仓储供应链的改进

A. 如何提高三方仓储在供应链中的竞争力

第三方仓储作为服务业，服务质量首先是第一位的。所以，无论第三方仓储企业的规模大小与否，服务质量都是需要保证的。

B. 仓储对于供应链来说有什么优势呢

①现场储备，在季节销售的最旺期即将到来之前，就能把各种存货堆放到最接近关键顾客的各种市场中去。
②配送分类，可以使顾客减少其必须打交道的供应商数目。此外，配送分类仓库还可以对产品进行结合以形成更大的装运批量，降低运输成本。
③仓库组合，通过运输组合进行转运，在经济上通常可以得到特别运输费率的支持，即给予各种转运优惠。

C. 如何改善仓库管理

仓库管理：
对于现行仓库而言都是基于人工的管理方式，无论是入库专还是出库都有可能产生很多人属为的失误，造成公司盘点困难，仓库核查成为难题。为了防止这种情况的频繁发生，需要对仓库进行规范化管理，从仓库的入库出库到盘点，都使用条形码来记录相关信息，节省手工记录的时间，减少人工操作的错误率。

防窜货管理：
在货物从总厂发出之后，各分公司出现窜货的情况，为了有效防止窜货，给定每一个货物唯一的条形码序列号，跟踪其发货记录，使分公司和总公司能核对所发货物是否正确。

优异的软件性能：
1、集成性极强。包括对企业内部业务的完整整合能力以及对供应链外部资源的整合能力。具有开放的与流行电子商务平台集成的能力。
2、业界最先进的技术。
3、先进的管理理念和前瞻性考虑。
4、极强的扩展能力。
5、优秀的可维护性和极低的维护成本性能指标可支持的最大用户数：无限制；可支持的最大并发用户数：无限制；吞吐量：只受到网络带宽的限制，系统本身无限制；响应速度：只受到网络带宽的限制，系统本身无限制。

D. 仓库管理的合理化建议

1、有效的人工管理。

劳动力是任何成功仓储最重要的因素，然而随着经济的发展，人工处理的程序越来越复杂。管理者采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效，激励工人，而且能够计算出任何一项给定任务所需要的时间。但是技术不是万能的，成功与否取决于如何应用这些系统。

2、通过智能系统和布局使柔性最大化。

应先把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。

3、与合作伙伴的仓储管理系统一体化。

一体化和货物跟踪是使供应链有效的关键因素。首先要寻求仓库管理系统和运输管理系统之间的衔接。任何系统集成的最终目标都是获得实时信息。这些信息有助于决定何时下订单，如何最小化运输成本以及如何充分利用拣选人员等等然而运用实时信息却可以准确、合理地在多节点网络中分配货物。

4、不要只局限于收货、储存和运送。

零售商希望收到其所需的货物，或是专门的推销商品，因此零售商之间的增值服务越来越流行。同样地，制造商也希望能为多个市场提供产品。要达到上述目的，就要使仓库尽量向上游移动。增值服务也有助于日益增长的网上订单的完成。

5、在仓库内安装逆向传动装置。

今天最容易被忽视的作业是仓库作业，但是对有效逆向物流的需求却不能忽略。产品的回收、处理、修理及退换对客户服务有着极其重要的影响，而且任何作业的神经中枢都是仓库。

6、在仓库内建设一个中枢指挥中心。

可以把任何一天的现有职工数与所需人数、要完成的任务进行比较，从而仓库在当天末就可以准确地知道各个部门甚至每名员工的绩效。不管这些任务是否集中管理，每一个岗位都会设计标准，而不是每一任务的同一标准。建立一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况。而且，项目经理可以作为仓库与外部客户联系的纽带，这样仓库就不用涉及过多的任务。

7、准确测量，快速反应。

测量仓库作业的绩效有很多方法，关键在于寻求最恰当的方法。从软件方面来说，事件管理系统可以大大提高仓库的响应速度。这种软件带有自动监视工具，当出现问题时，会提醒管理者。这样管理者就不必经常地检查运送的进程。而且，如果是小问题，它可以自动解决，只有那些非常复杂的问题才需要人工专家。

8、无线射频与语音技术的结合。

语音技术在处理低效的人工作业方面同样也很重要，尤其是对于那些能负担起投资费用而又想降低劳动成本的中型企业。无线射频技术和语音技术的结合将会空前地提高仓储作业效率。

9、最优化供应链中的仓库。

有效的仓储工具必须包括有严格限制的日常安排，订单发出次数计划和堆放管理计划，包括容量计划和动态定位。

10、不要被技术所迷惑。

根据实际需求引进技术。供应商非常乐于炫耀先进的应用软件，而不考虑仓储作业是否需要那样复杂的系统。当仓库引进新的仓库管理系统时，不应该机械地把所有现在使用的系统都丢弃。很多人都说，应该让业务适应软件，我们认为恰恰相反。

E. 如何优化物流供应链管理的五大步骤

随着第一、第二利润源泉开发潜力的缩小，物流这个第三利润源泉越来越受到重视。而物流配送体系是物流系统的重要环节，其配送效率的高低直接关系到整个物流体系运行效率的高低，进而影响企业的核心竞争力。连锁超市的物流配送具有小批量、多频次等特点，其配送成本的增加不仅仅体现在货运车辆数目的增加上，还体现在配送线路的不合理选择上，这些不合理性直接导致的结果就是配送效率低、配送成本高。为了降低企业成本，增强企业核心竞争力，物流配送体系的优化研究受到了广泛的关注。随着信息时代的到来，电子商务的出现，物流配送对实体店的销售也带来了威胁和打击。更多家庭和企业也采取了线上购买线下配送的方式。目前连锁经营超市物流配送模式主要有四种:供应商直接配送、自建配送中心配送、共同配送、第三方物流配送。本文以世纪华联超市配送中心为例，主要承担周边小区小型营业商店以及住户的生活需求。现为提高物流配送效率效率，降低配送成本并满足客户对配送时间的要求，有效规划配送路线，从配送路程长度按角度出发，提出车辆应怎样安排其配送路径。基于节约里程法建立模型，对世纪华联超市目前的配送路径进行优化，规划配送线路并且将优化配送后数据与优化前进行比较分析
由于连锁超市和物流配送在我国兴起的时间不长，还存在非常多需要解决的一些问题，因此我国的物流配送现状比预想中的要差很多，物流配送中心的建设尚还处于不成熟的阶段，所以并没有对我国连锁超市的发展起到很大作用。我国连锁超市物流配送存在的问题是十分明显的，这主要是由我国物流业起步晚、发展缓慢的现状所决定的，我国连锁超市物流配送中心建设很盲目，效率低下。并且由于我国企业比国外落后几十年，缺少现代物流和强大资金的坚强后盾。最重要的是配送服务落后功能欠缺。配送不是一般意义上的配货，是配合送的结合，有配货，分货，理货，送货。涉及到了仓储，加工，分拣，包装，运输等很多工作步骤。物流配送就是这些工作的有机组合体。世纪华联超市现存物流配送模式比较单一化，自建和自型配送的配送模式很阻碍现代物流发展和增加时间成本。
根据2009年8月1日颁布的《中华人民共和国国家物流标准术语》的相关内容，所谓的配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户
节约里程法是用来解决运输车辆数目不确定的问题的最有名的启发式算法。配送是仓库与门店的连接点, 在超市运营中发挥着不可或缺的作用。本文从配送路程长短对超市成本影响角度出发，建立基于节约里程法的工作安排模型，最终较好地节约了超市的配送成本，为超市创造更好的经济收益。
本文首先阐述了节约里程法的定义及vrp路径优化定义及方法。，然后选取以世纪华联超市二号桥店为中心周边的十家店铺为例分析其配送路径问题。并用节约里程的方法优化其配送路径问题。物流配送改善的应用，最后对应用 过程中存在的问题提出了优化建议（vrp路径优化分析）。具体分析了节约里 程法在配送路径优化中的应用方式与应用效果。运用节约里程法对世纪华联连锁超市配送线路进行规 划，经多次求解，规划出线路短、耗时少、运输成本低的配送路 径，对企业的配送路径规划具有重要参考价值。节约里程法 的原理简单、操作容易，便于推广。实际应用中建议综合考虑 交通状况、客户的特殊送货时间等因素，克服节约里程法的缺陷。
通过实例应用分析可以得出，节约里程法可以很好地提高配送效率，降低企业成本，提高企业竞争力。同时对节能减排、减少环境污 染、减轻交通压力有着重大的社会效益。但是用节约里程法求解最优路线得到的并不是最优解，而是一个较优的配送线 路方案。不过节约里程法可以在较快的时间内求出一个相对较优的结果，实为目前解决线路优化的最佳选择。节约里程法原理是依次将运输问题中的两个回路合并为一个回路，每次使合并后的总运输距离减小的幅度最大，直到达到一辆车的装载限制时，再进行下一辆车的优化。优化过程分为并行方式和串行方式两种。
利用节约法确定配送路线的主要出发点是，根据配送中心的运输能力和配送中心到各个用户以及各个用户之间的距离来制定使总的车辆运输的吨公里数最小的配送方案。另还需满足以下条件：
（1）所有用户的要求；
（2）不使任何一辆车超载；
（3）每辆车每天的总运行时间或行驶里程不超过规定的上限；
（4）用户到货时间要求。

我们在今后的物流配送中也可以用到vrp建立模型，基于节约里程的方法进行分析。
在运输组织中，选择时间短、费用省、效益好的物资调运方式，是关系到降低物流费用的重要问题，因此对运输路线问题进行优化设计很有必要，除节约里程法外，优化运输路线的方法有线性规划、图上作业法、表上作业法、节约里程法等，通过运用这些数学方法进行量化分析，选择最佳运输路线，达到降低运输成本的效果。
的要求，对物品进行的分割、拣选、组装、加工、包装等一系列操作，按照用户指定的时间送到顾客指定地点的物流活动。在这些作业中，制定配送路线优化方案是一个非常重要的问题。也是供应链研究中的一项重要内容。在配送作业中，管理者需要采用有效的配送方案提高物流服务水平，降低成本。配送方案是指配送中心根据不同客户下的订单，进行合理的拣货、分货、包装、配载后， 用不同车辆来组织配送的活动。其重点内容就是根据不同客户的需求量来合理分配车辆和选择优化路线。但是，在实际的运作过程中， 由于城市管理中存在着诸多问题，例如，城市道路限行、单行道等， 再加上从事配送的车辆工作条件复杂，配送服务对象网点分布较散， 客户所需商品琳琅满目等多重因素的影响，不仅服务对象多，货物种类繁杂，而且运输服务地区内客户要求送达时间也不尽相同。因此，如何求解优化配送方案就成为当今探究的重要课，得出结论节约里程法可有效提高配送效率，降低物流配送成本。

F. 如何完善供应链管理

转载以下资料供参考

供应链管理流程
1．交付。包括订单管理、仓储/执行、内定制化容/延迟、 交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户 伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理 2．退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、 管理客户预期 3．执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品/服务创 新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、 商务管理、质量、安全、行业标准

供应链管理关键
（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力 （2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包 （3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益 （4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进 （5）利用信息系统优化供应链的运作 （6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。

G. 论述供应链管理的改进策略主要包括哪些内容

1) 供应链管理要求采用合适的管理策略 不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。 2) 供应链管理是对供应链上各协同业务的管理 协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。 供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，业务流程和业务标准的协同要求往往是同步的，供应链企业协同一致实现共同战略，是协同的最高级层次；供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。 3) 供应链管理以订单协同为核心，实现订单的快速响应 订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。要求对订单快速响应。 4) 供应链管理对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理 供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心的渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。 5) 供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低 供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。 6) 供应链管理的实现要应用信息技术 供应链的直接处理内容是供应链上相关企业的信息资源，信息资源的处理依赖于信息技术的应用。

H. 帮我总结一下企业供应链管理中存在的问题

面向企业外部的供应链库存问题分析在面向企业外部的问题当中，最突出的有如下几个方面：

首先，落后的供应链库存管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。

其次是供应链成员间相互挤压十分突出。包括下游节点挤压上游节点、强势节点挤压弱势节点和同类节点的相互挤压等。这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压。这种挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。

第三是供应链成员之间存在严重信任危机。包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。在供应链库存控制运作中，没有规范的机制来约束供应链上的企业应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息，并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。

对外部物流资源利用不够，落后的物流能力严重影响企业库存控制能力的问题也表现得非常突出。现在不少企业都存在国外采购，但采购提前期周期长是大多数企业的突出难题，如果充分利用外部物流资源可以大大缩短采购提前期。

面向企业内部的供应链库存问题分析

在面向企业内部的问题当中，主要讨论突出的三点：一是企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想；二是企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化；三是企业内部库存控制技术条件与环境相当落后。

研究发现，影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产计划、需求计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存（或整体的物流）进行控制的思想。图1是案例企业1的决策流程，目前，我国许多扮演供应商角色的制造企业都采用这种生产／库存管理决策方式。企业的物流主要靠制造商的月订单拉动，同时对库存进行必要的管理控制以响应制造商的适时需求，进行紧急补货。这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以担负和应付。图2是案例企业2的决策流程，这种模式被较多最终产品制造商采用。这类企业往往以目标定生产，以生产定滚动需求，以滚动需求和供应市场价格定物料采购，成品则看销售的业绩。这样造成仓库被动发生出入库操作，本质上没有库存控制。

企业内部的绩效评价和激励机制对企业库存控制的影响作用较为隐蔽，但应给予足够的重视。企业中典型的一种现象可以充分说明这个问题。例如，生产部门在原计划外自行决定超额生产，向原材料库申请提料，因为原供应计划没有这部分的供应计划，因此表面上看，原材料出现缺货现象。仓储部门向供应部门发出通知，让供应部门组织采购，供应部门则称采购周期要长达近两个月，要做好这个供应的困难很大。因此，供应部门申请允许采购大量物料存储备用。结果，企业库存水平自然提高，物流周转减慢，库存及相关成本增加。分析出现这种现象的原因，发现有这样的因果关联关系，因为超产是有奖金的，至少是没有惩罚的，所以生产部门会出现超产行为。但表面上出现了缺货，供应部门在考核时是要受到一定责罚的，为了自己的利益，供应部门总试图在采购资金允许范围内增大采购量，交给仓储部门完事，并在报采购提前期时给出很大的余地，以便自己在考核时得到更高的评估或者更少的责罚。仓储部门则因为库位等客观原因，陷入对大量库存的管理困难中，也会因此影响部门的考核结果，所以仓储部门一边为不能满足提料请求着急，一边又抗拒接受大量采购来的物资。企业这种混乱的行为本质上是因为企业在物流管理上存在问题，但重要的是绩效评价和激励机制加重了管理上的问题。

企业自身的库存控制技术条件是已经被充分认识的，但要改变这种状况却似乎很难。企业没有基本的分类管理，无库存控制之下的采购机制，对重点物料的控制完全靠经验决策；没有信息化系统，没有有效的信息共享方式，更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。调研发现，在我国许多制造型企业都处于这种状况，这样的企业之所以盈利，依靠的通常主要是在某些独享性技术、特殊的政策保护和处于成长中的市场等。从长远看，这是危险的企业行为。
回答人的补充 2009-05-08 18:02
面向企业内部的库存控制对策

解决企业面向供应链管理的库存控制问题，需要从面向企业外部和面向企业内部两个层面入手分别采取相应的对策，这需要更多的深入研究。对大多数制造型企业来说，能够从自身做起、收到显著成效，并且能影响供应链上下游企业，合作态度的，是从面向企业内部的问题着手采取行动。

首先，企业的当务之急是改变企业物流决策的机制。物流决策机制从本质上决定着企业的生产运作管理与物流运作绩效及库存状况之间的因果关系。图3给出了一种企业的物流控制机制流程。该机制下，原材料和成品的库存控制相对与生产计划和采购计划，是相对独立并主动的，即企业是根据对库存的控制进行采购和为生产服务，并根据对成品库存的控制规划生产。这种决策机制的转变关键在于对不同功能部门的职责和权利的重新设计，以在不同部门之间形成新的决策流关系。

要促进这个机制的实施，需要有一个有效的部门绩效评价和监督考核机制进行激励。企业必须制订合理的物流绩效评价指标体系，并通过科学的研究给出本企业合理的绩效评价参考标准，才能正确认识企业自身在物流运作上的长处和不足。在能客观评价自身绩效的基础上，将对各部门及岗位的考核与企业总绩效挂钩，在考核指标上充分体现岗位与绩效之间的客观因果关系，而不是表面的工作量度，才能激励各部门及岗位为企业总体绩效努力，有效抑止各部门偏离企业整体利益的行为。绩效评价和考核指标体系的设定也是当前研究的一个热点，不妨从如下几个层面考虑彻底改变现有的机制： ·应用先进技术对企业可能达到的最佳绩效状态进行科学预测评估，或者采用同类最强企业的数据作为标杆基准参照，来评价企业实际的绩效发挥水平；

·将以部门为单位的考核体系转变为以物流过程为基础的考核体系，奖惩制度以物流过程的效率为准在合作部门之间分配；·研究建立企业严格、规范的物流管理标准，以标准为约束，对照考核各部门及岗位的执行情况，使考核客观体现部门行为与物流控制结果的因果关系；

此外，加快企业信息化建设，采用先进的信息技术和决策支持技术，保证信息的畅通和共享的实施，能对不确定性因素作用下的不同策略进行可靠的评估、预测和对比分析，从而实现决策科学化、控制信息化、策略动态化是解决库存控制问题的技术保证。

I. 如何建立物流仓储供应链管理体系

供应链能力的体系建设，不是一蹴而就的。你可以了解一下仲量联行，这家企业版凭借其在全球供权应链咨询及供应网络布局实施的深厚经验，近日也在中国正式推出了供应链咨询与实施的集成服务，帮助企业更好地洞察市场与运营环境，能够帮助企业节约成本、提升效率并降低风险。

J. 怎样改善供应链管理

传统的物流系统供应链不是特别畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题专，即出现短路。另外属这种库存成本比较高，物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。传统物流系统中，部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，大家都看着自己的利益，为本部门的利益着想去做物流工作。这些都是在传统物流中存在的弊端。
传统物流存在供应链短路、市场反应慢、不利于物流总成本控制、库存管理存在效益背反、各自为政的山头主义以及协调困难这样一些弊端。要有效改善供应链管理，就要使供应链库存透明化，并且可以通过应用库存软件加快反应速度，通过组织再造与流程重组做到一把伞管理。电子商务物流系统大大提高了整个供应链运作的效率，并且缩短了时间，从而降低了整个供应链的成本，提高了市场销售中产品的竞争力.