物流运营体系

⑴ 运营管理与物流管理

不知道你是属于那个行业？物流管理就很简单了，可以吸收你们物流供应商管理链。我从事物流管理

⑵ 物流规划的体系

物流规划的体系由物流战略规划、物流系统空间布局规划、物流信息平台规划、回物流运营管理体系答规划等组成。 是为了落实和实现战略规划要求，对各自独立但有某种联系的物流相关活动进行集成化、一体化的管理规划，包括了营销系统规划、物流运营网络规划、物流运营人力资源规划、物流运营绩效评价系统规划等。

⑶ 如何整合物流体系

第三方供货商，如联邦快递物流服务或者Ryder整合物流，经常参与这些体系的设计和管理。沃尔沃通过与联邦快递合作，在孟菲斯建造了一个完全用于储存卡车配件的仓库，使得当任何一个经销商遇到紧急情况需要某个配件的时候，只需拨打免费电话，他们就会在当天把这些配件送到机场或者经销商的办公室，甚至直接送到路边的汽车修理厂。 信息系统在市场物流管理中扮演了至关重要的角色，特别是电脑、终端销售记录、规范的产品条形码、卫星跟踪、电子数据交换( EDI)以及电子资金兑换系统等技术，这些技术大大地缩短了订单处理周期，减少了办事员的工作量以及文件的出错率，还提供了很多改进后的控制措施。他们还使得公司可以作出诸如“产品明天上午10点一定会到码头”等的承诺，并有信心履行这些承诺。 市场物流还包括一些其他活动。首先就是销量预测，这是公司制定生产和分销计划以及决定库存程度的基础。生产计划是采购部门订购原材料的依据。这些原材料通过运输，到达接收地点，并被存放到原料仓库中。他们最终被转变成产品，而最终产品存货将客户订单和生产商活动联系起来，即客户订单减少产品库存的同时，生产商新的产品又源源不断地补充进来。最终产品从总装线流出后，将经过包装、仓库储存、发货处理、海外运输、中转仓储、客户配送和售后服务的整个过程。 管理层已经开始关注控制市场物流成本，因为他们往往占据产品总成本的30%到40%。食品杂货行业认为通过修补物流过程，可以为他们减少10%，即300亿美元左右的运营成本。因为现在的一盒谷物类早餐，从出厂到进入市场，居然要穿越批发商、分销商、代理商甚至货物集运商的复杂过程，花掉差不多104天。 许多专家把市场物流称为“最前沿的成本经济学”，很多公司也下定决心一定要除去其体系中所有不必要的成本。1982年，物流业的产值占据全美国GDP的14. 5%;2006年，降到了8%。更低的物流成本，保证了更低的产品价格和更高的毛利润。不过即使物流成本较高，只要整个过程是精心计划的，也一样能在竞争激烈的市场中发挥巨大的作用。

⑷ 物流运营管理的介绍

《物流运营管理》从物流运营管理的角度对现代物流系统进行了介绍。回每章首先从理答论角度阐述现代物流系统的构成，然后通过生动的实际案例深入剖析现代物流运营管理的实践。《物流运营管理》共分10章。主要内容为物流管理概述、物流网络系统、采购物流管理、物流运输与装卸搬运管理、仓储管理与库存控制、销售物流管理、物流成本管理、物流营销管理、企业物流战略与第三方物流、物流节点建设与运营。

⑸ 物流有几种类型分别是那些他们各有些什么模式运行

快递分为以下的类型：
1、大区域划分为国际和国内快递业务
2、小区域分为省内和省外快递业务
3、快递运输种类分为陆地运输和航空运输
4、分为货到付款、限时快递、普通快递、礼品快递。

物流模式是指企业物流配送的方式，是由企业自己来完成还是借助外界力量，这些都是要从战略层次上来考虑，目前物流模式通常有：
（1）第一方物流（自营物流）。这种物流模式是指物流配送的任务由生产商或者货物供应商自己来完成。其好处就是生产商的利润在企业内部流动，而且不会依赖其它物流商，从整体上保证了公司的效益；
（2）第二方物流。其将生产企业的销售物流转嫁给了用户，变成了用户自己组织供应物流的形式，货物在成交的时刻，销售商就没有对货物运输的义务；
（3）第三方物流。是指物资的供给方和需求方以外的第三方专业化的物流企业或配送公司去提供物流配送业务的运作方式。
（4）第四方物流。从定义上讲，第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案，集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。第四方物流开始承接多个供应链职能和流程的运作责任，其工作范围包括制造、采购、库存管理，供应链信息技术、需求预测、网络管理，客户服务管理和行政管理。

⑹ 物流公司的运营流程

物流作业运营流程：

1、订单处理作业

物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。

2、采购作业

自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件。而后依据我们所制定的数量及供货厂商所提供较经济的订购批数，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

3、进货入库作业

当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程。而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查和入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登记建档。

4、库存管理作业

库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。

仓库区的管理包括：

（1）货品于仓库区域内摆放方式，区域大小，货品的分布等规划；

（2）仓储区储位的调整及变动。

5、流通加工作业

商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值。其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。

6、出货作业处理

完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业。

出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。

7、配送作业

配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。

(6)物流运营体系扩展阅读：

物流公司管理特点

1、以实现客户满意为第一目标；

2、以企业整体最优为目的；

3、以信息为中心；

4、重效率更重效果。

网络-物流公司

⑺ 如何建立与运作高效的物流控制体系

不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：

首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。

然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。

为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。

当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。

一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货;对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。

物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。

绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。

即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。

当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。

归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。

零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。

快速反应战略

高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。

有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。

最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。

时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天(请注意，这里所说的是欧美国家的情形)。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。

物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。

持续补货战略

并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。

几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。

大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。

休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。

但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。

低成本战略

低成本战略使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。

其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。

各取所需

当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。

建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。

⑻ 关于国内物流行业运营模式的探讨

1、你很外行，基本不懂物流中仓储、运输这块，更不懂供应链和物流金融，不过不用急；
2、国内物流从运输角度，目前是自主运营、第三方物流、第四方物流、第五方物流几种常见模式，具体名次概念你自己网络，几十个字讲不明白；
3、从业务模式来说：3公斤走快递、30公斤走快运、300公斤走物流，这个是基本常识，记住！
4、第三方物流和第四方物流，才会涉及到运输外包业务这种模式，物流是物的流动，包括仓储服务和运输服务以及增值服务三个部分组成；
5、仓储业务按照形态，专业分类分为：配送中心、分拨中心、转运中心三种；具体名词也是几十个字讲不清楚的，你自己网络，记住就行；
6、目前有很多信息平台，提供社会车辆货找车、车找货等等信息服务，同时提供金融贷款、金融抵押、金融信用担保服务；另外还有保险服务，也算金融服务的一种；
7、代收货款只是最简单的业务，中间涉及到账期问题、信用问题、周期结算等业务问题，需要企业信誉、资金、合约、法律条文、合同等约束；
8、物流网点是物流业务开展到后期，为了稳定线路、运力、收发货等产生，很多线路相关的车辆、业务、仓库、服务等很多社会资源和企业资源，同类企业和客户其实可以合用，因此产生很多交叉服务和使用，以及费用结算等业务；
9、你想知道什么？我感觉你想自己干企业物流或者物流企业，具体请说明，否则没法针对性帮你。