配送空载率高

『壹』 跪求！！！！华润万家的供应链构成。

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华润万家：构建主动反应型供应链
与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。
对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。
作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。
目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。
三种物流模式满足商品配送
"我们的商品分为存储型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（DelivertostoreDirectly）三种物流模式"。华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。
所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。
对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。"存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主"，李亦春对记者表示，"选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了"。
据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%。
事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践。2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。"全国发展、区域领先、多业态协同"的战略对物流和供应链提出了更高的要求。
为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。首先是对已有的配送中心进行升级改造。华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少。
针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。例如，原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低，使员工需要不停地将商品上架和下架，不仅辛苦而且效率很低，每天做1-2万箱的吞吐量都很困难。这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配。
经过探讨，华润万家根据大卖场的配送特点，提高了直通型商品的占比，降低了存储型商品的比例。这样的调整，为配送中心带来了巨大变化。在2005年之前，华润万家干货商品通过配送中心配送的比例为20%，2005年这一比例提高到40%以上，单日吞吐量达到了10万箱。在之后的几年中，吞吐量持续增长、进仓配送占比也不断提升，到2010年，进仓配送占比已达到70%左右。
华润万家：构建主动反应型供应链(2)
监控商品采购
"在零售业中，很多企业的物流部是业务部门的'附属'，采购部门进什么、配送就收什么；门店要什么，配送就送什么。但我认为，对于零售企业而言，虽然物流并不能左右各个业务环节，但物流却能最先察觉哪个业务环节出了问题。因此，在公司内部，物流应是连接采购和营运的纽带，是整个供应链的监察者，而不是一个被动接受指令的部门，否则物流就失去了意义。"李亦春告诉记者。
与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以"过问"采购部门下的订单。
这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是COO（首席运营官）。由于物流部的独立性（一些企业往往是物流部设在采购部之下），因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。
在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。
据华润万家内部人士透露，采购部门有一次得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子下了数千箱该商品。订单数量的突然增多引起了物流部门的"警觉"，因为巨大的订单给企业带来库存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后，认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品的采购。后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作用。
"采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台的运作。例如，采购100箱和采购500箱商品，其进价会差异很大。如果采购人员只考虑赚取商品差价而盲目订货，很可能给配送中心和门店造成很大压力，并由此导致很高的配送成本和仓储成本。所以，遇有大批量的采购订货，我们就会与采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求，，从而避免盲目订货导致商品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本。"李亦春告诉记者。
此外，华润万家物流对新品的引进可以起到"参谋"作用。在引进新品时，采购部门通常要做销售预测，但预测的销量有可能偏大，因为买手能引进某个单品，一定是认可它的销售前景。但消费者对新品往往有一个较慢的接受过程。所以，新品引进需要把握节奏。在这个过程中，物流部门虽然不对最初的订货量提出意见，但一旦门店出现大量退货，物流部会马上通知采购部，请他们分析原因、并尽快调整采购量。经过物流与采购部门反复讨论和协商，商品订量才趋于合理，整个供应链才能逐步减少不合理库存。
此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交《产品订单满足率》报告。根据这份报告，采购人员做出相应的反应。如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。
据了解，在采购部门和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。"很多问题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况"。李亦春告诉记者。
华润万家对商品监管自如离不开背后配送中心支持。在华润万家总部的平湖配送中心，记者看到这座四万四千平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二层进行卸货和装货。
华润万家南区物流部助理总监程刚告诉记者，该配送中心分为储存区、收货区、直通商品验收分拣区以及出货区等几个部分，其中储存区面积为一万五千平方米，占到了总面积将近三分之一。据程刚介绍，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由机器自动分拣的。记者看到，在分拣区，有一台分拣设备通过电子标签进行自动拣货，连接拣货设备的是21条滑道。"在拣货时，每条滑道代表一条门店。"程刚表示。
华润万家：构建主动反应型供应链(3)
回程运输，降低成本
"我国公路运输车辆的空载率相当高，对物流业来说，这是一种极大的浪费"。李亦春告诉记者。
据了解，由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。
由于零售商拥有众多供应商资源以及门店资源。如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。这便是华润万家的"回程运输项目"。
"对于运输公司来说，如果车辆送完货后空车返回，特别是长途运输时，运输成本很高、浪费很大。如果运输公司的成本太高，最终必然影响它的价格，连带导致我们的成本上升。所以，我们就想办法帮助他们寻找货源，以解决空车返程的问题。通过我们与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道去供应商的仓库，帮助他们把货品运到配送中心。最初，运输公司去供应商那里取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题。为此，我们牵头签署三方（华润万家、运输公司、供应商）合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商顾虑。同时，为了保证货物安全，我们只与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样我们可以通过系统监控运输的全过程。通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，我们也能通过为双方提供服务而获得收益。"李亦春告诉记者。
据了解，华润万家第一个回程运输项目是与联合利华合作的。由于联合利华的华南区仓库位于广州，而华润万家在广州市拥有上百家门店。每天，华润万家都要有30-40辆5吨重的卡车由平湖的配送中心发往广州。而联合利华每周有5-7车商品由广州发往华润万家平湖配送中心。
因此，华润万家与联合利华商议，华润万家为联合利华提供由广州发往平湖的车辆，并且收取低于市场价的费用。而这些车辆，正好是华润万家配送广州门店商品的车辆。如此一来，联合利华不但享受到了低于市场价的运费，并且避免了返程时车辆空载而带来的运力浪费。对于华润万家的车辆而言，更好地提高了车辆的利用率，做到"往返都有活干"。
值得注意的是，回程运输有个先决条件。那就是零售商在供应商仓库所在地有着足够多的门店来作为支撑。"如果我们在广州没有那么多的门店，我们配送过去的车辆只有为数不多的几辆车，同样也无法满足供应商的需求，他们也不会跟我们合作"。李亦春告诉记者
另一个值得关注的问题是，零售商作为回程运输的发起人，需要协调好供应商以及车辆承运商之间的关系。"很多时候供应商不放心将货物交给陌生的运输公司，尽管他们知道这是给华润万家门店送货的。因此，我们与供应商、承运商签订了三方协议。我们作为担保，让供应商放心将自己的商品交给我们制定的承运商来运输"。李亦春表示。
对零售商而言，回程运输降低物流成本，并且通过组织社会车辆资源收取一定的费用，可是实现企业物流由"成本中心"向"利润中心"转移。对于供应商而言，回程物流减少了运输成本，此外，通过回程运输，供应商无需雇佣卸货人员，并且减少在给零售商供货时在配送中心等候时间。从整个供应链而言，回程运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合，供应商在收到订单到最后门店收到货物，总共可节省8-10小时。
据了解，华润万家回程运输项目处于推广阶段。目前，有三四十家供应商与华润万家进行回程运输的合作。"接下来，我们准备在广州设立集货点。帮助我们中小供应商将他们的商品发往我们配送中心"。李亦春表示。
华润万家的农超对接模式
华润万家的农超对接模式为"超市+基地"的供应链模式，直接与鲜活农产品产地的农民专业合作社对接。
据了解，目前华润万家分别与天津东丽区华明镇、天津宝坻区、天津市蓟县、河北省、山东省建立了农超对接大型生产基地，产品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉类等各种城市居民生活必需鲜活农产品。华润万家表示，直采比例未来两年将达70％以上。
资料显示，华润万家在北辰区大张庄镇投资1.2亿元建立了配送能力可达每天10万箱的现代化农产品配送中心。
据介绍，华润万家农超对接基地的农业合作社为深圳永桦农产品有限公司，该基地去年的总销售量为2785吨。目前，华润万家在全国的农产品基地数量达到了60个，基地分布在16个省的210个市县，基地占地面积大约为6万多亩，总计品种100个，总销售3.5亿元，促进了约9万农户持续稳定增收15％。
农超对接模式切实帮助当地种植农户解决了销售渠道、产销信息平台的问题，让农户专注种植环节，通过多使用农家肥、低限使用农药、疏花疏果、滴灌等措施提高水果的安全性，提供给消费者多产品群、多价格带、多包装、多体验的产品，同时也提高了其自有品牌"润之家"的影响力。
华润万家对采购物流模式会由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。商品采购物流分为存储型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（DelivertostoreDirectly）三种物流模式。
储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店。存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等。
直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类。
供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。

『贰』 如何解决冷链运输的空载率问题

冷链物流一直被看好，但是与其相伴随的是冷链成本较高，盈利甚少，这成为冷链行业发展的最大阻力。现在就各个环节进行成本的分析。
养殖户在供货的时候就需要进行保鲜的，如捕捞业的生虾时打捞时需要加氧，运往保温船，再搬运到保温车中。而为保证成活率，捕捞到销售要保持在两个小时之内，如果天气情况恶劣，则产生的消耗更大些。同时，批发商需要收取养殖户或种植户的中介费用。
再看批发商，批发商主要销售给当地摊位或者是饭店，而在收货转货的过程中存在缺乏冷藏或者冷藏不达标的情况。
再看车队和司机这一环节，冷藏车的成本油、工人费、司机费、路费、以及可能出现的超载罚款费用，再加上季节性的费用不平衡等因素，司机的利润不高，如果是运输活鲜，则还需要打氧、低温等各环节不能出错，由于冷藏车车停制冷不能停，因此在市区运输时会产生更多油耗。同时客户运输运量难以控制、生鲜运输等时效性较强这些问题也给冷链运输带来了巨大的成本消耗。
在冷库等冷藏体中，中国冷库温控无分级或分级不严格，有可能不需要冷藏冷冻的货物放到了冷冻库，需要冷冻的又放到了冷藏库，造成生鲜的电力的损耗。
而如何解决成本高的问题呢？首先需要实现产业规模化，只有形成了产品的完整产业链，则会形成规模效应，冷链物流的相关物流成本则会下降并且稳定下来。其次，实现产品的集中送货和约定送货，这样减少了冷藏车的空载空置问题，也可以实现产品的及时和新鲜。再次，对冷库的技术改造和冷藏车入冷库装卸货，实现冷藏产品的按温度等级分类放置，同时冷藏车入库可以减少装卸货这段时间产品的损耗问题。而通过这样方法，冷链物流的成本才会真正的降低下来。

『叁』 解决配送问题

显然买车是解决不了根本问题的。
解决问题，核心是对现有资源的合理优化配置。有如下思路，供参考
1，对大客户的订单，进行紧急程度分级，根据紧急程度，调配配送车辆。
2，对自有销售点的销售数据，进行统计分析，结合历史销售数据，对单个网点的销售量进行预判，提前进行配送计划。
3，销售点，进行前置仓处理，即根据网点销量，配置一定库存，当库存达到一定警戒线，提前补货？
4，也就是说，不管是大客户订单，还是销售点配货，尽量给订单争取一些调配时间，然后通过路线规划，进行搭配配货，降低车辆空载率。
5，也可以针对销售点，进行固定时间配货+临时补货相结合的模式。

『肆』 在华润万家配送中心工作有发展前途吗

华润万家：构建主动反应型供应链
与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。
对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。
作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。
目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。
三种物流模式满足商品配送
"我们的商品分为存储型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（DelivertostoreDirectly）三种物流模式"。华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。
所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。
对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。"存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主"，李亦春对记者表示，"选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了"。
据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%。
事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践。2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。"全国发展、区域领先、多业态协同"的战略对物流和供应链提出了更高的要求。
为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。首先是对已有的配送中心进行升级改造。华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少。
针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。例如，原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低，使员工需要不停地将商品上架和下架，不仅辛苦而且效率很低，每天做1-2万箱的吞吐量都很困难。这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配。
经过探讨，华润万家根据大卖场的配送特点，提高了直通型商品的占比，降低了存储型商品的比例。这样的调整，为配送中心带来了巨大变化。在2005年之前，华润万家干货商品通过配送中心配送的比例为20%，2005年这一比例提高到40%以上，单日吞吐量达到了10万箱。在之后的几年中，吞吐量持续增长、进仓配送占比也不断提升，到2010年，进仓配送占比已达到70%左右。
华润万家：构建主动反应型供应链(2)
监控商品采购
"在零售业中，很多企业的物流部是业务部门的'附属'，采购部门进什么、配送就收什么；门店要什么，配送就送什么。但我认为，对于零售企业而言，虽然物流并不能左右各个业务环节，但物流却能最先察觉哪个业务环节出了问题。因此，在公司内部，物流应是连接采购和营运的纽带，是整个供应链的监察者，而不是一个被动接受指令的部门，否则物流就失去了意义。"李亦春告诉记者。
与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以"过问"采购部门下的订单。
这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是COO（首席运营官）。由于物流部的独立性（一些企业往往是物流部设在采购部之下），因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。
在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。
据华润万家内部人士透露，采购部门有一次得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子下了数千箱该商品。订单数量的突然增多引起了物流部门的"警觉"，因为巨大的订单给企业带来库存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后，认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品的采购。后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作用。
"采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台的运作。例如，采购100箱和采购500箱商品，其进价会差异很大。如果采购人员只考虑赚取商品差价而盲目订货，很可能给配送中心和门店造成很大压力，并由此导致很高的配送成本和仓储成本。所以，遇有大批量的采购订货，我们就会与采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求，，从而避免盲目订货导致商品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本。"李亦春告诉记者。
此外，华润万家物流对新品的引进可以起到"参谋"作用。在引进新品时，采购部门通常要做销售预测，但预测的销量有可能偏大，因为买手能引进某个单品，一定是认可它的销售前景。但消费者对新品往往有一个较慢的接受过程。所以，新品引进需要把握节奏。在这个过程中，物流部门虽然不对最初的订货量提出意见，但一旦门店出现大量退货，物流部会马上通知采购部，请他们分析原因、并尽快调整采购量。经过物流与采购部门反复讨论和协商，商品订量才趋于合理，整个供应链才能逐步减少不合理库存。
此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交《产品订单满足率》报告。根据这份报告，采购人员做出相应的反应。如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。
据了解，在采购部门和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。"很多问题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况"。李亦春告诉记者。
华润万家对商品监管自如离不开背后配送中心支持。在华润万家总部的平湖配送中心，记者看到这座四万四千平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二层进行卸货和装货。
华润万家南区物流部助理总监程刚告诉记者，该配送中心分为储存区、收货区、直通商品验收分拣区以及出货区等几个部分，其中储存区面积为一万五千平方米，占到了总面积将近三分之一。据程刚介绍，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由机器自动分拣的。记者看到，在分拣区，有一台分拣设备通过电子标签进行自动拣货，连接拣货设备的是21条滑道。"在拣货时，每条滑道代表一条门店。"程刚表示。
华润万家：构建主动反应型供应链(3)
回程运输，降低成本
"我国公路运输车辆的空载率相当高，对物流业来说，这是一种极大的浪费"。李亦春告诉记者。
据了解，由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。
由于零售商拥有众多供应商资源以及门店资源。如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。这便是华润万家的"回程运输项目"。
"对于运输公司来说，如果车辆送完货后空车返回，特别是长途运输时，运输成本很高、浪费很大。如果运输公司的成本太高，最终必然影响它的价格，连带导致我们的成本上升。所以，我们就想办法帮助他们寻找货源，以解决空车返程的问题。通过我们与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道去供应商的仓库，帮助他们把货品运到配送中心。最初，运输公司去供应商那里取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题。为此，我们牵头签署三方（华润万家、运输公司、供应商）合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商顾虑。同时，为了保证货物安全，我们只与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样我们可以通过系统监控运输的全过程。通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，我们也能通过为双方提供服务而获得收益。"李亦春告诉记者。
据了解，华润万家第一个回程运输项目是与联合利华合作的。由于联合利华的华南区仓库位于广州，而华润万家在广州市拥有上百家门店。每天，华润万家都要有30-40辆5吨重的卡车由平湖的配送中心发往广州。而联合利华每周有5-7车商品由广州发往华润万家平湖配送中心。
因此，华润万家与联合利华商议，华润万家为联合利华提供由广州发往平湖的车辆，并且收取低于市场价的费用。而这些车辆，正好是华润万家配送广州门店商品的车辆。如此一来，联合利华不但享受到了低于市场价的运费，并且避免了返程时车辆空载而带来的运力浪费。对于华润万家的车辆而言，更好地提高了车辆的利用率，做到"往返都有活干"。
值得注意的是，回程运输有个先决条件。那就是零售商在供应商仓库所在地有着足够多的门店来作为支撑。"如果我们在广州没有那么多的门店，我们配送过去的车辆只有为数不多的几辆车，同样也无法满足供应商的需求，他们也不会跟我们合作"。李亦春告诉记者
另一个值得关注的问题是，零售商作为回程运输的发起人，需要协调好供应商以及车辆承运商之间的关系。"很多时候供应商不放心将货物交给陌生的运输公司，尽管他们知道这是给华润万家门店送货的。因此，我们与供应商、承运商签订了三方协议。我们作为担保，让供应商放心将自己的商品交给我们制定的承运商来运输"。李亦春表示。
对零售商而言，回程运输降低物流成本，并且通过组织社会车辆资源收取一定的费用，可是实现企业物流由"成本中心"向"利润中心"转移。对于供应商而言，回程物流减少了运输成本，此外，通过回程运输，供应商无需雇佣卸货人员，并且减少在给零售商供货时在配送中心等候时间。从整个供应链而言，回程运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合，供应商在收到订单到最后门店收到货物，总共可节省8-10小时。
据了解，华润万家回程运输项目处于推广阶段。目前，有三四十家供应商与华润万家进行回程运输的合作。"接下来，我们准备在广州设立集货点。帮助我们中小供应商将他们的商品发往我们配送中心"。李亦春表示。
华润万家的农超对接模式
华润万家的农超对接模式为"超市+基地"的供应链模式，直接与鲜活农产品产地的农民专业合作社对接。
据了解，目前华润万家分别与天津东丽区华明镇、天津宝坻区、天津市蓟县、河北省、山东省建立了农超对接大型生产基地，产品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉类等各种城市居民生活必需鲜活农产品。华润万家表示，直采比例未来两年将达70％以上。
资料显示，华润万家在北辰区大张庄镇投资1.2亿元建立了配送能力可达每天10万箱的现代化农产品配送中心。
据介绍，华润万家农超对接基地的农业合作社为深圳永桦农产品有限公司，该基地去年的总销售量为2785吨。目前，华润万家在全国的农产品基地数量达到了60个，基地分布在16个省的210个市县，基地占地面积大约为6万多亩，总计品种100个，总销售3.5亿元，促进了约9万农户持续稳定增收15％。
农超对接模式切实帮助当地种植农户解决了销售渠道、产销信息平台的问题，让农户专注种植环节，通过多使用农家肥、低限使用农药、疏花疏果、滴灌等措施提高水果的安全性，提供给消费者多产品群、多价格带、多包装、多体验的产品，同时也提高了其自有品牌"润之家"的影响力。
华润万家对采购物流模式会由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。商品采购物流分为存储型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（DelivertostoreDirectly）三种物流模式。
储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店。存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等。
直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类。
供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。

『伍』 大家觉得同城配送这个行业市场前景怎么样

外卖O2O增速迅猛 同城配送行业走势良好

2015年受益于上游外卖O2O平台疯狂扩张带来的大量订单，同城配送行业高速发展。随后，各个外卖平台开始自建配送体系，蜂鸟配送、美团众包、网络骑士纷纷诞生。经过2-3年迅猛增长后，市场逐渐趋于理性，饿了么收购网络外卖并将网络骑士纳入蜂鸟配送队伍，市场呈现蜂鸟、美团和达达三足鼎立态势。

随着外卖市场的增速放缓，即时物流订单量增长率小幅下降，但整体规模仍保持上升态势。另外，商超宅配、快递揽派、鲜花配送、跑腿等服务领域正逐步兴起，上升空间大，将成为同城配送未来发力点。

据前瞻产业研究院发布的《城市配送行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示，2016年，同城配送用户规模达到2.31亿人，同比增长35%，配送订单数量达到56.1亿单。餐饮外卖交易频次高、用户粘性强、用户规模大，近几年来的飞速发展对同城配送行业的兴起有极大的推动作用，占即时配送业务量的近7成。

2012-2019年城市配送行业订单量

资料来源：前瞻产业研究院整理

同城配送目前仍处于发展阶段，与快递业务相比无论是员工数还是日均单量都有较大的差距。据前瞻产业研究院数据显示，目前同城配送行业骑手有30万人左右，与200万快递员规模相差甚远。

消费升级的主要表现之一，在于消费者对消费体验期望值的增加。同城配送由于快捷、便利的典型优势受到消费者的热捧，需求逐渐提升，从而导致成本增加，侧面反映整个同城配送行业走势良好，拥有巨大发展空间。

前瞻产业研究院发布的《城市配送行业市场分析报告》首先介绍了同城配送的相关概念，接着分析了国内同城配送行业的发展情况，然后具体介绍了同城配送现状。最后，报告对同城配送的发展方向、发展趋势、发展前景进行了详细论述。贵单位若想对同城配送行业有个系统深入的了解、或者想投资同城配送行业相关领域，本报告将是您不可或缺的重要参考工具。

『陆』 同城配送是什么意思

同城配送”也称本地派送。同城配送应该也必须区分同城快递和同城快运以及同城物流三大板块。首先，最重要的是空载率，现今我国的物流空载率在40%上下，比如有一辆17米的拖挂从河南拉了一批货去北京，回来的时候由于没有回头货，很可能会空车回来，这就是空载率。
同城快运，针对30到500公斤的货物。比如A地卖家甲卖一批货给同市的B镇的买家甲，而同时或者一两个小时在A地卖家乙要运货给在B镇的买家乙，这种情况下，由于信息的不流通，导致了卖家甲和卖家乙各请了一辆车去B镇，而实际上只要一辆车的运力就可以搞定两个人的货运，从而导致了运力的浪费！
同城快递针对30公斤以下的货物，在国外uber已经开始试水快递，同样打车的模式利用社会闲散的运力来配送小型快递。说白了，同城配送就是如何搭好顺风车来解决城市物流的顽疾：
离散+随机。货物散、地点散、需求随机、时间随机
同城配送的市场也是今年开始爆发，这里做个猜测，下一个百亿级别的企业应该会在这里诞生!

而河南省小红侠货运有限公司就是其中的一员。
目前市场上现存的同城物流公司。

其实大概的模式都差不多，降低空车率，根据需求数据达成同一方向的货物的拼车。从而降低用户运费成本，拼单后提高司机收入。整体提高效率！模式主要有以下几种。
第一种：简单粗暴的烧钱模式进行同城配送

在对企业服务前，企业通过竞价招投标的方式在x鸟平台上招募司机，相当于组建了一个临时车队进行同城配送。x鸟则通过互联网信息计算对运力进行调配、现场管理。操的是全国的大盘，有红杉资本等进行了数千万美金的b轮融资。有钱就是任性，还得往下砸，如果不砸也不行，比如我是企业客户，云鸟给我推荐了几个司机，我有了司机的联系方式之后还会用你x鸟？
第二种：细分市场进行同城配送

从xx细分领域切入进这个市场的平台模式，它有个很特别的地方，就是“通过对运力进行技能及车型的分类匹配，对平台上的订单实现时间、路线的匹配，从而形成拼单，提高司机的单趟行程的载货率，通过效率提升，优化货主的成本，同时也增加司机的收入，实现同城配送模式。
第三种：整合社会闲散运力进行同城配送

注意：闲散运力，不是闲散车辆。车辆只是运力的一种形式或者不完全的形式，还包含司机这些要素，这里的闲散运力即使现在这个车是忙的，但是中间可能还有空的地方，还有空的时间，这些东西都可以叫做闲散运力，速派得整合的是闲散运力。
依靠数据挖掘和分析，进行动态控制和优化的技术，在复杂的环境下不断掌控路况的变化和司机的状态，从而不断的调整优化实现作业过程。

『柒』 物流配送

违反国家法律法规的和易燃易爆物品不能配送，剩下就基本上了啊除非太小的电子产品不建议配货，电子产品不建议用配货！要抱好包装纺织物品损伤，注意添好单子和保价留好单子

『捌』 配送案例分析:

对于大客户配送是一个企业很重视的问题。一般都是会选择两种办法：
1.自己购车安排配送，优点是对于订单偏差修正及时，时效控制良好，物品货损率低。但是相应的单位成本上升不可避免。
2.利用物流公司的优质资源，满足自身的客户需求。这样做可以很大程度提高工厂的灵活性，同时降低自有运营带来的成本过高的问题。相对的在物流管理上会出现一些小的风险。
综上所述，两种方式既有利有弊。还是看企业如何决断，怎么可以控制风险。
上述案例中的大客户，按照需求，可以再物流供应商处建立一个周转性仓储平台，内设安全库存，以备客户不定期定量的订单。同时最好与工厂协商引入SAP或者ERP等通用电子信息系统作为平台，信息共享了库存管理也就水到渠成了。

『玖』 零售业物流配送存在的问题及对策

(一)物流配送管理观念落后。
我国引进物流管理概念的时间不长 ,许多企业对物流配送的认识程度不深 ,国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力 ,体现在两种不同的倾向:其一是重前轻后;其二是盲目跟进。所谓重前轻后 ,是指许多连锁零售企业不断追求规模扩张 ,只重视前台门店的扩张 ,忽视了物流配送体系的建设 ,从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题,虽然前台店铺数量不断增长 ,企业总利润却在不断下降。所谓盲目跟进 ,是指目前一些大型连锁零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。在“肥水不流外人田” 思想的支配下 ,一些在物流方面毫无擅长的连锁零售企业开始自办物流。零售企业自办物流 ,在仓储、 运输、 劳动力、 设备等方面的直接投入浩大 ,场地、 设备的运营、 保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销 ,对储运业务了解不多 ,加上市场的波动性 ,使各个企业分散的储运资源利用率不高 ,整体物流环节效率低下 ,进一步造成企业总体的物流成本居高不下。
(二)与供应商的合作机制失效。
我国零售企业和供应商的关系紧张 ,有效的合作机制在他们之间难以形成。
1.在利益方面。目前 ,我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段 — — — 向供应商要利润。零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化 ,忽视了与供应商风险共担 ,利益共享 ,争取“ 双赢 ” 的战略协作关系。一方面尽力压低进价;一方面为了获利拼命积压上游供应商的利润空间 ,向供应商索取名目繁多的各种费用 ,包括进场费、 促销费、 广告费、 通道费等 ,并采取拖延货款、 压占供应商流通资金等违规做法。双方不是正和博弈的双赢关系 ,而是“ 你死我活 ” 的针锋相对。
2.在诚信方面。由于相关法规制定的不健全、 市场监管力度不够等多方面原因,我国零售企业和供应商之间在诚信方面存在一些问题。 “ 华榕超市事件 ” 就是一个典型案例,曾两次进入“ 中国连锁商业企业百强” 的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而,在 2001年末,华榕超市却出现了高达5, 500多万元的净债务,其中欠供应商债务达 4, 200万元,濒临破产。面对这一形势,供应商们警觉起来,很快一些地区便相继发生供应商逼债、 砸碎商场玻璃门窗的事件,接下来,加盟华榕的多家超市相继关门,最终导致了 2002年华榕超市的倒闭。这一事件反映了零售企业对供应商的诚信的重要性。
(三)统一配送效率不高。
目前我国零售业的统一配送效率不高,不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用,车辆空载率普遍较高,商品的在库周转期过长。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明,没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行 100%的统一配送,最好的也只达到 80%～90%。而且,我国零售企业的配送规模普遍较小,已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模,其中约 60%的人员和设施处于闲置状态。
(四)信息共享程度较低。
零售企业与供应商以及零售企
业内各部门的信息共享非常重要 ,我国的现状却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产 ,不与供应商共享 ,使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息 ,导致商品成本提高 ,零售企业的商品竞争力也就降低了。
三、 我国连锁零售企业改善物流配送的有效对策
(一)提高对物流管理的认识。
现阶段 ,我国企业必须重新树立物流观念 ,充分认识到物流对于企业的战略地位。首先 ,企业要加强物流的地位 ,将其真正摆到企业“第三利润源 ” 的位置上加以对待。其次 ,要充分树立服务的观念 ,树立客户需求至上的理念 ,处理好企业物流与用户的关系。这可以从以下几个方面着手:一是加强两者的沟通和协调 ,通过利润分享、 市场开拓和信息传递等手段 ,使两者成为战略合作伙伴关系。二是构建企业物流与用户的信息网络设施 ,达到点与面的合理结合 ,提高供应链之间网络化性能 ,保证企业物流与用户之间信息畅通 ,加快对市场的反应速度。三是增加企业物流基础设施的合理投入 ,进而降低物流成本。四是要加强对物流新知识、 新技术的学习 ,了解物流管理的发展趋势和方向 ,重视物流人才的引进和培养。
(二)加强与供应商的战略合作。
为了提高物流效率,连锁企业物流管理已不再局限于企业内部,而是延伸至整个供应链,通过和链上伙伴的战略合作,提高自己的物流管理水平。在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种: ECR (Efficient Consumer Res ponse)也就是效率型消费者对应, ECR作为一个供应链管理系统需要把市场营销、 物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来,以实现其目标,即实现低成本的流通、 基础关联设施的建设、 消除组织间的隔阂及协调合作以满足消费者需要;QR (Quick Res ponse)也就是快速反应,它是指通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系,利用 ED I等信息技术,进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换,用多频度、 小数量配送方式连续补充商品,用来实现销售额增长、 客户服务的最佳化以及库存量、 商品缺货、 商品风险和减价最小化的目标的一个物流管理系统模式。
(三 )确定合适的物流配送模式。
物流配送是连锁零售企业物流管理中关键的环节 ,如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流。三种配送模式各有特色 ,连锁零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度 ,决定企业采用何种模式 ,是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流 ,或者某些环节使用企业自营物流 ,另一些环节采用其他物流模式 ,所有这些并无定式 ,关键是要符合企业自身的实际情况。
(四 )提高企业物流信息化水平。
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式 ,拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴 ,为现代物流的实现提供了基础 ,在提高零售企业物流信息化水平的过程中 ,应当把握以下三个基本原则:
1.实用性原则。应用信息技术并非越新越复杂越好 ,而应以实用为首要原则。我国零售企业应量力而行 ,因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出 ,伴随着巨大的财务风险 ,产生很强的流通资金约束力 ,还要占据一定的设施、 设备、 专业人员对其容纳、 对接及日常运行进行看管维护。所以 ,我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术。
2.循序渐进原则。信息化是现代物流的基础 ,是零售企业物流配送系统的核心之一。由于我国的零售企业和广大消费者所处的环境差异较大 ,因此零售企业物流配送系统的信息化不能追求单一模式。应根据我国社会信息化的发展进程 ,针对不同的用户环境 ,采取高、 中、 低级 (宽带、 无线、 拨号、 电话、 传真 )的多种信息化手段和技术逐步实现物流配送的信息化。因此 ,对零售企业来说 ,要对信息技术进行不断的改造和升级 ,并保持持续的投入。
3.兼容性原则。在我国企业信息化发展处于初级阶段 ,尽管一些零售企业已经进行了程度不同的信息化建设 ,但由于系统建设受“ 大而全 ” 方案指导思想的制约 ,使一些信息系统在企业内部实现了信息共享 ,但对外还较为封闭 ,形成一个个信息孤岛 ,在 Internet日益普及的时代 ,这样的信息化系统在物流配送过程中将会出现互联互通困难 ,从而造成信息不通畅 ,影响配送业务的进行。因此 ,实现物流信息化一定要注意企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性 ,否则信息化的优势将无法发挥。