运输呆滞

『壹』 金鱼不爱游动！浮在水中精神呆滞，不吃食怎么办

在饲养观赏鱼的过程中，经常会发现某些观赏鱼出现了神情呆滞、不愿游动的现象，很多新鱼友不知道该如何考虑和下手。

其实呢？观赏鱼本身就是个活物，它们绝对有它们的心情和思想，因此按理说这个问题并不是那么容易判断，我们需要从多方面考虑问题。

今天我们主要讲新鱼入缸可能出现的上述情况。

第一个就是折腾过重、需要休养
这个原因如果成立，那就是最简单的处理方式了，主要是由于观赏鱼在远途运输中备受折腾所致。

包括了水温的三番五次变化，颠簸劳累以及水质可能备受污染。

假设我们的鱼缸水质很好，可以适度提高一下水温，让它们静养即可。

第二点是水质不适应问题，也就是我们自己根本没有提前养好水
关于这个问题，我曾经说过无数次，水质不好是没有任何招数的，尤其是鱼缸较大，根本不可能迅速整出来一缸好水或者迅速换出来一缸好水。

那么由于过度的新水刺激和不适应，观赏鱼就会失去活力，这种情况下，唯一的方法就是要靠观赏鱼自己去适应。

或者是发现过于严重的，使用较好的小水体，单独静养隔离。

如果是观赏鱼不适应水质，或者水质刺激过重，观赏鱼的体表必定会有所显现，比如红血丝等，我们是可以观察到的。

如果是水体毒素严重超标，观赏鱼可能就会烂鳃、浮游水面无法呼吸。

第三点是原有疾病开始大面积爆发
由于多种原因一起折腾这些鱼，有可能导致某些本身就有病或者体质很弱的观赏鱼，它们的原有疾病开始迅速爆发。

无论是肠炎、内寄、烂鳃、水霉等情况，都不是无据可查的，我们根据其具体表现出来的疾病，依次治疗即可，哪种病情最为严重，就先拿哪种疾病开刀，小病可以暂且不理会。

第四点就是交叉感染，常见于不同品种观赏鱼、不同批次观赏鱼胡乱混养
这个问题，我们自己当然是心中有数的，如果是病毒类疾病，那就不必治了。

同样的道理其他疾病必会有所表现，还是依据表现出来的不同症状予以相应治疗。

包括了各种外带寄生虫，白点之类的，都有可能互相传染，这个和交叉感染还不太一样，肉眼也可以观察的到。

『贰』 对于连续驾驶中型以上载客汽车，危险品运输车辆以外的机动车超过（ ）个小时未停记六分

对于连续驾驶中型以上载客汽车，危险品运输车辆以外的机动车超过（4）个专小时未停记六分属.

『叁』 仓库管理应该注意那些问题．

1、库存商品要进行定位管理，其含义与商品配置图表的设计相似，即将不同的商品分类、分区管理的原则来存放，并用货架放置。仓库内至少要分为三个区域：

第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式储存；

第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；

第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。

2、区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用。若储存空间太小或属冷冻（藏）库，也可以不固定位置而弹性运用。

3、储存商品不可直接与地面接触。一是为了避免潮湿；二是由于生鲜仪器吸规定；三是为了堆放整齐。

4、要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。

5、库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。

6、商品储存货架应设置存货卡，商品进出要注意先进先出的原则。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同颜色的标签，以明显识别进货的日期。

7、仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通，以便到货的存放。此外，还要适时提出存货不足的预警通知，以防缺货。

8、仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业时间规定。

9、商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。但有些商品（如冷冻、冷藏商品）为讲究时效，也采取卖场存货与库房存货合一的做法。

10、仓库要注意门禁管理，不得随便入内。

(3)运输呆滞扩展阅读：

进行有效的仓储管理需要考虑下面几个方面：

1、是否能够分配好人力资源进行有效运作是高效仓储管理的重要评判标准之一。

人工管理技术可以帮助那些被员工困扰的仓储企业，辅助管理者决策所需仓储员工的数目，并且可以采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效。

另外，公司应该提供激励措施给由员工组成的团队而不是个人，发挥团队的最大潜力。有不少仓储管理系统缺少在人工管理及绩效考核方面的考虑，或者是缺少对人工管理这一功能的衔接。

2、仓库布局设计和设备的改进作为物流流程整个系统的枢纽，仓库的设计布局是否合理影响着整个库内作业效率。

例如可以把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。

3、开展额外的增值服务

仓储的功能在现今已不仅限于单纯的存储功能了，所以，提供额外的增值服务，如流通加工、组合包装、贴标签等可以实现仓库的额外增值功能，提高收益、提升客户满意度

4、仓库内的中枢指挥中心

中枢指挥中心可以是一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况，同时维系外部客户联系。指挥中心应该包括两部分：人和系统。

仓库管理系统除了能够实现包括进出货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、、商品与货位基本信息管理、补货策略、库内移动组合等“墙内”的系统功能之外，还要考虑仓库管理系统和运输管理系统、客户管理、员工管理系统之间的衔接。

『肆』 如何有效降低企业物料库存及防止呆滞料的产生

一、 建立健全整合型物流对于一个集团企业，分散型物流虽然能更准确、有效的满足物料生产需求，做到物料计划与配送的及时性，但同时也存有不足。首先，物流体制很难统一。旗下子公司都是一个健全的生产链，各个公司都结合自身物料、生产以及计划体制规划该公司的物流体制；其次，人员浪费严重，且人员的专业性参差不齐；再则分散型物流减小了采购谈判力度，不便于优化供应链，给物流作业带来影响；同时，分散型物流还增加了物料种类，增加仓储，导致整个集团公司存货提高。对于一个大型的生产型集团企业来说，整合型物流能有效的解决分散性物流以上之不足。更能有效的控制企业之存货和防止呆滞料的产生。1. 整合型物流能提高物流的调达频度，相对分散性物流多批小量订购，起到减小企业资金积压，扼制呆滞料产生。2. 整合型物流能有效节制共通材料的存货和呆滞料的产生。供应商为平衡生产，减小成本，都有最小订购量（MOQ）。企业在物料预算及订购时往往考虑最小订购量（MOQ）以及最小包装量（MPQ）等因素，所以在订购与需求之间存在一定差异。如企业能通过整合型物流，对共通材料采取集中核算及订购时，可以有效的减小需求与订购之间的差异，防止共通性物料的呆滞料产生。另外，一些需求量较小的共通性物料，通过整合型物流也能小批量多批次订购，减小企业的存货资金及存货危险。 但是整合型物流较分散性物流迟缓，物流人员也更高。且对非共通性物料没有价量优势。二、 推行ABC存量订购ABC分析法简单的说法就是：重要的少數，不重要的多數。企业为减少资金积压及缓解资金压力，首先要对企业所耗物料进行分析。对占用资金较大部分之物料及A类物料采取以下措施。1.多批次小批量订购；2.制定此类物料的安全存量；3.制定该类物料的短中期需求计划；4.建立健全VMI供应链，即供应商管理库存。在保障物料需求的前提下又能有效的将资金压力转嫁给供应商。但是，VMI方式往往有两大先决条件：首先，企业为供应商的主要客户体；其次，在价格上同一般供应比较相对较高。5.寻求第三方物流参与方式。若企业大部分供应商都为就近供应商，则采取第三方物流能起到以下之作用：（1）能确保物料之及时供应，做到物料之JIT运作；（2）有效的保证了小批量、多批次订购，有利于降低企业存货减小不必要的资金积压；（3）降低物料之运输费用及供应商包装物回收，从而降低物料采购单价，增加产品价格竞争力。供商A供商B供商C取回物料取回物料取回物料 返回包装物明君集团返回包装物返回包装物 第三方物流操作模式 三、 严格管控物料预算和订购在工作中我们每个人有每个人的角色和职能。作为物料预算员首要任务和责任就是确保物料能及时满足生产，不因为物料短缺造成生产断线。从而容易滋生多订购少责任风险事故。但作为物流主管关注的是物料与生产之间的平衡。检查物料预算员由于不熟练、怕担风险造成的多订、多买现象，从而有效的扼制存货的增加和呆滞料的产生。四、 精准半成品及成品生产计划现在很多企业很难平衡生产与销售之间的淡旺季及不准确性的需求平衡而多备料、多生产、多存货。在此，我很难评价是非。我所提及之精准生产计划，主要是指以下方面：（1） 高素质计划人员应熟练掌握JIT生产模式，做到企业流程式生产。使半成品在各工序的停留时间降至最低，从而达到降低半成品库存周转时间即减小半成品存货成本。（2） 严格控制生产部门的生产数量。加工组装型企业工序往往很多，第一工序和最后工序之间由于各工序不良的生产，往往在计划之外多生产部分以弥补不良满足整体订单需求。由于很难把握，所以往往出现整个订单完成后前工序多生产的部分零配件呆滞或企业成品呆滞。要解决这一问题，计划部门要立足于生产，服务于生产的同时监控生产。对生产部门要严格监控，不多生产。同时把握后工序不良，从新排定前工序生产计划。 五、 不良的及时处理不良主要分为来料不良，物料事故不良，半成品不良及成品不良。（1）来料不良又可分为送捡前不良和良中不良品，而影响存货成本部分主要为良中不良品。所以及时处理良中不良品有利于降低企业存货成本。（2）物料事故不良、半成品不良及成品不良，如能事故再生则后工序应立即退回前工序进行返修，减小不良的库存时间。六、 呆滞料及废料的处理（退货、代销、报废处理）（1）呆滞材料如包装、品质等都没有影响，物流部门应联络采购部门考虑是否可以退回供应商，以减少公司呆滞料之存货。同时也能缓解企业资金。（2）如遇他公司现正需求或将需要此批呆滞物料，那么企业可通过直接销售或请供应商代销的方式处理呆滞物料。（3）物流部门应每月整理、更新呆滞材料，在呆滞材料品质没有问题的情况下，可将呆滞材料清单配佈技术部门。寻求技术部门打样品的试用或新产品的材料选定，达到呆滞材料的处理。（4）降价变卖。减少企业存货及呆滞料，是企业永恒的主题。也不单是物流部门所能解决的问题，还需要采购、技术、生产、销售等多部门的配合与协力。现就怎样降低存货防止呆废料的产生对其他部门需协力事项作简单阐述：1.生产方面：控制不良率和损耗；严格控制生产数量，不多生产；不良品的及时处理；推行JIT生产方式（看板管理）；2.采购方面：选择就近供应商-----降低调达周期；控制最小订购量（MOQ）、最小包装量（MPQ）；建立健全VMI供应链，并寻求第三方物流参与；3.营销方面：建立健全客户订单体制，做好产品的中长期计划，并把握产品的生命周期。寻求与客户之间接洽合理范围内的产品吸纳，防止物料及成品的呆滞。当产品中途出现5M变更时，要立即通知仓储部门清查库存状况，并与客户研讨处理5M变更前物料及半成品。4.技术部门：量产耗用量要定期更新，防止由于技术资料耗用过高而产生的不必要的存货和呆滞物料。5.仓储部门：准确执行先入先出原则，防止呆废料的产生。

『伍』 安全库存怎样设置呆滞物料怎样处理怎样控制库存

1、改变采购模式，虽然设置了安全库存，但很多企业还是基于订单采购，这样会导致库存很高，呆滞风向很大，很多人认为按订单采购库存低，很多时候恰恰相反，而应该采取kanban拉动原材料采购。

2、改变模式才是根本，计划是解决不了问题的，当然计划需要适当的梳理和控制，但别指望计划解决根本问题。

3、 推进供应商改善，缩短交货期、稳定质量。

4、计划体系要加强，很多公司不重视计划管理，甚至都不知道ERP其主要本质功能就是为计划体系服务的，应将库存管理纳入到计划管理体系。由计划部门来对市场预测、交货周期、采购周期、生产周期提要求。

5、供应商管理要加强，提高”准时到货率“。如果公司规模够大，比如汽车主机厂，可以考虑引进先进管理思路，比如VMI等。

6、对品质、工程、生产等方面的要求了，不在一一细诉。看看书，做做鱼骨图。

(5)运输呆滞扩展阅读：

一、安全库存设置：

非连续到货物料：安全库存量=（全月平均日使用量*（采购周期+提样、检验、放行周期））。

连续到货物料需制定库存政策，制定库存天数：安全库存=（全月平均日使用量*（政策库存天数））。

二、呆滞物料的处理：

处理方式很多，包括报废、退供应商、降级使用、转成次品等。一般呆滞物料的处理都会涉及到价值损失，所以一般需要财务和总经理签字确认。走申请、审批、处理流程。

申请：写明原因、数量、保质期、处理方式、价值损失、改进计划等

批准：一般是多人批准，从职位低的人开始签字确认（包括财务部经理），一直到总经理签字。

处理：签字后的单据转交库房，做SAP系统转帐、实物处理。

三、库存物料的控制：

需制定公司管理政策，制定常规物料的库存政策，包括辅料、包材等，主要是制定物料月底库存物料的周转期限制在多长时间范围内，在这个范围内，则可视同库存控制合格。同时需制定呆滞物料管理政策，报警周期、处理方式等。

另外，非常规产品涉及的物料控制，与产品的性质有关，需与销售制定每个产品的分类原则，哪些是需要做库存的，哪些是不需要做库存的。

『陆』 amazon的运送方式各位选哪一个

亚马逊平台物流就有两种方式，一种是MFN自发货，一种是FBA仓储物流，亚马逊平台通过倾斜流量的方法，让更多的卖家选择FBA服务，不过FBA服务选择前还是要保证产品销量，不然滞销成本就比较高了，退回中国也很麻烦。MFN最方便就是用来做新产品测试，价格成本也更低。

自发货方式（货物销售后卖家自己负责发货到买家）

1、国际小包：比如中邮，EUB，荷兰邮政，香港邮政，新加坡邮政，比利时邮政，马来西亚小包等等很多，小包适合低值轻小物品，到美国的话EUB是最便宜的，服务质量也稳定。邮政小包一般可以有平邮和挂号，挂号就是可以查询派送的轨迹，平邮就是没办法知道是否妥投。挂号服务要多个挂号费，略微贵一些，中邮的挂号费最便宜。只能发2kg内包裹，体积限制最长边不超过60cm，三边之和不超过90cm。

2、国际专线：出口易是国内首家提出专线概念的供应商，覆盖欧盟俄罗斯等全球主流跨境电商市场。特点是重量限制放宽，使用空运运至国外再交给当地物流派送，时效稳定，性价比高，全程详细跟踪。适合高价值，对时效要求高的包裹。

3、国际快递：DHL、UPS、EMS、Fedex等，这种还分香港和大陆的，香港的便宜一点。EMS是比价便宜的，限重30kg。快递适合高值的产品，时效快，一般3-5天，EMS大概7-15天。快递要计算泡重，一般20kg以上才便宜。需要收件人协助清关

4、海外仓储派送：提前备货至海外仓，待买家采购后再从海外仓发货，时效快，成本低，location标记为当地，与国外卖家同台竞争，买家体验好。出口易在英、美、澳、德、加拿大、俄罗斯有海外仓，海外仓已经成为跨境电商的标配和趋势，无品类限制，时效快可以空运补货，便宜可以选择海运补货。

派送时间比较：海外仓储派送<国际快递<国际专线<国际小包
价格比较:国际小包<海外仓储派送<国际专线<国际快递

说明：MFN方式中，在选择服务商时要匹配平台的物流考核要求（时效、上网、认可的派送商等）。出口易主要以海外仓和专线为主，在英、美、澳、德、俄都设有自营海外仓，国际专线覆盖欧美，有10多年的自营海外仓和跨境物流经验。

FBA仓储派送服务（需要卖家提前将货物备至亚马逊指定的仓库，货物销售后，亚马逊负责拣货和发货），但由于亚马逊不解决头程问题，卖家要自己负责亚马逊FBA头程这一段，这就是FBA头程。

亚马逊是不负责清关和中国派送至亚马逊仓库的服务的，FBA头程服务就是指从中国将货物运至亚马逊仓库，有专门的服务可以实现这个需求，比如在华南、华东都有服务的出口易。FBA头程，市面上应该是有4种发货方式：

1、直发快递;DHL、UPS、Fedex之类的，一般20kg以上价格还是不错的，时效快，适合紧急补货。而且快递都是免预约入库的，但是要注意亚马逊不作为清关主体，不负责清关和缴税，一定要做好申报和关税预付并且提前准备好当地清关进口商。一般跨境物流公司如出口易是可以提供税号借用的

2、FBA空+派：使用空运先运到当地，再使用当地快递派送至亚马逊仓库，时效快，略比直发快递慢一些，快递是免预约入库非常方便。现在市面上的空+派一般是双清包税的，也不需要支付关税预付费用等，费用也很便宜，大概30元/kg左右.

3、FBA海运头程：海运+当地清关+目的国派送，时效略微长点。全程价不含税，差不多1000多一点一个方。美国和英国便宜一点，加拿大就贵一些。这种海运头程时效长，一般要一个多月，当时是拖车送去亚马逊，一般需要入库预约，操作比快递麻烦。但是价格便宜，如果按照1CBM=167kg来算，就是几块钱1kg了，比快递的30多1kg要便宜。10箱20kg的货，快递成本大概是6000，但是海运估计就是不到2000吧，但是时效长，适合不紧急的补货。物流公司如出口易会负责解决清关和全程服务的。

4、海外仓调拨：把货放在出口易海外仓，一个可以做亚马逊FBA，另外可以在其他平台卖从海外仓发货，一般海外仓调拨去亚马逊的选择很多，可以选择快递免预约入库，也可以选择拖车送货。方式灵活简便，也可以多频次补货，补货时间也短。而且货物到仓前已经解决了清关问题，后面从仓库派送去亚马逊就没有什么大问题了。使用海外仓也可同时满足多平台的销售，比如自建平台、wish，还有很多新平台。

价格比较：海外仓调拨<海运FBA头程<FBA空+派<直发快递；
派送时间比较：海外仓调拨<直发快递<FBA空+派海运<FBA头程。

建议选择热销品做FBA，以免仓库出现库存滞销，产生呆滞和资金压力。如果是前期刚开始做FBA，建议少发一些热销品过去，可以用快递和空+派方式，最快，20kg以上的价格还可以。等做顺了，量大了，再用海运补货，降低成本。当然比较赶时间的有季节性的产品还是有用空运或者快递最快。
20kg以上选择快递，时效快，1CBM以上发海运运费才划算。在选择快递或者空运前，也需要考虑下泡重，一般快递计泡/5000,空+派计泡/6000，略微划算一点。

『柒』 有没有人能推荐一个靠谱的欧洲FBA物流运输公司

靠谱的有很多，找有自己的线路，清关能力强的转运公司。

可以通过海运、铁路、空运、快递等方式运输到欧洲。

『捌』 肯德基如何降低运输成本

肯德基物流配送模式分析

目 录
第一章 研究背景：连锁餐饮服务企业国内外发展状况 1．1连锁餐饮服务企业概述
1．2国内外较为突出的连锁餐饮服务企业 1．3物流配送在连锁餐饮服务业的重要地位
第二章 国内外连锁餐饮服务企业配送模式 2.1 国内主流配送模式 2.2 国外主流配送模式 2.3 国内外配送模式比照讨论
第三章 实例分析：肯德基 3.1肯德基简介
3.2 肯德基与百胜
3.3. 百胜支持下的肯德基配送物流 3.3.1. 百胜配销中心
3.3.2百胜在运输上做文章
3.3.3百胜的配车
„„„„„„„„„„（百胜现阶段配送方法） 3.4 肯德基现阶段配送物流存在问题及优化方案 3.4.1百胜标准化问题 3.4.2 外包与自营抉择
„„„„„„„„„„（现阶段问题及优化方法）
第四章 国内跨国连锁餐饮服务企业可学习借鉴之处

摘要：作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。借鉴其成功经验，对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与了很大的启迪和帮助。
本文着重于对肯德基配送模式的分析和改进实施策略的思考。学习和借鉴成功的连锁餐饮服务企业的高效物流陪送系统。
关键词：连锁餐饮服务企业 肯德基 物流配送模式 优化方案
1. 研究背景：连锁餐饮业的发展
2008年到2009年虽然中国经历了美国次贷危机、全球金融危机、迪拜泡沫，还有最近欧洲债务危机，但是中国的经济成长还是很大。中国巨大的市场，尤其是餐饮业发展上面。13亿人口的吃，就是和餐饮连锁有关的，吃是世界上最大的市场，因此中国的市场是最大的。中国的餐饮连锁市场是全国最大的，餐饮业再把连锁加上就获得成长的空间，是可复制的快速成长。为餐饮的规模化、连锁
化运作将为企业搭建了一个更为巨大的发展平台，近三年来，一批企业以创新为
内动力，快速扩张的力量令业界瞩目，并成为专业领域的佼佼者。 根据2007-2008年中国餐饮业分析及投资咨询报告，2007年，我国的餐馆连锁店达到2400家，销售额215亿，远远超过其他餐饮企业。全国住宿与餐饮业零售额累计实现12352亿元，同比增长19.4%，零售额占社会消费品零售总额比重为13.8%，拉动社会消费品零售总额增长2.6个百分点，对社会消费品零售总额的增长贡献率为15.6%。比2006年同期增幅高出3个百分点。被调查的餐饮企业中，连锁经营发展模式以直营店+加盟店的居多，占75%；而连锁店总数超过500家、销售额超过100亿以上的只有肯德基一家，从调查情况分析，连锁店在100家以下（占66%），销售额10亿以下（占80%）的企业经营规模为多数。 2008年是不平凡的一年，中华民族的百年奥运梦想实现了，中国经济快速增长下，餐饮业期待乘着奥运会的历史机遇和改革开放的伟大进程，迈上一个新的台阶。企业从菜名翻译、服务管理、菜品创新都将与国际接轨，实现经营业绩的显著提升，并通过国际友人的亲身体验和口碑传播，将中国美食推向世界。
根据商务部公布餐饮业发展规划，2009-2013年间，中国餐饮业将保持年均18%的增长速度增长。连锁餐饮作为餐饮餐饮行业的重要组成部分和未来的增长

主要来源，将以快于餐饮总体增长的速度发展，在可预见的未来几年，中国连锁餐饮即将迎来大规模的投资热潮。
1．1连锁餐饮服务企业概述
连锁餐饮 满足人们生活必需的餐饮企业，在生产、供应、销售、回收、废弃物处理等环节无不需要物流的支撑。是适应我国人民生活水平的提高及生活节奏加快的产物。
连锁餐饮服务是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频
率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，连锁餐饮服务供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的快速反应，高质量服务，将保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。

1．2较为突出的连锁餐饮服务企业

表1.2.1 2008中国餐饮百强企业前十
1.2.1 百胜餐饮集团中国事业部简介
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及Long John Silver’s(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。
百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.，China Division)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)，是中国最
排名 企业名称
1 百胜餐饮集团中国事业部 2 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 3 内蒙古小尾羊餐饮连锁股份有限公司 4 上海锦江国际酒店股份有限公司 5 重庆德庄实业有限公司 6 重庆陶然居饮食文化有限公司 7 中国全聚德股份有限公司 8 重庆刘一手餐饮管理有限公司 9 重庆市毛哥食品开发有限公司
10
内蒙古草原牧歌餐饮发展有限责任公司

大的餐饮集团。它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。
截至2010年1月底，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过2,700家肯德基餐厅，450多家必胜客餐厅，100家必胜宅急送和19家东方既白餐厅，员工人数近25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团发展最快、中增长最迅速的市场。
1.2.2 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火锅第一股”。 目前，小肥羊公司已经发展成为拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销机构，国内十五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。360家火锅连锁店遍布了全国各省、市、区以及美国、日本、加拿大、印尼、阿联酋等海外市场，成为一个国际性的大型餐饮连锁公司。截止目前，小肥羊公司共拥有员工六万多人,带动相关就业人数达到24多万人，带动20多万农牧民增加收入。
为足店面需求、保证店需供给，降低采购成本，控制物料质量为宗旨，坚实后勤保障系统，成为一家专业化的全国性物流企业。目前，小肥羊物流配送中心已拥有三支可达全国各地的合作长途运输车队，共有冷藏车四十三辆，普通大型货车十六辆；拥有近五千平米的冷库，两千平米的外租冷库以及总量在两千吨以上的常温库房；拥有分布在北京、上海、深圳、山东、陕西、河南的五个分仓及配送中心。短途配送箱式车辆三十一台。
1．3物流配送在连锁餐饮服务业的重要地位
连锁经营是一种有特色的零售经营形式，它把零售经营与满足自己需要的物流活动以“连购分销”的方式有机地结合在一起，实现了经营上的规模效益。 配送对象是各连锁店铺，对象具有隶属关系，是实行统一经营条件下的商品配送。其购销关系稳定而且连续，是一种真正意义上的商显配送。其特点见表1.3.1。

 属于预约批售。配送中心是按各连锁店的订货要求进行配送，不是一般的送货上门，降低了库存成本，减少了呆滞品
 物流活动集中化。配送中心把各连锁店的商品采购、储存、运输等活动集中起来，统一办理，降低了物流活动成本。
 购销关系稳定。由于配送行使者与配送对象是在共同取得经济利益的前题下的合作，即通过配送取得规模效益，使各连锁店与总部都降低了经营成本。
表1.3.1 连锁经营具有特点

配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。
当前，“服务效率”已成为餐饮业的竞争的关键。消费者希望所得到的食品是
干净、卫生而其所接受的服务效率是高的。为此，一些国际领头餐饮业如麦当劳
细心制定了一些规则、设计了一些设备及工具，匠心独具的加快了服务效率。
在日前召开的第三届餐饮连锁发展战略研讨会上，物流配送已日渐成为餐饮连锁业发展的一大难题。
2. 国内外连锁餐饮服务企业配送模式
2.1 餐饮配送服务战略

市场竞争日趋白热化的今天，为满足消费者生活的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失，经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。
配送中心的效率化是指为实现多品种、少量、多次和及时的商品配送，所采取的战略、人才和技术等方面的措施，以及提高其组织效率、信息效率和作业效率的有关手段和方法。配送中心的效率化所要分析和解决的对象和项目，主要有以下几个方面：
① 物流体制和管理；
② 物流政策； ③ 配送商品的特性； ④ 物流设备； ⑤ 库存政策和管理； ⑥ 相关作业；
⑦ 物流信息处理系统； ⑧ 运输和配送管理； ⑨ 物流成本的控制。
2.2 餐饮业配送在我国现状
我国十一五的规划提出要大力发展物流业，但与此同时矛盾的是我国物流复合型人才十分缺乏，严重阻碍业务发展。餐饮行业的管理人员不懂物流，从事物

『玖』 精益管理如何在汽车零部件企业中实施

某公司是一家专业生产汽车刹车盘（鼓）的汽车零部件供应商，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加，但是天行健咨询发现该公司也存在很多问题：

1、成品库存

目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15% , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。

2、生产线及半成品管理

部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ） 存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。

3、现场管理

装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：

①装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误；

②装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善；

③铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆；

④铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4、其他影响

制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。

经过天行健咨询公司三个月的维持与改善，同时辅以培训,一些主要问题得到明显的改善：

①在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了40%；

②按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期，生产提前期从15天缩短到 5天；

③应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间；

④运用IE工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少66%，实现流畅化制造；

⑤全面生产性维护（TPM）：对设备效能作了详细测定,并根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（OEE），改进设备维护计划，提高运行效率,在没有增加设备的前提下，月产量提高了30%，不良率由8%降到了4%，OEE从原来的60%提高到85%；

⑥现场的物流及5S改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。