如何提高配送中心

Ⅰ 配送中心是怎样形成与发展的

配送中心形成与发展研究

一、对配送中心的理解存在差异

从目前的情况来看，“配送中心”的词汇不断出现在各个领域，有一些国家已经用标准化方式给“配送中心”以明确的定义。但是多数领域还是根据各人的理解使用“配送中心”一词。即使在前些年，我国流通领域对国外研究比较多的内部杂志《国外物资管理》上面，在“配送中心”一词使用上，也有差异，同一期不同的文章上面，不同作者所讲的“配送中心”，有时候并不是指同一的事物。实际上“配送中心”的称谓，在国内外都还没有能够做到规范化。因此，搞清“配送中心”的含义，对于正确开展配送，正确进行配送中心的规划建设，对于能够正确的交流与沟通，是非常重要的。

国内外对配送中心的说法大体例举如下：

“接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、储备等作业，并进行送货的设施和机构” （《物流用语国家标准》征求意见稿）;

“配送中心是从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施”（《现代物流学》）;

“配送中心是从供应者手中接受多种大量货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。”（《物流手册》）;

“是一种物流结点，他不以贮藏仓库的这种单一的形式出现，而是发挥配送职能的流通仓库。也称作基地、据点或流通中心。”（日本《市场用语词典》）;

以上仅仅是一些带有权威性的书藉中对配送中心的定义性的提法，为了更全面的认识配送中心，这里再引述一些文章和书藉中有助于我们全面认识配送中心的一些描述：

“专门从事配送工作的物流据点称配送中心” （《物流学及其应用》）;

“配送中心是直接与顾客相联系的末端据点。”（《国外物资管理》杂志文章《配送中心的设计》）;

“配送中心是典型的流通型仓库” （《国外物资管理》杂志文章《配送中心的设计》）;

“配送中心（仓库）是用以储存货物的场所。”，“配送中心（仓库）是货物从制造厂商至零售商之间的中间贮存据点，配送中心就是一个为集中和分散货物、着重于使货物迅速流转的仓库。”（《现代综合物流管理》）;

“根据不同经营者和不同的业务内容，配送中心还被称为流通中心、运输中心和货物贮场所等多种名称。”（《物流手册》）;

“在典型的物流系统中，离开生产线的产成品首先对暂时存放于某一地点，最后被运送到离市场较近的某处，这里就是配送中心”（《国外物资管理》杂志文章《配送中心计划管理》）;

配送中心“它的同义语有：物流中心、发送中心、物流终端、部件中心、存货点。尽管名称不同但其职能是完全相同的”（《国外物资管理》文章《配送中心的职能及目的》）;

“通常情况下，现代仓库实际上就是配送中心”（《物流技术》杂志文章《有关建立仓库和配送中心的办法》）;

“配送中心作为开展商品配送及相关业务的场所，通过先进的管理、技术和现代化信息交流网络，对商品的采购、进货、储存、分拣、加工和配送等业务过程进行科学、统一、规范的管理，使整个商品运动过程高效、协调、有序，从而减少损失，节省费用，实现最佳的经济效益和社会效益”（《物流技术》杂志文章《构建新的商品流通体系》）;

“配送中心是末端物流的基地”（ 《国外物资管理》文章《浅议配送中心与配送》）。

以上不同国家、不同领域、不同产业、不同学者对于配送中心的不同认识和描述，反映了在“效率优先”的市场经济的经济环境之中，人们主要追求的是由配送中心带来效率，而不过分拘泥于形式，这应该说是一种有益的现象。但是，概念的过分混乱和长期不能求同就会降低配送中心推广性和指导作用，也会使一个新的经济现象失去应有的理性，从而使发展受挫。所以，对于配送中心进行辨义，提出能够涵盖本质的定义，实际上是对配送中心有一个完整的、正确的认识，对于规范业态、指导发展是有益处的。

二、从仓库到配送中心

追溯历史，很多学者认为配送中心是在仓库基础上发展起来的。仓库的功能，几千年都是作为保管物品的设施，我国近年出版的《现代汉语词典》，仍把仓库解释成“储藏粮食和其他物资的建筑物”完全是一个静态的功能。有些专业词典多少作了些动态的解释，例如《中国物资管理词典》把仓库解释成：①专门集中贮存各种物资的建筑物和场所；②专门从事物资收发保管活动的单位和企业。从收、发两方面赋予了仓库一定的动态功能。但是，这些定义完全没有包含配送的本质内涵，所以，有不少学者把配送中心直接解释成仓库显然是不妥当的。

在社会不断的发展过程中，由于经济的发展，生产总量的逐渐扩大，仓库功能也在不断地演进和分化。在我国，早在闻名于世的中华大运河进行自南向北的粮食漕运时期，就已经出现了以转运职能为主的仓库设施，明代出现了有别于传统的以储存、储备为主要功能的新型仓库，并且冠以所谓“转搬仓” 之名，其主要职能已经从“保管”转变为“转运”。在新中国建国以后，服务于计划经济的分配体制，我国出现了大量以衔接流通为职能的“中转仓库”。 中转仓库的进一步发展和这种仓库业务能力的增强，出现了相当规模、相当数量的“储运仓库”。

在外国，仓库的专业分工，形成了仓库的两大类型，一类是以长期贮藏为主要功能的“保管仓库”，另一类是以货物的流转为主要功能的“流通仓库”。

流通仓库以保管期短、货物出入库频度高为主要特征，这和我国的中转仓库有类似之处,这一功能与传统仓库相比，有很大区别。货物在流通仓库中处于经常运动的状态，停留时间较短，有较高的进出库频度。流通仓库的进一步发展，使仓库和联结仓库的流通渠道形成了一个整体，起到了对整个物流渠道的调节作用，为了和仓库进行区别，越来越多的人便称之为物流中心或流通中心。

现代社会中产业的复杂性、需求的多样性和经济总量的空前庞大，作为生产过程的延续，决定了流通的复杂性及多样性。这种状况又决定了流通中心复杂性及多样性，流通中心各有侧重的职能，再加上各个领域、各个行业自己的习惯用语和相互之间的用语不规范的缘故，也就决定了出现各种各样的叫法，如集运中心、配送中心、存货中心、物流据点、物流基地、物流团地等等。在七十年代石油危机之后，为了挖掘物流过程中的经济潜力，物流过程出现了细分，再加上市场经济体制造就的普遍的买方市场环境，以服务来争夺用户的竞争的结果，企业出现了“营销重心下移”、“贴近顾客”的营销战略，贴近顾客一段的所谓“末端物流”便受到了空前的重视，配送中心就是适应这种新的经济环境，在仓库不断进化和演变过程中所出现的创新的物流设施。

三、物流结点中的配送中心

要弄清什么是配送中心就需要明确配送中心在物流系统中的地位，以及将配送中心与有相近概念的其他物流设施加以区分。从纵向来看，需要弄清物流结点、物流中心、配送中心的层次关系；从横向来看需要区分配送中心、集配中心、流通仓库、仓库等不同功能的物流设施。许多物流学将物流网络划分成线路与结点两部分（结点在有些著作里又称接点），其相互交织连结，就成了物流网络。传统物流学还将物流过程划分为线上的运动及结点上的运动两种形式。

物流结点有以下三种类型：

第一种，运输线上的结点，我国称之为“站”，例如，货站、车站、转运站、编组站等等。与英文的对照词汇是Terminal，与日语对照的外来语词汇是タ—ミナル。日本工业标准（JIS）的《物流用语》中提出两种类型的物流结点，一个是トラック·タ—ミナル（Truck Terminal）,对应我国的用语是汽车转运站，另一是コンテナ·タ—ミナル（Container Terminal），对应我国的用语是集装箱中转站。工业标准中对这两种物流结点的解释分别是：

“为对货物进行中转所建立的设施，这种设施可以同时停放两辆以上的汽车，这些汽车应是属于汽车运输行业的货车”；

“集装箱海上运输和陆上运输连接点的设施或者是集装箱铁路运输和汽车运输连接点的设施”

汽车中转站的主要业务内容，是汽车的到发和汽车运输货物的装卸、换载。在新型的配送系统没有建立起来之前，配送中心的有些作业便是在汽车中转站完成的。所以，以中转站为形态的物流结点和配送中心也是有渊源关系的。

在配送中心脱离了转运站独立发展起来之后，转运站则向不同运输工具及不同规模运输的衔接方向发展。在国外，为了组织和衔接系统物流的联运方式，开始向综合转运站方向发展，出现了将汽车、铁路、水运甚至航空运输等各种运输方式集约为一体的大型复合转运站，这种综合转运站成了现代运输方式——联合运输和联合“门到门”运输的重要设施。

第二种，是运输线上、运输线末端、运输线与搬运线衔接结点，搬运线上的结点，即仓库。是以库存的形式进行储备的物流设施。尽管不少发达国家仓库的职能在近代发生了大幅度的变化，一大部分仓库转化成不以储备为主要职能的流通仓库——进一步演变的流通中心。但是，在现代世界上任何一个有一定经济规模的国家，为了保证国民经济的正常运行，保证企业经营的正常开展，保证市场经营，以仓库为储备的形式仍是不可缺乏的，总还是有一大批仓库仍然会以储备、储存为主要职能。在我国，这种类型的仓库还有相当的数量。

第三种，是物流网络中被称为物流业务团地的物流中心。和现代经济发展相适应，物流结点的发展趋势之一是集约化程度越来越高，功能越来越强，原来单一功能的仓库、站、场等物流设施都力求摆脱原有设施的局限性，出现了功能的扩展和延伸，例如，许多大城市之间和货运量的急剧增长，出现了各种类型的城市之间的货运直达列车（例如集装箱直达班车），实际上将编组站、铁路货运站和公路货运站集约在一起，；又例如，随着技术手段和管理手段的进步，过去分立的货站和仓库有可能集约在一起，这些新型的物流结点很难再以过去的车站或者仓库等称谓来覆盖，在物流科学中将这一类物流结点通称为物流中心。由于这一类中心存在着集约程度和功能的较大差异,正如前文所述，国外，物流中心称谓为并没有广泛地获得认同，同时，很多人将物流中心和配送中心混淆，不做明确的区分。在物流业务团地（物流中心）中，通常是物流业务设施和职能的集中地，集中设制中转站、汽车中转站、仓库、批发中心、信息情报中心及经营机构，有时甚至是商业市场和物流据点合一的场所。

上述三种类型物流结点中，中转站、仓库尽管在设施及技术上有了很大变化，但在基本职能上并无太大的变化，而第三种类型的物流结点，即物流中心，却是以前所没有的，可以说是现代物流的独特产物。

物流中心是一个涵盖广泛的概念，实际上是许多种起物流职能的物流据点的总体称谓，我们所研究的配送中心，便是其中的一种。

四、配送中心定位

无论从现代物流学科建设方面还是从经济发展的要求方面来讲，都需要对配送中心这种经济形态有一个明确的界定。

1、层次定位。配送中心在整个物流系统中，流通中心定位于商流、物流、信息流、资金流的综合汇集地，具有非常完善的功能；物流中心定位于物流、信息流、资金流的综合设施，其涵盖面较流通中心为低，属于第二个层次的中心；配送中心如果具有商流职能，则属于流通中心的一种类型，如果只有物流职则属于物流中心的一个类型，可以被流通中心或物流中心所覆盖，属于第三个层次的中心。

2、横向定位。从横向来看，和配送中心作用大体相当的物流设施有仓库、货栈、货运站等等。这些设施都可以处于末端物流的位置，实现资源的最终配置。不同的是，配送中心是实行配送的专门设施，而其他设施可以实行取货、一般送货，而不是按照配送要求有完善组织和设备的专业化流通设施。

3、纵向定位。配送中心在物流系统中纵向的位置应该是：如果将物流过程按纵向顺序划分为物流准备过程首端物流过程、干线物流过程、末端物流过程，配送中心是处于末端物流过程的起点。他所处的位置是直接面向用户的位置，因此，它不仅承担直接对用户服务的功能，而且根据用户的要求，起着指导全物流过程的作用。

4、系统定位。在整个物流系统中，配送中心在系统中的位置，是提高整个系统的运行水平。尤其是现代物流出现了利用集装方式在很多领域中实现了“门道门”的物流，将可以利用集装方式提高整个物流系统效率的物流对象做了很大的分流，所剩下的主要是多批量、多品种、小批量、多批次的货物，这种类型的货物是传统物流系统难以提高物流效率的对象。在包含着配送中心的物流系统中，配送中心对整个系统的效率提高起着决定性的作用。所以，在包含了配送系统的大物流系统中，配送中心是处于核心的位置。

5、功能定位。配送中心的功能，是通过配货和送货完成资源的最终配置。配送中心的主要功能是围绕配货和送货而确定的，例如有关的信息活动、交易活动、结算活动等等虽然也是配送中心不可缺的功能，但是他们必然服务和服从于配货和送货这两项主要的功能。

五、结论

如上所述，研究者认为，由于配送中心在我国将大量兴建，需要对这种经济形态进行明确和规范。这才有利于今后发展和管理。本研究者认为用以下定义描述配送中心可以起到这个作用，并且防止对配送中心的理解过于宽泛或者过于狭窄：
配送中心是一种末端物流的结点设施，通过有效地组织配货和送货，使资源的最终端配置得以完成。

Ⅱ 怎样做好配送管理

一、配送的一般流程流程
配送作业是配送企业或部门运作的核心内容，因而配送作业流程的合理性、以及配送作业效率的高低都会直接影响整个物流系统的正常运行。配送作业的一般流程如：
当收到用户订单后，首先将订单按其性质进行“订单处理”，之后根据处理后的订单信息，进行从仓库中取出用户所需货品的“拣货”作业。拣货完成，一旦发现拣货区所剩余的存货量过低时，则必须由储存区进行“补货”作业。如果储存区的存货量低于规定标准时，便向供应商采购订货。从仓库拣选出的货品经过整理之后即可准备“发货”，等到一切发货准备就绪，司机便可将货品装在配送车上，向用户进行“送货”作业。另外，在所有作业进行中，可发现只要涉及到物的流动作业，其间的过程就一定有“搬运”作业。
二、配送中心作业管理
（一）进货入库作业管理
进货入库作业主要包括收货、检验和入库三个流程。收货是指连锁店总部的进货指令向供货厂商发出后，配送中心对运送的货物进行接收。
1、收货检验工作一定要慎之又慎，因为一旦商品入库，配送中心就要担负起商品完整的责任。一般来说，配送中心收货员应做好如下准备：及时掌握连锁总部(或客户)计划中或在途中的进货量、可用的库房空储仓位、装卸人力等情况，并及时与有关部门、人员进行沟通，做好以下接货计划：
①使所有货物直线移动，避免出现反方向移动；
②使所有货物移动距离尽可能短，动作尽可能减少；
③使机器操作最大化、手工操作最小化；
④将某些特定的重复动作标准化；
⑤淮备必要的辅助设备。
2、检验活动包括核对采购订单与供货商发货单是否相符、开包检查商品有无损坏、商品分类、所购商品的品质与数量比较等。数量检查有四种方式：
①直接检查，将运输单据与供货商发货单对比；
②盲查，即直接列出所收到的商品种类与数量，待发货单到达后再做检查；③半盲查，即事先收到有关列明商品种类的单据，待货物到达时再列出商品数量；④联合检查，即将直接检查与盲查结合起来使用，如果发货单及时到达就采用直接检查法，未到达就采用盲查法。 经检查准确无误后方可在厂商发货单上签字将商品入库，并及时登录有关入库信息，转达采购部，经采购部确认后开具收货单，从而使已入库的商品及时进入可配送状态。
（二）在库保管作业管理
商品在库保管的主要目的是加强商品养护，确保商品质量安全。同时还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。商品储位可根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。储存商品的数量管理则需依靠健全的商品账务制度和盘点制度。商品储位合理与否、商品数量管理精确与否将直接影响商品配送作业效率。
（三）配货作业管理
1、理货作业
理货作业是配货作业最主要的前置工作。即配送中心接到配送指示后，及时组织理货作业人员，按照出货优先顺序、储位区域别、配送车辆趟次别、门店号、先进先出等方法和原则，把配货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。
(1)理货作业主要有两种方式，一是“播种方式”，二是“摘果方式”。
①所谓播种方式，是把所要配送的同一品种货物集中搬运到理货场所，然后按每一货位(按门店区分)所需的数量分别放置，直到配货完毕。在保管的货物较易移动、门店数量多且需要量较大时，可采用此种方法。
②所谓摘果方式(又称挑选方式)，就是搬运车辆巡回于保管场所，按理货要求取出货物，然后将配好的货物放置到配货场所指定的位置，或直接发货。在保管的商品不易移动、门店数量较少且要货比较分散的情况下，常采用此种方法。
在实际工作中，可根据具体情况来确定采用哪一种方法，有时两种方法亦可同时运用。
2、拣货作业
在配货中拣货也是很重要的，拣货作业是配送作业的中心环节。所谓拣货，是依据顾客的订货要求或配送中心的作业计划，尽可能迅速、准确地将商品从其储位或其它区域拣取出来的作业过程。拣货作业系统的重要组成元素包括拣货单位、拣货方式、拣货策略、拣货信息、拣货设备等。
拣货作业在配送作业环节中不仅工作量大，工艺复杂，而且要求作业时间短，准确度高，服务质量好。
（1）拣货作业流程：制作拣货作业单据、安排拣货路径、分派拣货人员拣货。
（2）整个拣货作业所消耗的时间主要包括以下四大部分：
①订单或送货单经过信息处理，形成拣货指示的时间；
②行走或搬运货物的时间；
③准确找到货物的储位并确认所拣货物及数量的时间；
④拣取完毕，将货物分类集中的时间。
（3）拣货作业最简单的划分方式
是将其分为按订单拣取、批量拣取与复合拣取三种方式。按订单拣取是分别按每份订单拣货；批量拣取是多张订单累积成一批，汇总后形成拣货单，然后根据拣货单的指示一次拣取商品，再根据订单进行分类；复合拣取是将以上两种方式组合起来的拣货方式，即根据订单的品种、数量及出库频率，确定哪些订单适合按订单拣取，哪些适合批量拣取，然后分别采取不同的拣货方式。
（四）配送作业管理
配送作业过程包括计划、实施、评价三个阶段。
（1）制定配送计划
配送计划是根据配送的要求，事先做好全局筹划并对有关职能部门的任务进行安排和布置，全局筹划主要包括：制定配送中心计划；规划配送区域；规定配送服务水平等。制定具体的配送计划时应考虑以下几个要素：连锁企业各门店的远近及订货要求，如品种、规格、数量及送货时间、地点等；配送的性质和特点以及由此决定的运输方式、车辆种类；现有库存的保证能力；现时的交通条件。从而决定配送时间，选定配送车辆，规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率。
(2)配送计划的实施
配送计划制定后，需要进一步组织落实，完成配送任务。
首先应做好准备工作。配送计划确定后，将到货时间、到货品种、规格、数量以及车辆型号通知各门店做好接车准备；同时向各职能部门，如仓储、分货包装、运输及财务等部门下达配送任务，各部门做好配送准备。
然后组织配送发运。理货部门按要求将各门店所需的各种货物进行分货及配货，然后进行适当的包装并详细标明门店名称、地址、送达时间以及货物明细。按计划将各门店货物组合、装车，运输部门按指定的路线运送各门店，完成配送工作。
如果门店有退货、调货的要求，则应将退调商品随车带回，并完成有关单证手续。
三、配送合理化可采取的做法
1.推行一定综合程度的专业化配送
通过采用专业设备、设施及操作程序，取得较好的配送效果并降低配送过分综合化的复杂程度及难度，从而追求配送合理化。
2.推行加工配送
通过加工和配送结合，充分利用本来应有的这次中转，而不增加新的中转求得配送合理化。：同时，加工借助于配送，加工目的更明确和用户联系更紧密，更避免了盲目性。这两者有机结合，投人不增加太多却可追求两个优势、两个效益，是配送合理化的重要经验。
3.推行共同配送
通过共同配送，可以以最近的路程、最低的配送成本完成配送，从而追求合理化。
4.实行送取结合
配送企业与用户建立稳定、密切的协作关系.配送企业不仅成了用户的供应代理人，而且承担用户储存据点，甚至成为产品代销人，在配送时，将用户所需的物资送到，再将该用户生产的产品用同一车运回，这种产品也成了配送中心的配送产品之一，或者作为代存代储，免去了生产企业库存包袱。这种送取结合，使运力充分利用，也使配送企业功能有更大的发挥，从而追求合理化。
5.推行准时配送系统
准时配送是配送合理化重要内容。配送做到了准时，用户才有资源把握，可以放心地实施低库存或零库存，可以有效地安排接货的人力、物力，以追求最高效率的工作。另外，保证供应能力，也取决于准时供应。从国外的经验看，准时供应配送系统是现在许多配送企业追求配送合理化的重要手段。
6.推行即时配送
即时配送是最终解决用户企业担心断供之忧，大幅度提高供应保证能力的重要手段。即时配送是配送企业快速反应能力的具体化，是配送企业能力的体现。即时配送成本较高，但它是整个配送合理化的重要保证手段。此外，用户实行零库存，即时配送也是重要手段保证。
四、意外情况时的应变处理
在物流配送过程中发生异常情况时，我们除了启动控制系统外，还必须有相应的应变措施，即应变计划。应变计划是控制系统下的产物，严格的来说即是监控计划执行后，确认行动计划发生异常下的各项应变措施，若配送作业正常则维持原计划，因此“确认”的动作就变得格外重要，监控计划订定完成后便开始接收监视各项配送作业所传递出来的各项信息，决策者在根据这些信息判断作业是否正常进行，这样的动作就是所谓的“确认”。而异常作业发生时的作业应变计划应包含下列几项：
1、订单处理异常的应变计划
（1）订单处理的主要工作为接单后客户、订单数据的确认、存货查询、订单整理与编号，其作业异常状况就包括客户订单的突然取消或变更，由于不正确的订单数据会造成往后配送作业计划订定的不正常，因此应变的方式应尽速将正确的订单数据传送给下游部门，若下游不正确的配送计划已进行，就必须加以修正并将修正后预估的作业进度回报给决策中心进行监控、确定，直至作业正常，例如因订单信息传达错误所造成的拣货作业异常，企业确认异常后必须将正确的货物加入拣货作业中，并加派人员或机具进行拣货作业，期望能符合原订的拣货作业进度，并将落后的作业时间控制于最小的范围，也就是说若拣货作业的进度势必将无法达成时，企业必须透过各种手段将落后的进度控制在尚能经由下游作业改善来达成任务的程度。因此愈是上游的配送作业计划若发生异常时，将有较多的机会来进行改善的措施，但也因此上游配送作业计划的监控变得格外重要。
（2）订单处理发生异常除了指订单信息的不正确外，还包含存货的不足，当此种状况发生
时，决策者就必须考虑若要在时间内补足存货将会造成多少额外的支出，或者考虑客户对于公司的贡献，有时企业虽然支出更多的作业成本，但却保住公司的服务品质、形象，这部份的应变计划应属营运管理的一部分。
（3）由于订单处理部门常与客户直接接触的部门，因此异常状况发生的原因有可能是由客户无心造成的，所以在应变计划执行时，其所额外增加的成本应由客户来负担，若客户不愿意负责这笔费用，就必须接受不正常的配送计划。
2、拣分货异常的应变计划
（1）若异常是由于进度落后所造成的，企业应加派人员拣分货或调整拣货分顺序，将配送时间限制较宽松的订单货物的拣货作业顺序延后，或额外订定新的拣分货作业，以插单处理的方式与原计划同步进行拣分货作业；
（2）若异常是由于货物状态、数量与原计划不同所造成的，企业就必须紧急查询配送中心的存货，若尚有存货，则应将数量不足或状态不正确的货物补足，倘若存货不足，就必须向其它单位或相关企业紧急调度，最后若仍无法解决，就必须尽早通知客户，并治谈相关的补救方法与赔偿事宜，而由于计划已无法补救，企业可考虑删除或延后进行该项异常的拣分计划，.此时下游相关的配送计划也应随的改变，总而言的，能与客户有良好的沟通与谈判技巧，也是决策者应考虑的应变计划之一。
3、配送的应变计划
（1）计划的变更，内容包括配送顺序、配送路径与配送车辆选择的改变，以变更配送顺序而言，若决策者获知配送目标将无法达成，若仍照原计划进行将造成所有订单所应交付的货物全部或部分的延迟，因此应将所有的配送顺序从新订定，使受到延误的客户数量减至最小，值得注意的是，由于运输计划的执行必须由驾驶人员来进行，依靠的是驾驶的经验与路况的熟悉，因此在改变相关应变措施时除需及早通知驾驶人员外，也应从新考虑适合的驾驶人员；
（2）应变计划则是属于事后的补救，若配送车辆在进行配送时遇到不可抗力的因素，造成无法补救的延误，监控部门就应该及早与驾驶确认并通知客户，让客户提早获得延误的信息以及合理的赔偿。
（3）异常发生的原因为配送车辆的不足时，就必须考虑与其它企业或是相关的货运公司调派、租赁车辆，但除非遇到绝对不能延误交货的任务外，以及其它企业的车辆设备无法与控制系统相配合等等。配送异常的应变计划是达成物流配送控制目标的最后关卡，除了应尽量减少延误的发生外，交货人员（驾驶员）应与客户及配送中心保持良好的联系，才能确保应变计划正确的执行。

Ⅲ 增加配送中心规划弹性的思路有哪些

增加配送中心规划弹性的思路有哪些？增加配送中心的规划的话，这个思路你可以更改一下。通过不断地追求更达到更好的目的。

Ⅳ 配送中心如何提高工作效率

为了进一步提高配送中心的工作效率,文章主要从搞好理论研究和落实实践应用两个方面纵横分析,详细阐述提高配送中心效率的各项措施.

Ⅳ 如何提高配送中心的工作效率（不需要长篇大论，只需说方法即可）

岗位责任明确好，进货也出货分开，信息处理这一块得加强，然后就是员工的工作效率了。

Ⅵ 如何选用配送中心的相关设备以快速提高配送中心的分拣和配送速度

配送中心都是根据客户自身条件和实际需求定制的，需要找专业的物流自动化公司来设计承建，一般乙方会先和甲方沟通，将甲方各方面需求进行细化和量化，然后规划、论证方案，方案敲定后项目才开始实施。
实际上配送模式越先进、设备配置越高，配送中心的效率越高，但是成本也会增加，必须要考虑回报周期，经济适用才是关键。
如果你们公司要建配送中心，太原刚玉作为行业首家上市企业是你值得信赖的选择 :)

Ⅶ 谁知道如何提高配送中心的工作效率

为了实现配送中心的效率化，首先要有强有力的领导或领导的支持，还需要有具体进行优化系统构筑的管理人员。
调查、研究的程度取决于承担部门的人员、各个专题小组每个人所花费的时间以及个人知识、经验等的制约条件，这项工作也可以考虑委托外部的咨询公司进行协助。
这里有必要对配送中心所关联的各种作业进行作业测定并进行作业研究。从现状调查到模拟，得到的结果会有所不同，这与测定和分析每项作业的内容、与前后作业的关系，以及作业、单据、商品的流程和停滞、到货时间等有关。经过调查和分析，找到问题的所在，把握改善的方向，决定进行改善、改良或对新体系的设计，使作业达到省力、省资源并提高配送中心的效率。
时间研究和方法研究。对配送中心时间的研究，首先就要设定作业的标准时间，如果没有作业的标准时间就不能够正确掌握每天的作业量和需要的人员数量。原来利用经验进行标准时间设定的情况较多，但是在商品出入库、配货、流通加工、计量、标贴价签、包装和分拣等一系列作业机械化、自动化的今天，为了达到人与机械系统的最适化，导入传送系统后的作业匹配、组作业、集体作业的效率化，正确的时间研究和方法研究变得非常重要。还有，为了提高作业效率，作业者习惯性的研究对进行作业匹配的调节等也非常必要。
对于时间研究，大多采用基于传统的计时法的时间测定，以及工作因素、MTM、BTM等的即定时间值法（PTS法），还有工作抽样法、VTR法等等。由于有许多情况没有必要进行详细的时间测定，至少应该掌握大概的时间值。
谈到方法研究，对于已经机械化、自动化的配送中心,可以像工厂一样，对出入库商品的商品分析、作业工程分析、多重活动分析（作业人员与机械设备或小组作业人员与机械的关系）等进行基于工作抽样和VTR的运转率研究。
合理动作原则的应用。配送中心的作业依赖于人员手工的内容有很多，因而对于多品种少量配送时，人员手工作业的效率化也很关键。由人类基本的动作要素总结出来的“合理动作的原则”，对于工厂人员手工作业的合理化、效率化，起到了相当大的作用。这对于提高生产性的作业改善、排除作业难、浪费、效率低等因素，改善、改良、开发工具和机械设备，还有改良、开发商品的成果等，都具有重要价值。
在配送中心，可以在很广的范围内应用以上原则。例如，为了配货的效率化，将出库频率高的商品存放于出库用传送带或电梯附近，在易于存取高度的货架位置放置保管。补充用商品放置于货架的高处或最下方，可以经常方便地进行补充。零散商品预先进行零散存放。可以采用商品先进先出的重力形货架，从货架的前部取货、从后部进行补充。3S（标准化、单纯化、专门化）。尽管配送中心作业的标准化较为困难，但许多先进企业在标准化方面取得了较大的成绩。不进行标准化，人员和机械系统、计算机系统,还有自动化和机械化就不能够实现。例如，没有进行包装形态、数量和尺寸、单体包装、条码、位置管理、配货作业、检验方法、流通加工的包装、捆包、标贴价签的方法以及配送经路等的标准化和规范化，就不能够推进合理化系统的实施。
再谈单纯化问题，通过前面讲述的作业测定、作业研究、时间研究、方法研究等，就能够使账簿类信息传递、入库、验货、配货、库内搬送以及加工计量、贴标签、包装、分拣、装货和卸货等单纯化。现在，配送中心实现单纯化的事例有许多。

Ⅷ 怎样提高配送中心的管理效率求解答

因此，对配送中心的商品进行科学的管理，对提升零售企业地运营效率有着非常重要的影响。 通常卖场的配送中心会把库存商品分为ABC类，出货量大排在前面的叫A类商品，排在后面的是B类商品，剩下的是C类商品，实际还应该再进一步细化，将处于零销售的商品单独列出。国内的很多超市自销的零销的产品占7%左右，如果有一万个品种，起码有700个是零销售的。甚至管理差一些的企业超过10%。因此，建议企业通过对商品的出货情况分析可以很容易的找出来。因此，对ABC商品的把握关键，就是把握库存量。 比如A类商品，采用的定期订货。原来是10天定一次，可以通过与供货商的协作，缩短货项，把周期缩短到五天、三天，采用勤订勤进的方式，如果可以实现，库存量马上就压缩。而且在这方面零售企业还有很大的空间可压缩。 例如，再把A类商品做一个分析，把真正属于A类当中出类拔萃的商品再拔出来。即对A类商品再做abc分类，分为Aa类、Ab类、Ac类，分别占10%、20%、70%。这样，卖场就可以进一步把A类商品中的Aa类、Ab类两大类的商品抓好，甚至单独建一个储存空间，专门的人处理，这样不仅提配送的效率，而且可以减少配送中心的员工人数，配送中心运作的效率会有很大的提升。 对于B类的商品，要采和A类不一样的方式。因B类商品关键是解决出口问题，当库存量下降到一定的数量时，下降到再定货点的时候就要发订单进行补货，保证仓库里面有B类的商品库存量，保证有货可解。而对于C类商品重要的是关注有没有滞销，有的话要及时清除。 有的商品这个月可能是A类商品，甚至是Aa类商品，但下个月可能不是其他类的。因此，配送中心对商品的管理始终要处于动态管理当中。基本上对每三个月要对所有的商品进行一次ABC的分析进行相应的调整，对于一年12个月里面每个月出货量都是很大的商品，可以建立一个绿色通道。 通过对商品的差异化的管理，而且差异化管理不是做一次计划就可以，而是要经常的、定期的做，最好每三个月做一次，在这种动态管理之后，就能够知道怎么来压缩商品的库存量，怎么样来调整商品的结构，怎么样提高配送中心的物流效率。

Ⅸ 如何有效的提高零售业配送中心的拣货效率希望举实例大家共同学习！

1.把库存分成:整箱捡货和拆散捡货,在不同的区域执行捡货,捡货单分开;2.把整箱捡货部分分成快流和慢流:按商品每月/每周的出货数量最高的10%为快流,快流部分又单独分区,执行捡货.3.慢流整箱部分在系统中分保捡关系,捡货位设置在货架第一层; 系统能自动计算补货数据,并打印补货单;4.捡货单按货架巷道出单,出单模式有U型或S型,一般较多U型出单,但是实际效率并没有很大的差别.