华联超市配送中心作业区域布置
各位朋友大家下午好，今天给大家汇报下第一就是我们联华超市的概况，第二方面就是技术装备应用现状，第三我们在应用物流技术装备我们考虑的某一个方面——就是经济性原则方面我们是怎么考虑的，接下来就是我们应用的展望。
联华超市是1991年成立，目前有5000多家门店，分布在20多个省市，员工有5000多名。目前主业是大卖场，便利。品牌的主要就是联华超市，世纪华联，华联超市，联华便利，还有其他一些辅业。物流的话我们主要是有配送有直送，配送主要是以自己运作为主，第三方配送比较少，从内部物流来讲，对外讲我们是企业物流，还不是物流企业，那么内部是以服务为导向，以成本为中心的。接下来我们会向这方面转化，我们做了一个江桥物流基地，我们定位为共同配送中心，它是一个第三方物流企业，接下来我们会谈。
在物流技术装备应用方面，联华超市走在行业前列，在信息技术方面和设备技术方面：在信息技术方面我们在很早（上世纪）我们就实现了信息化，现在已经全面实现了了数据传输电子化、任务分配智能化、作业过程可视化，实现了过程的可塑，作业结果的可控，在信息化方面我们介入的比较早，投入也比较大。累计在信息化方面投入了几个亿，这个是一个基础的。
在物流装备方面我们也投入很多，在很早以前就开始在叉车、升降平台等方面开始配置，使这个物流运作的集中化，搬运的机械化，作业的连续化，也就是提高它的物流柔性指数，加快物流响应。具体的我们在各地不同的的配送中心，配置了一些相对合理的一些设备，比如说托盘的自动输送系统、托盘的自动升降系统、自动分拣系统、自动堆垛系统、数字拣选系统，也就是所谓的自动库，我们做的大概已经用了五六年了。在国内物流方面我们做的是比较前端的。我们即做常温也做低温，在低温方面的温控啊等方面已经完全实现了。
目前来讲，联华超市我们之所以在这么早投入这么大的财力用于装备物流信息技术和装备技术，实际上是有一定的考量。它是对这个稳定性、安全性、经济性等方面有所考量的。接下来我们就经济性原则怎么判断讲讲。
目前这个时代的特点有经济发展较快，用工成本上涨比较快，现在我们说用工难，实际上不是招工难，我们应该说企业给的待遇比较低，低的多，甚至希望不给，是招不到人的。我们所接触到的企业给的基层人员的给的很低，仅仅高于上海基本工资一点。从最低工资，目前来讲最低工资比例是非常低，从以前来讲，最低工资标准时职工平均工资的45%左右，实际上是一个非常低的水平，现在已经降到30%左右，如果企业能达到45%是比较合理的，如果企业把它定在30%是不道德的。从上海来讲，上海国资委，从我们联合超市是国有控股企业，上海国资委去年有个规定，国企职工年收入不得低于28000块，那么也就是说等于我们所有的包括农民工，这个水平就在45%左右，这个水平实际上就在一个比较合理的水平。
接下来我们看行业特点，这个物流行业实际上是个劳动密集型，劳动强度大，技术含量非常低，应该讲，有必要也有可能大范围的使用技术装备，应用技术装备我们主要考虑：提高劳动效率，降低劳动成本；第二是降低劳动强度，减少作业风险。我们在国外看到，我们在日本也好包括其他的配送中心，不像我们从事的都是比较年轻的，都是年龄比较大的女性在拣选，未来我们招工不能给员工比较高的报酬，那你只能选这样的一些人，愿意在退休后赚写外块的，这些人的体力、视力比较差。未来的行业发展的必然趋势。
接下来就是提升服务水平，有些地方不是讲究经济的，是讲究服务的，比如说到了一定水平，需要考虑差错率，提高响应速度等等。也就是说作业的稳定性安全性可靠性有的时候要比经济性来的还高一点，但是用物流设备他有一个一次性投入比较大的特点，我们经过摸索分析，有个规律，这个分析是根据我们的特点：现金流充沛，这个和其他企业是不一样的，这个企业的物流需求量比较大，比较稳定，管理基础相对好，企业内部，除了外包给第三方的，其实我们企业里做物流的大概2000~3000人，我们运作了这么多年，有很好的管理基础，有很好的团队，我们算下来后，我们一般来讲，如果说，投这个设备替代一个人，多少钱是合算的？如果我今年的用工标准，我们减掉一个人，如果说用这套设备，他低于它的十五倍，我们就认为他是合理的，是合理的都是可以接受的，如果我今年给这个员工5万元，我们用这套设备，假如说是60——70万，我们就认为它是合理的，以前是根据每年劳动生产流的支付水平变化的。04年的标准就是20万，实际上现在我们看也是与用工成本相匹配的。做这个模型是需要假设的，我给大家简单的介绍下，我们在很多地方进行了验证，基本假设是这样的，一般设备折旧年限是十年，物流设备平均是8——14年，联华信息化设备是五年，这里面还是提到一个资金折现，按照目前虽然长期贷款利率就是五年以上的占7%以上，但是这么多年加权平均下来都在6.6%左右，这是第二个，实际上它是企业资金成本相关的。第三个套这个东西的时候，他有一个前提条件，是按照职工收入45%。第四就是企业的用工成本，实际上不单单指员工所得到的，比如说三金什么的，在上海，在我们这个模型里是按照130%计算的。年均增长率和本身员工基本工资基本相当，也就是维持这样的一个趋势，里面适当考虑了下设备维保费用，基本上是在原始购买价的1%左右，根据你的设备、规模不同，也许还有一些能耗，还有员工，考虑这样一些内容以后，我们刚刚讲的，所建立的结论就是，明年如果我考虑的话，这个设备投入进去，我们可以减少一个人，低于60万块以下，我们可以偷，只有企业考虑启动设备的话，单单考虑经济性，是比较简单的。
第三方面我们可以谈谈我们在物流技术装备方面的展望，联华我们在上海浙江，我们都在做大型的物流配送中心，江桥这边我们正在做一个号称远东地区最大的一个单体库，但是我们移动的仓库是比较大的，有18万平方米，这个事一个比较大的规模。冷链方面单单常温的配送就是单项的20万箱，不是指吞吐，就是单项的，生鲜5万箱，还有生鲜加工。目前我们的工程进度是什么样呢，去年底开始开工，下个月月初我们的装机工作结束，明年竣工，后年投产，接下来以后就开始设备招标，明年上半年设备制作，下半年安装调试投入运营。这里面包括我们是做第三方，总设备投入达2个亿。
欢迎设备厂商以及系统商进行投标，如果说是物流同行，欢迎大家给出建议，谢谢大家！
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⑵ 北京华联超市物流模式分析
基本上为集中配送。分主力商品和协力商品。
首先，连锁超市都内有自己的物流配送中心，容集中采购商品，由供应商将商品大批量的送到物流配送中心的库房。统一做促销，统一要货模式，超市根据自己的经营状况向物流配送中心订货，然后再由物流配送中心将货物送到门店，这称为主力经营商品。
还有协力商品，是由供应商自己将货物送到超市的，但是，进超市的权利由物流配送的采购经理批准。
所以，无论怎样的形式，你都要先将物流配送的经理拿下，才能实现将货物送到超市的目的。
有一点提醒你：这些大超市都不是活到付款，结账都是遵循着本公司的财务制度进行的，有60天账期的，有90天账期的，有从送货之日起计算账期的，有从送货30天后计算账期的。考虑一下你的资金是否能够满足谈们的账期标准。
祝你成功。
⑶ 华联物流配送中心是如何实现现代化的装卸搬运的
就商业物流配送中心，全自动项目来说，本人做了和参与了上海联华超市、上海联华便利、武汉中百超市、杭州联华华商（7万平米，至今国内最大）、上海农工商配送中心项目。
装卸分月台移动式输送机车厢内搬运、入库段输送机搬送、托盘自动码垛和RF入库调度、入库分拣分流、入库包装、入库归类合流、自动化立体仓库入库、人工仓库入库。出库时反过来即可。
中间还涉及贴标签、包装、条码扫描等等多种人工操作，还涉及人工搬运车、托盘搬运车、电动叉车等车辆，还涉及箱式输送机、传送带、托盘输送机、箱式提升机、托盘提升机、箱式分拣机、空托盘叠放机等多种自动设备。
整套系统由WMS系统和WCS系统控制，没有信息系统控制，所有自动设备和人都无法配合，会乱套的。
本人是这方面的行家，不知道你想得到什么答案：流程、管理方式、信息系统解决方案、自动设备集成和解决方案、还是只是感兴趣问问而已，网络这里因为文字限制，只能回答到这个程度。
标准做法：
1、首先使用移动手持终端，查看哪个月台有空位，指挥车辆停泊，然后选择相应的供应商的对应入库订单，使用移动式输送机伸进月台车厢，自动运送出整箱货物到入库暂存区，同时使用RF扫描货物、输入数量、核对保质期、规格重量等。同时另一个人将货物码放到托盘上，并扫描托盘条码和输入货物数量。没有条码的在这里打印和补贴条码标签。
2、整单结束后，单据室打印收货单双放签字认可，并带走一单。
3、库内搬运工使用液压车，通过扫描托盘条码，手持终端上会指示上架位置，工人将托盘运送到指定的入库区域上架或者送往立体仓库入库口。入库的同时也可能会形成补货任务，托盘上货物被指示放到多个库位上去，库位分有托盘和无托盘两种，空托盘会被指示放回指定收集区。
4、高位叉车上架，并扫描实际入库库位条形码，返回系统，自动仓库会在WCS指挥下自动入库，并返回入库地址给WMS记录，增加对应库位库存。
入库完成。
人和自动设备在这里，都在WMS控制下被统一调度，人只要认识数量即可操作。联华的配送中心还加入了入库使用电子称自动复核的功能，如果某一托盘上货物数量不符，电子称和WMS系统会在WCS系统控制下，将不符合的货物吐出。整个入库过程，通过RF（无线手持终端）指挥到每个月台人员和搬运人员。
出库因为涉及到拣选，比入库复杂，总体上是反过来而已，整托盘、整箱、拆零分别出库，在出库口集中，Rf校验后装车发运。
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2011年
⑷ 华联超市配送模式是什么
超市配送的模式大多和快跑者配送系统相仿，
群抢单（根据不同的业务，不同的区域，设置抢单群）
手动地图调派（在后台查看配送员的位置信息何订单信息派单）
智能派单，系统根据核算附近的配送员的订单信息何实时位置，自动派单给适合接单的配送员
中转模式，在设置多个中转站，把餐品先集中再按区域进行分派
⑸ 想拿高分，就回答“华联万家福超市要在某地建立一所地区级中央配送中心”
(325,145)
⑹ 华联超市的配送是怎样的
华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量
1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70%。华联超市的配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。
4.物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
5.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
6.建立自动补货系统（ECR）
华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
门店与客户满意--华联配送服务的宗旨
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。华联认为物流系统构筑的目的，就是提供能使门店（或客户）满意的物流服务。而影响“顾客满意度”的“物流范围项目”，大致可归纳为以下十个方面：
1、商品结构与库存服务；
2、配送过程如何确保商品本质；
3、门店紧急追加减货的弹性；
4、根据实际确定配送时间安排；
5、缺品率控制；
6、退货问题；
7、流通加工中的拆零工作；
8、配送中心的服务半径；
9、废弃物的处理与回收；
10、建立客户服务窗口。
本着让客户与门店满意的宗旨，华联做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送中的损伤；通过计算机控制等手段控制商品保质期；通过调查，制定门店追加减货条件。增加配送系统：“紧急加减货功能”；根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间等；并将采用“电子标签拆零商品拣选设备”，进一步扩大拆零商品的品种数（增加到4000种），提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要；以配送中心最佳服务半径250公里为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系等等。
合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。
储存型物流--这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店；中转型物流（即越库配送）--这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店；直送型物流——这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。
华联配送--连锁经营的供货枢纽据介绍，近年来，华联超市已从延伸江、浙两省发展到向全国辐射，因此华联将配送中心的建设更是放在了首位。2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇一棵树7号地铁。基地紧贴外环线，直连沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区以及向外辐射的能力很强。
新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的基地面积28041平方米，总建筑面积20000平方米。商品总库存能力90万箱；日均吞吐能力14万箱。配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。
配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，车厢抱垫板与站台面基本上处于一平面，将商品装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业环节和劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80辆货运卡车同时作业。站台上方装有悬挑8米的钢结构雨蓬，保证配送中心可以24小时的全天侯作业。配送中心的中央空间采用金属网架结构，上盖镶嵌统长型采光带的彩钢夹芯保温板屋面，白天）包括阴雨天）库内作业不需人工照明。绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。
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华润超市配送中心业务管理研究
北京交通大学经济管理学院黄晨
摘要：本论文研究的题目是华润超市配送中心业务管理研究，选取了一个具有一定代
表性的连锁超市配送中心，在实地调研的基础上，对该配送中心的作业管理情况进行全面的
分析，包括配送中心的采购作业管理、入库作业管理、存货作业管理、出货作业管理以及配
送中心信息化建设等方面。分析其现状及存在的问题，结合所学专业知识，以及配送中心实
际运营状况等相关因素，对配送中心的业务管理工作进行改革与优化，以期达到保证提高运
作水平和资源利用率的目的。
关键词：配送中心配送管理作业优化
我国当前连锁超市配送中心存在很多问题。配送作业效率低下，作业中心资源利用率
低，配送系统分散、粗放和效率低下等一系列问题严重阻碍了连锁超市的快速发展，所以很
有必要对这一问题进行研究和探讨。
有关配送中心业务管理问题，国内外学者也作了相关研究，如：施李华的《论我国连
锁经营业发展中配送中心的建设》一文探讨了连锁企业配送中心建设的思路；陈致水的
《连锁经营超市物流配送现代化的研究——以华联超市配送体系为例》一文以华联超市为对
象建立了一个配送中心的车辆优化调度模型；胡建国在《关于配送中心作业流程中若干环
节的研究》一文针以京阳物流配送中心为背景对储位分配决策和经营监控的决策进行了分
析；李军，郭辉煌在其《物流配送：车辆优化调度理论与方法》中对于车辆的配载与配送
各种模型及其相应的算法进行了综合的研究。M．W．Psavelsbergh在其“珏e General Pickup
and Delivery Problem”一文中对集货送货问题进行了详细的阐述。计三有、刘德鹏等在《条
形码技术在物流配送作业中的应用》中探讨了条形码技术在物流配送作业中的实际应用。
结合前人研究，本文通过对华润连锁超市的配送中心作业方式的研究，提出了配送中心
作业流程的优化的具体措施，包括采购作业管理、入库作业管理、存货管理、出库作业管
理，以及配送中心管理系统信息化的设计建议。使连锁超市的配送中心作业环节更加高效，
更具可操作性，可以为连锁超市配送中心业务管理提供借鉴。
一、华润超市配送中心业务管理现状与问题分析
(一)配送中心状况
华润万家有限公司北京配送中心位于北京东五环，自1998年起租用中国外运北京三间
房仓库。现有仓库面积5250m2，分成4个独立仓集中在一起。分别储存：食品类、酒水类、
日化类和纸用品类。
配送中心负责华润万家北京地区29家门店的配送任务，各门店的配送均有固定时间，
大部分以单店单车配送，每天往返2—3次。
配送中心仓库所有货架均为组合式。库内存储采用3层重型货架，货架单列宽Q．9米，
长2．3米，高3米。每组货架可放6板商品，现库内拥有货架425组，2550个板位。部分仓
292
库无货架，采用栈板原地码放形式。库内货位是按照货架及栈板构成的巷道来编排货位，以
主通道一侧为基准，以拣货的顺序为原则。
(二)配送中心采购管理现状与问题分析
配送中心根据各门店反馈的需求信息进行补货，各门店只对现有库存进行租略地估算，
从而决定订货数量，因此订货数量随机性很大，不能如实反映商品销售情况。此外，由于配
送中心属于多品种小批量配送，很难对所有库存品种做较精确的采购计划。因此，采购计划
员为了保证为各门店及时供应，规避内部需求和外部环境的不确定性，在编制采购供应计划
中，往往加大货品的进货提前期和提前量。这样无形中增加了库存资金占用、占用不必要的
库位、加大仓库工作人员劳动强度等等。
(三)配送中心入库管理现状与问题分析
在调研中发现，配送中心的验收工作只侧重于货晶的数量验收，对于另一重要环节质量
验收工作却几乎无所涉及。此外，配送中心的直通商品没有固定的存放作业地点，存放散
乱，没有统一管理，甚至有些货品还要入库暂时存放，这样无秩序的作业管理方式势必影响
配送中心的运作效率，甚至会出现发错货、发混货的情况。
(四)配送中心存货管理现状与问题分析
配送中心现有仓库面积5250m2，分成4个独立仓集中在一起。各仓库的建筑面积为
13t2，5m2使用面积约为1200mz，仓库长25，宽48米，高4米。散货区域长11．5米，宽26
米，通道宽2．6米。库内货架单列宽0．9米，长2．3米，高3米，每个库里平均有106组货架，
如下图1所示，图中一格算一组。散货区约占整个库房面积的1／4，这样算来库房面积利用
率根据公式： 库房面积利用率=堡黼刈。o％
库房面积利用率=o．—9—×—2．—3×—1i0百6+1—20—0×』{
荣
心
N
25米
图1仓库平面图
经过计算发现，仓库的库房面积利用率还不列50％。这说明仓库面积利用率并不高，
还存在很大改进可能，特别是散货区，可以通过改变堆垛方式来提高仓库面积利用率。
此外，配送中心的库存管理仍然使用的是传统的ABC库存管理方法，即分为畅销品、
直送品和生鲜三大类，分别管理。虽然在一定程度上发挥了作用，但由于没有从供应链的角
度来设计，所以经常出现某些商品短缺而某些商品库存积压的问题。而且一类畅销商品库存
物资管理无重点。各库中储存的物资数千种，每种物资价格、库存数量、需求时间等情况不
尽相同，在调研过程中发现管理人员对每一种物资都一视同仁，这样以来少数的重点物资得
不到充分重视，大量的普通物资受到过多关注，其结果使工作失去重点，降低管理效率，而
且增加了不必要的库存资金占用、工作人员重复劳动使企业资金、人力、物力使用不合理。
(五)配送中心出库管理现状与问题分析
配送中心现行的拣货方式为照方抓药式，即拣货组依拣货单的要求将各门店所需的货物
配齐的过程。这种照方抓药式拣选方式因为大量的分拣作业单使分拣作业变得繁琐、复杂，
这不利于分拣的作业总体上的统筹安排，尤其是在遇到重复货位情况时，满足先进先出出库
原则会使得工人作业混乱、易错。配送时仍然是一户一送，单店单配的不合理运输方式势必
造成运力浪费、运输时间增加、运费超支等问题。
(六)配送中心管理信息化现状与问题分析
虽然仓库已使用了仓库管理信息系统，但当前信息系统对配送中心的支持不是十分到
位，还需要大量的人工进行单据处理作业；而且在作业单据的处理方面，不符合合理的作业
规范，这说明该信息系统并不是最完善的，仍存在很大的改进空间。
鉴于以上诸多问题，本文将在下一章结合相关理论及配送中心的实际运作情况，对配送
中心的业务管理进行优化，提出改进优化建议。
二、华润超市配送中心业务管理优化
(一)采购作业管理的优化
第一，按需制定配给计划。结合商品的特性，定出合理且稳定的日平均销量，以此来度
量某一单品是否需要订货，什么时候订货，订多少合理。通过日平均销量计算出每个单品的
周转天数，也就是当前各个单品的库存数按日平均销量推算尚可销售多少天。这个“可销
天数”是订货的关键参考指标，通过它可以判断出哪些商品需要马上下订单订货，哪些商
品需要立即退货。根据商品特性确定订货报警系数，商品周转速度越快，订货报警系数也就
越小，该商品的订货频率越高。反之，商品周转越慢，订货报警系数越大，其订货频率也就
越低。应将订货报警系数小的单品作为订货的参考依据。根据不同种类的物资实施不同的订
货策略。
‘
第二，适当的授权采购。商品采购制度的选择，连锁企业的采购制度一般可分为中央采
购、授权采购及有限授权采购。其中中央采购即统一采购的应占采购商品总量的70％以上，
其余部分可由门店自行采购，以保持其灵活性和各自的特色。
在保障中央采购为主要采购方式的情况下，可将采购权限适当下放。中央采购可以以量
定价，压低进货价格，还可以降低购货成本，减少费用开支，从而实现规模效益。当然，适
当地给门店一定的自主采购权也是必要的。
第三，采取科学的采购方式。如公开竞争招标、合同采购、最低价格采购等使总体商品
的采购价格达到最低最优水平。
(二)入库作业管理的优化
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首先，加强物资验收工作。在收货验收时，要特别注意商品的生产日期、商标等是否齐
全，是否有Qs质量安全认证和生产许可证等，要确保商品质量安全可靠，坚决杜绝假冒伪
劣商品经此流入市场。为消费者维持良好信誉，保证市场秩序的稳定。
其次，为直通商品开辟专门存放区。考虑到配送中心仓库之间的空地面积很大，足以满足
直通作业区域要求，因此，本着节约成本的原则将直通区设计在此。库区布局如图2所示。
主通道
直
通
区
图2库区布局
直通作业按照各门店平均需求量大小排序，直通作业区布局如下图3所示。
直通货收货区范嗣图
图3直通作业区布局
直通作业按照箭头所示方向进行，依次对各门店所需直通商品进行分货。采用直通商品
专区作业，将原有的直通作业与入库作业分离，可碱少发错货、发混货的情况。而且采取统
一管理后，大大提高了配送中心的运作效辜。
(三)存货管理的优化
第一，采用重力式货架提高仓库利用牢。使用重力式货架．原来的通道部分将被货架所
代替，这样无形中又可增加仓库的使用面积．按照原来的计算可得．通道面积至少增加了
23×2 6 x5=299m2，改进后的仓库平面图如下图4所示。
^口
圈4改进后的仓库平面图
这样一来改进货架后的仓库面积利用率如下表I所示。
表l改进前后的仓库面积车叮用车对比
第二，采用多重ABC分析对存货进行分类管理。根据配送中心存储的商品实际情况，
对各库的商品采取所占资金比重作为分类标准，同时结合商品缺货的影响程度。
1首先足对商品所占金额的判断，如下图5所示。将累计品目数为5％一15％，而平
均占用资金累计百分数为60％一80％左右的商品确定为A类；将累计品目数为20％一30％．
而平均占用资金累计百分数也为20％一30％的商品确定为B类；将累计品目数为60％一
80％，而平均占用资金累计百分数为5％一15％的商品确定为c类。如下表2所示。
田5各库商品平均瓷金占用情况
■■口D 融{兰龇绷娄￡*撇
2．其次对商品缺货的影响程度做出判断，可分为重要性高的商品I类、重要性一般的
商品Ⅱ类和重要性差的商品Ⅲ类。商品重要性是指缺货影响程度的高低，重要性高则证明由
于缺货带来的损失越大。
表2各库商品ABC分类表
品日数累积名库商品平均累计资金占用
名称品目数(个) 分类
百分比(％) 资金占用率(％) 百分比(％)
酒水类102 51 62．5 62．5 A
日化类479 29．05 19．8 82．3 B
食品类1354 96．75 14．6 96．9 C
纸用品类65 100 3．1 100 C
商店缺货率越高，客户流失越严重。经分析发现，非食品类商品的在架率状况要好于食
品商品的在架率。其原因是：在超市快速消费品的出货中，食品占据了消费者大部分的购买
商品种类，所以这些商品更容易发生商品缺货现象；而非食品的使用周期和使用频率都要低
于食品，销售数量也要小于食品，所以商品的补货更容易控制。
在酒水类所有商品中，碳酸饮料是属于低缺货率和低销售损失的商品，因为它具有较强
的商品替代性，消费者可以通过调整采购计划来满足自身消费；而水、果汁和啤酒都是目的
性较强的商品，一旦缺货，就很难令消费者满意。
对酒水类仓库所属的A类商品按缺货影响程度的重要性再进行ABC分类，如下表3所
示。
表3 A类商品按缺货影响程度的重要性进行ABC分类表
l A—A类A—B类A—C类
1 种类酒水饮料
I 品目(种) 22 15 65
I 里墅丝坌笪i坌!坌!坌I
根据产品分类，制定相应的库存控制策略。
(1)对A—A类物品，尽可能严加控制，包括最完备、准确的记录，要投入较大力量，
精心管理。采用定期订货法，严格防止缺货发生。
(2)对A—B类物品，做正常控制，包括良好的记录与常规的关注。按照经营方针来调
节库存水平，采用定量订货方式。
(3)对A—C类物品，集中大量的订货，尽可能使用最简便标志法表明补充存货已经订
货了，不需费太多力量。采用订货点法进行订货即可。
(四)出库作业管理的优化
第一，接力式按货位分拣时分类策略。
按货位分拣时分类的具体流程如下图6所示。
这种方法的特点是：在相同的拣选方式下，将拣选作业按货架区域划分，由一个或一组
固定的拣选人员负责分拣某区域内的货品。在作业时，采用接力式分拣。所谓接力式即在订
单不作分割的情况下，拣选人员以接力的方式来完成所有的分拣动作。在分拣作业进行的同
时，我们将分拣作业单做分类处理，即在分拣的同时将货物按各订单分类。改进后分拣作业
流程如图7所示。
第二，行车路线聚类分析。
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分拣时分类
作业单
—暂迤面呻嘁吵。_—_ i_—_
I Ⅱ Ⅲ Ⅳ
_一_——
口觯①一触引
口订单②一作蚓
图6按货位分拣时分类的流程图
图7 改进后分拣作业流程图
⑻ 求物流中心的项目的管理功能图
给您提供《连锁零售业物流配送现状分析》这方面的资料,希望对您有所帮助! 随着连锁零售业的发展以及政府政策的支持,连锁零售业物流正不断完善,许多连锁零售业将目光关注到物流方面,更加重视物流建设并加大了投入。连锁零售业对物流的需求越来越高连锁零售业由于经营规模不断扩大,需要在大中城市向周边区域拓展门店;特许经营需要为加盟店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展,也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。优势连锁超市企业物流配送稳步发展上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司,是国内第一家上市的超市连锁零售企业,先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势,成为华联超常规发展的重要保证。目前我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心,经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设,物流配送体系已不断完善,运营管理正稳步发展。百货业态跃跃欲试由于业态的特点,零售百货的商品主要是由供应商进行物流配送。目前的大型百货企业主要还是国有企业占多数,由于计划经济的历史,都有原来配套的仓库,现在主要用于大宗经、代销(或分销)商品的存储和配送,如大连大商集团有限公司的仓库主要存储的是家电商品。大型百货企业由于有许多可利用的资源,加之为了进行地域扩张和多业态经营并发挥流通物流的作用,纷纷计划发展物流。大商集团制定了“西拓北进南下”战略。北进是实施建筑“大商集团东北物流干线大连站建设方案”,物流干线集聚了国内外200余个重点厂商在东北各市的零售仓库和销售公司,提供第三方物流、会员店和车辆中转服务。家电连锁企业更加重视物流国美电器是目前国内规模最大、发展速度最快的家电专业连锁店,大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。国美配送中心具备了配送中心接受、验货、存储的基本功能,但尚无能力为门店提供送货服务。2003年国美开始尝试借助社会资源,解决配送中心送货问题。销售额排名前列的家电连锁企业,苏宁电器集团、三联商社、江苏五星电器有限公司等在激烈的竞争中,都更加重视物流体系的建设。便利店物流配送各显优势尽管销售额前30位的连锁零售企业没有单独的便利店公司,但在许多连锁公司中包含了便利店的业态和销售额。便利店对物流配送的要求最高,对物流配送的依赖性也最强。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的,如北京京客隆超市连锁集团有限公司的京客隆便利店。北京物美投资集团有限公司在2002年1月,当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候,物美作出了一个大胆的决策,它与黄天百公司签署了一份为期7年的外包物流合同,包括物美的便利店。柒拾壹(北京)有限公司也是沿用国外7-11公司的做法,将常温、冷藏、冷冻商品分别外包给两家专业的物流公司。生鲜加工得到重视2004年年初,国内零售业最先进的物流配送中心之一在苏果超市正式启用。总投资约2亿元的苏果马群物流配送中心占地250亩,该物流中心的建设还有着更为特殊的背景,它是国家科技攻关计划“以苏果超市为平台实施食品安全关键技术综合应用的示范工程”的重要子项目。目前干货库已经启用,下一步将建设的就是在整个食品安全环节至关重要的生鲜食品配送中心,这一中心将集成现有的食品质量安全相关标准、技术、装备,可真正实现食品的标准化和安全的可控制性。积极投资区域性配送中心物美集团股份有限公司成功登陆香港创业板之后,物美有意打造辐射华北的物流配送中心。目前,物美已经与天津方面达成协议,将在天津兴建一个占地2500亩的大型现代化商贸物流配送中心。青岛利群集团股份有限公司物流中心已开始二期工程的方案论证工作。据悉,二期项目投资金额将达到2000万元。系统设计目标为二期工程年配送量3000万箱,年配送金额50亿元。整个项目完成后,将把利群集团最终建成辐射整个山东半岛,规模最大、现代化程度最高的第三方物流公司。物流外包初见端倪北京物美与和黄天百签署协议,由后者承担前者的商品配送服务。这一作法改变了国内连锁零售企业普遍采取的配送自营的方法,是一个有益的尝试。深圳新一佳与招商物流签订物流合作,将物流全部外包,在深圳商贸企业中率先尝试全面采用第三方物流服务,在此之前与宝供已经有合作。广东好又多物流的经营模式也是采用外包。据该公司介绍,外包的好处是可以利用社会资源,资金掌控在自己一方,配送委托给第三方。扩大配送服务对象 开展商品配销业务一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化配送。这种配送方式与社会化的专业物流服务最大差别是,它不仅提供物流服务,还伴随着商品的销售甚至管理的输出。其开展配送服务的目的,除了由此产生的服务收益外,更主要的目的是带动企业的销售,扩大企业的销售规模,赚取进销差价。外资连锁零售企业物流各显神通沃尔玛目前在美国本土有近4000家店,配送中心有30多家,可见一个配送中心能够支撑100余家门店。在门店数量不足时,配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时,也同样复制了美国的运营模式,在广东与天津分设了两个配送中心。与沃尔玛不同,另一艘世界零售航母家乐福,选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市,且强调的是“充分授权,以店长为核心”的运营模式,因此商品的配送基本都以供应商直送为主。
⑼ 上海华联超市配送中心配送的商品类别，以及各类商品的配送频率
我也不知道啊、刚想问你呢！
⑽ 华联超市的配送流程
gフv◥ㄦ博n█v◥ㄦ博f屺）hta哗ob 就商业物流配送中2心4，全自动项目来说，本人k做了o和参与e了p上n海联华超市、上l海联华便利、武汉中1百超市、杭州联华华商（3万x平米，至今8国内6最大i）、上f海农工n商配送中0心6项目。 装卸分7月3台移动式输送机车o厢内3搬运、入i库段输送机搬送、托盘自动码垛和RF入b库调度、入n库分1拣分5流、入g库包装、入o库归类合流、自动化8立体仓2库入k库、人m工v仓5库入u库。出库时反2过来即可。 中5间还涉及g贴标签、包装、条码扫描等等多种人y工n操作，还涉及o人d工l搬运车j、托盘搬运车t、电动叉w车n等车g辆，还涉及j箱式输送机、传送带、托盘输送机、箱式提升6机、托盘提升1机、箱式分4拣机、空托盘叠放机等多种自动设备。 整套系统由WMS系统和WCS系统控制，没有信息系统控制，所有自动设备和人i都无v法配合，会乱套的。 本人s是这方2面的行家，不v知道你想得到什4么k答案：流程、管理方5式、信息系统解决方6案、自动设备集成和解决方8案、还是只是感兴趣问问而已b，网络这里因为6文8字限制，只能回答到这个b程度。 标准做法： 4、首先使用移动手3持终端，查看哪个r月4台有空位，指挥车h辆停泊，然后选择相应的供应商的对应入s库订4单，使用移动式输送机伸进月8台车x厢，自动运送出整箱货物到入z库暂存区k，同时使用RF扫描货物、输入o数量、核对保质期、规格重量等。同时另一o个y人i将货物码放到托盘上b，并扫描托盘条码和输入p货物数量。没有条码的在这里打印和补贴条码标签。 5、整单结束后，单据室打印收货单双0放签字认4可，并带走一q单。 6、库内8搬运工m使用液压车p，通过扫描托盘条码，手2持终端上f会指示2上m架位置，工b人f将托盘运送到指定的入v库区g域上y架或者送往立体仓6库入o库口s。入u库的同时也r可能会形成补货任务，托盘上z货物被指示1放到多个r库位上q去，库位分7有托盘和无l托盘两种，空托盘会被指示5放回指定收集区e。 1、高位叉l车m上s架，并扫描实际入k库库位条形码，返回系统，自动仓2库会在WCS指挥下a自动入p库，并返回入l库地址给WMS记录，增加对应库位库存。 入w库完成。 人q和自动设备在这里，都在WMS控制下z被统一g调度，人a只要认5识数量即可操作。联华的配送中0心1还加入n了o入g库使用电子m称自动复核的功能，如果某一f托盘上m货物数量不c符，电子q称和WMS系统会在WCS系统控制下b，将不b符合的货物吐出。整个h入s库过程，通过RF（无s线手8持终端）指挥到每个z月7台人n员和搬运人t员。 出库因为3涉及k到拣选，比2入p库复杂，总体上p是反7过来而已y，整托盘、整箱、拆零分4别出库，在出库口w集中4，Rf校验后装车y发运。 %bb%aa%c0%aa%ce%ef%c4%f3%c1%e1 5007年 0082年