运输企业服务平台

1. 全国网络货运平台哪家好

您好，首先我们需要了解一个好的网络货运平台它应该满足什么条件内才能算一个好的平台！
选择网络容货运平台时，需要考虑将来可能会产生的需求对需求方进行定制；
考虑平台的综合性价比；
平台运营的安全性，包括数据安全性，平台运营稳定性等等；
服务与售后也是非常重要的；
好伙伴旗下的货超多-网络货运平台上可以实现全部订单在线传输、在线追踪反馈、电子回单、电子账单以及握手交接，实现运输全程无纸化，使得运输全程更加透明，提升内部管理效率的同时，也大量降低了运营与管理成本，向客户提供更好的服务体验。

2. 运输企业服务对运输企业有什么意义

服务好了，才能有更多的客户，提高客户体验，提高竞争力，把同行业者甩在后面。

3. 网络货运平台与无车承运人平台有什么不同

早在7月1日，交通运输部已将运输部使用的无车承运人确定为“网络货运”。比如货超多无车承运人平台也是货超多网络货运平台，所以这两者之间都是同一个意思。本质也并无区别。

4. 网络货运平台与物流信息平台有什么区别都是一样的吗

网络货运平台是指经营者依托互联网平台整合配置运输资源，以承运人的身份与托运人签订运输合同，委托实际承运人完成道路货物运输，承担承运人责任的道路货物运输经营活动。
物流信息平台是指将运输业务的需求信息和供给信息配对，实现运输业务交易。
以好运联联平台为例，从业务模式上看，网络货运企业的本质属于交通运输服务而非物流辅助服务，企业需要承担承运人责任，这点是与物流信息平台最大的不同。

5. 运输管理信息系统如何帮助企业实现运输服务最优化和利润最大化

最大限度地获取利润是企业赖以生存发展的前提，也是企业的基本目标。企业的一切经营活动都是围绕着 绕企业利润为核心而展开的。所以实现企业资源的最优化管理，尽最大可能赢取最高的利润额度是企业的终极目标。所以企业的宗旨应该是：一切都是为了创造利润
显然，提高企业的利润有很多途径，有合法的，也有非法的。由于我国税种较多，且税率较高。不少企业为了提高利润而进行偷税漏税。当然也可以通过合法的手段来避税，减轻企业负担，我在这里讲的是企业成本控制来提高企业利润的做法。在本文中，成本控制中的成本指的不仅仅是企业生产产品的原材料，人工，资产折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而是比产品成本含义更为广泛的一个概念。是生产一种产品所需的全部费用。目前在我国上市公司中，很多公司的成本失控，都是只重视生产成本的控制，而忽视了其他耗费的控制。
一个体制完善的企业，并且无偷税漏税现象，至少说明企业内部的成本控制机制良好。而能够最大限度的节约成本，才能为企业赢取更大的利润。这是企业赢得生存发展的根本条件，离开这个条件，企业也将丧失竞争力，最终只能选择惨淡退出这个社会大舞台。
目前我国大多数企业在成本管理与控制方面存在不少的缺陷，主要表现在以下几点：
（一）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（二）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（三）成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1 用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2 分配越来越多与工时不相关的作业费用；3 忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
（四）企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
因为传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
下面举日本大名鼎鼎提高的TOYOTA公司作例子，来说明外国企业怎样摆脱传统模型，走出了一条新型的企业成本管理模式。公司为了提高世界市场竞争力，力求降低成本，首先从库存成本开始做起，提出了零库存理念。即努力将公司的库存量变为零，按时完成任务，准时交货。日本TOYOTA公司刚开始进入中国市场的时候，有美国，德国等强手与其交锋，竞争激烈可想而知，但最终是日本TOYOTA公司胜出，靠的就是成本的缩减。首先日本TOYOTA公司在中国选定一个城市作为总公司的代理商，而在周围不超过百里的范围遍布着不同的供应商。总公司花了整整三年的时间使代理商与供应商之间形成默契。如这个月到底生产多少辆汽车，不是2500也不是2000辆，而是精确到2047辆，一辆不多，一辆不少，彻底地达到零库存的要求。为什么能达到这种效果呢？首先主管人员会先打电话通知轮胎供应商要2047套汽车轮胎，要汽车玻璃供应商要2047套玻璃，要汽车外壳供应商要2047套汽车外壳。并且都约定在某个具体的时间段。到时所有的供应商都到齐了的时候，卸货，开工，现场组装汽车零件，这样2047辆汽车就完成了。也许你有疑问，怎能保证汽车的质量问题呢？因为代理商在每个供应商的厂房都有质量督察员检查产品的质量问题，直到达到满意程度为止。因为产品品质优良，价格公道，信誉良好，公司的资产周转快，资金回笼速度快。所以公司的现金状况优化，降低了投资风险，也进一步提高了公司的举债能力，企业资金形成良性循环，给公司带来了巨额的利润回报。
从这个例子我们可见，成本管理与成本控制对企业利润的影响力有多大。而显然库存成本对大多数工商企业的影响也是十分明显的。而存货，作为流动资产，在企业成本管理中扮演着举足轻重的角色，它是企业从事生产经营活动的基本要素，所占比重较大。管理好存货，对于保证生产经营的顺利进行，加速资产周转，提高资产运用效益，降低成本和增加盈利具有重要的作用。为了解决存货难题，早在20世纪30年代就出现了库存订货点理论，基本MRP（物料需求计划），闭环MRP，MRPⅡ，ERP（制造资源计划）等管理理念，但都没有满足人们的要求。随后有陆续产生了JIT（just -in- time 准时生产制造），敏捷制造等新的理论试图诠释并解决存货难题，可显然处理得不尽如人意。而日本TOYOTA公司提出的零库存理论，给人一种全新的感觉。值得借鉴并推广。根据我国企业的实际情况，要作到零库存显然并非易事，难度和挑战性都非常大。日本TOYOTA公司也是耗费了大量的物力人力才有成效。所以首先企业要先预测好存货的资金投放量（即需求量），规划订货成本的次数，保持合理的实物储备量和资金占用量，解决存货与生产、销售之间的关系，提高存货的流动性，尽量避免存货积压，减少年储存成本。建立和健全企业内部管理制度，有效地组织日常的收，发，保管等工作。根据预测合理的存货占用水平和计划，控制存货规模，保持各项存货之间的合理比例。同时定期或不定期地对存货管理的状况和效果进行分析、考核和评价，找出问题，总结经验，以加速资产的周转。
在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。
而对于市场观念不强的企业来说，最重要的就是努力提高企业对市场的灵敏程度。因为只有市场灵敏度提高了，才能准确把握住市场先机，抢在竞争对手之前，进入市场、占有市场、稳住市场。也就是兵法所说的先发制人，后发则受制于人。商场如战场。随着市场的进一步开放，现代社会，企业之间的竞争也呈白热化趋势。所以在商战中，处处讲求“先”，先发制人，也就取得胜利的关键。除此之外，更要好好把握商战中的战机。民间流传的陶朱公商训“能知机，售贮随时，可称名哲。”《吴子兵法．治兵篇》：“用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”在战争中，毫不犹豫地扑向敌人，往往是取胜的重要条件。作战要讲时机，竞争也要讲时机。机不可失，时不再来，所以企业应重视这一点，以免贻误商机。
郭惠云、基础会计、东北财经大学出版社揭暄、方飞、兵经百篇、广西民族出版社

6. 有没有需要物流运输方面服务的企业公司

你好!
我是西安某高校09届物流专业毕业生,能否在贵公司西安分公司找到发展机会? 本人成绩优秀见多识广人缘特好,希任职于市场部.
期待您的赏识
小张
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7. 运输企业服务的意义

运输企业是指以营利为目的，使用民用航空器，汽车，火车，轮船等交通工具运送旅客、行李、邮件或者货物的企业法人
设立运输企业，应当向有关部门申请领取经营许可证，并依法办理工商登记；未取得经营许可证的，工商行政管理部门不得办理工商登记。
设运输企业，应当具备下列条件：(一)有符合国家规定的保证运输的交通工具；(二)有必需的依法取得执照的驾驶员；(三)法律、行政法规规定的其他条件。
运输企业的组织形式、组织机构适用公司法的规定。运输企业应当以保证货物及时到达目的地，提供良好服务为准则，采取有效措施，提高运输服务质量。运输企业应当教育和要求本企业职工严格履行职责，以文明礼貌、热情周到的服务态度，认真做好旅客和货物运输的各项服务工作。旅客运输货物延误的，应当及时通告有关情况。

8. 传统道路运输企业如何向现代第三方

物流企业转型 在当今竞争日趋激化和社会分工日益细化的大背景下，传统道路运输企业向现代第三方物流企业转型已成为大势所趋。为鼓励物流业的发展，近年来，中央及省市均出台了有关物流业发展的规划和政策，为传统道路运输企业转型和升级带来新的机遇。如何抓住机遇实现成功转型，是传统道路运输企业面临的共同课题。本文抛砖引玉，谈几点粗浅认识。一、现代第三方物流的定义及主要特征（一）定义：国家标准《物流术语》将第三方物流定义为“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。”这是一个广义的行业定义，其业务功能包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等方面。狭义的现代第三方物流企业，是指从事这一物流行业的经营实体。现代第三方物流业不是传统运输业的延续，而是一个新型的跨行业跨部门、跨区域、渗透性强的复合性产业。（二）主要特征：1、关系契约化。物流经营者与物流消费者之间业务关系的规范，物流联盟参加者之间责权利的划分，都是通过契约的形式来实现的。2、服务差异化。对第三方物流企业而言，一方面要根据不同物流消费者的消费需求提供不同的物流服务和增值服务，另一方面也要根据市场竞争的需要形成自身服务特色。 3、信息网络化。信息化是第三方物流的生命。信息技术的应用程度直接影响着物流的效率和效益。4、功能专业化。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求。5、管理系统化。第三方物流需要建立现代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。二、转型的目的和基本条件（一）目的：道路货运企业向现代物流业转型，目的是出于谋求自身生存和发展的需要。经营业绩好的货运企业，基于物流市场的巨大需求，希望通过向物流企业来转型谋求更大发展，从而获取更大利润。经营困难的货运企业，寄希望通过转型给企业生存和发展带来转机。传统道路货运企业向第三方物流业转型只是其中一个途径，其根本是通过应用现代物流的服务理念、运行模式和管理方式，提升企业服务水平，实现又好又快及可持续发展。（二）基本条件：第三方物流业，既是产业，又是一个系统，投资大、风险大、涉及面广，并不是所有传统道路运输企业都能为迎合大趋势而无条件进行转型的，避免盲目性，转型是需一定条件的。对于规模相对较小的企业，可考虑在优势项目上做精、做优，积累一定能量和实力后再考虑转型。传统骨干道路运输企业转型也需具备或基本具备以下条件：1、企业管理层具有现代物流理念。2、具有一定的企业文化基础和较强的工作团队。3、具有一定的现代物流设施基础和较强的资源整合能力。4、具有初步的物流信息管理系统。5、企业有较稳定的客户群和一定的市场占有率。6、企业具有较好的运输服务质量和市场信誉。三、转型的基本对策按照国家《物流业调整和振兴规划》、《山东省物流业振兴发展规划》确定的“市场配置资源，政府营造环境”的原则，传统道路运输企业，尤其是大型骨干运输企业要紧紧结合企业和当地实际，在政府的指导下，对企业转型进行深入的调查研究，科学准确定位，并制定转型的系统规划。在此基础上，要把工作重心放在搞好规划引导，改善物流基础设施，建立区域型物流网络，完善物流服务功能，搭建物流公共信息平台，提升物流资源整合能力，引进、培养物流专业人才，争取政府扶持政策以及积极营造良好的物流发展环境等方面，多管齐下，有序推进。（一）打破传统思想，树立现代物流新理念。随着我国市场经济的快速发展，现代物流业对道路货物运输业的影响越来越大，传统的道路货运企业的生存和发展面临严峻挑战。因此，传统的道路货运企业要切实转变传统的以增加运力、扩大投入为主线的发展思路，以《山东省物流业振兴发展规划》的实施为契机，以实现向现代第三方物流业转型为目标，树立现代物流服务理念，引入现代物流业的运行方式、管理模式和组织形式，推动传统货运企业的服务创新、管理创新、机制创新，从而确保企业实现持续、快速、健康发展。（二）制定转型规划，为转型和发展提供智力支撑。转型规划是指引企业发展方向、明确企业的业务领域、指导企业的资源配置、指明企业的发展策略和发展措施的纲领性文件。制定转型规划，是传统货运转型工作的第一步，坚持规划先行，可以少走弯路。制定规划要把握“以市场需求为导向，以现代物流为特征，超前规划、分段实施、统筹推进”的基本原则，全面明确企业转型的战略目标、总体思路和具体措施，并且在实施中注意结合实际，不断加以改进和完善。（三）健全基础设施，为转型和发展提供硬件支撑。现代物流比传统货运的服务功能更完善，标准化、流程化程度更高，这自然也对基础设施提出了更高的要求。改善基础设施，拓展服务功能主要有两个方面：一是根据本区域物流发展情况和企业物流业务覆盖情况，科学布局，建立物流园区、物流中心、仓储中心、配载中心、配送中心等物流服务节点。二是根据企业物流节点业务需要，改善节点基础设施，扩展完善运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等服务功能，为客户提供更多的服务。（四）建立业务网络，为转型和发展提供网络支撑。传统道路运输企业经过多年的发展，大都在本区域内形成了明显的比较竞争优势。向现代第三方物流企业转型，非常关键的工作之一就是要按照现代物流的标准打造区域物流网络，守好大本营，构建市、县、乡三级网络，为企业物流业务对外延伸扩张构筑坚强的战斗堡垒。在这方面：一是要广泛扩展业务，力争与区域内物流业务需求较大的企业建立业务关系，形成战略合作同盟，为区域物流网络建设提供业务支撑。二是要提高区域内物流配载、配送能力，通过物流业务进行区内网点链接，形成场站为节点，以业务为支撑的县市乡三级物流网络。三是加强与铁路等其他运输方式的合作，提高企业区域内综合运输能力。（五）构建物流信息平台，为转型和发展提供信息支撑。传统物流只有融合信息技术才能称之为现代物流，物流企业信息化是现代物流企业的核心，是现代物流企业发展的必然要求和基石。传统道路运输企业要实现向现代第三方物流的转型，必须首先实施企业信息化改造，建立三个信息化平台，即物流电子商务服务平台、企业物流管理公共信息平台和物流运输配送管理信息平台。物流信息平台应拥有政策法规、基础设施分布、供需方信息、价格信息、运输信息、仓储信息、流通加工服务信息等方面的内容，便于客户快速、安全、准确、低费用的实现信息共享和商务协同，达到信息资源的高度融合，实现商流、交通流和信息流的结合。（六）加快专业队伍建设，为物流转型和发展提供人才支撑。现代物流产业是一个技术密集型的新兴产业，传统道路运输企业物流教育滞后，物流理论专业知识缺乏，复合型人才短缺，与现代物流的要求差距较大。因此，物流企业要把培育物流专业人才作为向现代物流成功转型的关键来对待。针对现代物流人才缺乏的实际情况，可以采取以下措施加快人才的引进和培养：第一是加强企业现有物流服务从业人员的培训，逐步提高整体素质；第二是建立物流从业人员持证上岗制度，鼓励员工报考助理物流师、物流师和高级物流师；第三有计划地引进从大专到研究生多学历层次、复合型的物流人才；第四是定期选送骨干技术人员到高等院校或国内外大型物流企业进行学习；第五是从薪酬待遇、体制机制入手，创造良好的人才成长环境。（五）实施业务流程再造，逐步向现代物流迈进。道路货运企业向第三方物流企业业务转型的基本模式：依托企业的主要客户，按照委托企业的物流服务要求和标准来改造现有运输资产的结构和功能，并实行业务流程再造，为特定的生产制造或者特定的流通货物种类，提供专业化的物流服务。业务流程再造一般有三种情况：一是沿供应链向下延伸，即在制造商的产品销售渠道内提供物流服务；二是沿供应链向上延伸，即在制造商的物料供应渠道内提供物流服务；三是包厂物流服务，即与制造企业结成战略发展联盟，除制造商产品在车间的生产环节外，其余的物流服务统一由物流服务企业包揽。（六）搞好内外资源整合，打造物流产业链。传统道路运输企业在车辆、场站、设备、人才、网络、信誉、管理体制机制等方面积累了丰富的资源，在向现代物流转型上具备了一定的基础条件。但是，这些资源受传统货运业务单一的制约一般都较为分散，缺乏系统性。因此，根据客户多样化的物流需要和现代物流发展的趋势，要注重发挥自身优势和条件，通过引入、分包、合作、结盟等多种方式，整合内外物流资源，打造现代物流产业链。（七）创新经营模式，实现转型的稳步过渡。在市场经济和全球一体化的今天，以货物配送为主线的单一经营模式已无法满足企业跨越式发展的客观要求。尤其，近年来受金融危机和燃油税改革的双重冲击，道路货运企业经营普遍困难。当前面临着既要搞活经营保稳定，又要转型谋发展的双重任务。为此，本着先搞活，在转型的指导思想，搞好市场分析，找准目标市场，创新经营模式，实施重点突破。要充分发挥现有和潜在经营优势和条件，重点在包厂运输、大宗货源、专线运输、配送配载运输等业务上进行拓展，并有序向现代物流推进。积极探讨运贸一体化和汽贸经营并取得新的发展。同时，除重点开发城市物流外，针对具有广阔市场空间的农村物流市场，充分发挥企业网络化优势，搞好农产品外运，实现农业及企业的双赢。四、注意的问题（一）在转型决策上,用柳传志的话说“三不做”，即“没钱赚的事不做，有钱赚但投不起钱的事不做，也有钱赚也投得起钱但没合适的人去做的事不做。”（二）在转型理念上实现“四个突破”。第一：突破单一的运输环节，构建包括运输在内的第三方物流服务供应链；第二：突破传统“以我为主”的运输服务导向，变为以客户需求为导向，客户需求什么，我提供什么样的服务；第三：突破自我生存发展的观念，变为与客户建成战略合作伙伴，实现长期共赢和发展。第四：突破由各自为战式的粗放经营管理向集约化经营管理转变。（三）在转型对策上明确“五个原则”。一是应本着“先搞活，后转型”的原则；二是“因地制宜、因企制宜”的原则；三是“先做成，再做强，后做大”的原则，四是“先区内，后区外，循序渐进”的原则。五是“自我挖潜与向先进企业学习”的原则。（四）在转型问题上把握“四个明确”。第一：明确转型定位和经营切入点，突出经营重点；第二：明确自身特点和现状，在巩固现有经营的前提下寻找突破口；第三：明确内外政策，主动争取政策支持和政府扶持；第四：明确转型规划，做好投入与回报、自建与合作文章。（五）在转型方向上强化“三流合一”。“三流”即物流、商流、信息流和资金流。现代物流既不是简单的物流形式也不是一般的商品配送，“三流”结合是现代物流发展的重要方向，也是传统道路运输企业提升运营能力、推进现代物流提高效益的必由之路，如果说就物流抓物流、就信息抓信息、就结算抓结算，现代物流的路子只会越走越窄，业务量越做越小。（六）在转型投入上避免“两全”。