家乐福配送管理流程
家乐福的商品配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后修建配送中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。我国零售企业惯用这种方法,因为它能够为企业节约大量资金,用于开设新的连锁店,较快地占领市场。因为建立配送中心需要耗费大量的资金,而零售企业必须有大量的资金抢先在有利的位置开设新店,所以会选择先开连锁店再建立配送中心。这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。 作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应"一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种"因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。 从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。 家乐福的配送模式有以下好处: 1.送货快速便捷。供应商资源多集中在同一个城市,如果是上午订货,下午商品就能够到达,连锁店可采取“小批量、多频次”的订货方式,同城供应商能更有效地帮助连锁店实现灵活订货方式。 2.便于零售企业对供应商退换货物。如果零售企业采用的是供应商直送的商品配送模式,零售商与供应商的联系会更加频繁,因此,商品的退换会非常及时。 3.由于前期配送中心的建设需要花费巨额资金,因此对于资金紧缺且竞争较激烈的零售企业而言,这种发展模式可在短期内节省资金,但从长期来看,将会遇到提高成本的压力。是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店,再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析: 一，处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略,因为企业此时不可能筹集大量的资金向现代化的配送中心投资,所以在短期内应集中资金开设连锁店。如果企业没有足够的资金建设配送中心和运输车队,或自营效率低、业务少、缺乏经验,可把配送业务外包给第三方物流公司,充分利用社会化分工降低成本。 二，处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或特大型的零售企业。成熟期阶段的零售企业能够加大对配送中心资金的投入,能够合理地对配送中心进行选址,及时对周围的连锁店供货,最大限度地发挥配送中心的作用。
『贰』 请教，家乐福超市的配送模式
我找到一篇文章，是沃尔玛、家乐福两大成功超市，不同配送模式，你看看：
全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。
布局策略
家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守
★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
★与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告，他在接受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原因造成的。
一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍；
二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。
★事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍，家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。
业态选择
家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化
★家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。
★这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀手锏，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。顾国建教授评价认为，这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。
★事实上，在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。富基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
据悉，沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena(一种现代舞)，这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。
物流系统
家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制
★沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。
★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
★在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的经验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。
★相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣，顾国建教授认为，零售企业的发展竞争是店铺数的竞争，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机，从这个意义上讲，家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度，而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略。
供货商关系
家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商
★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。
★据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。
★与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系(如与宝洁的关系)，以降低供应商的运营成本。据穆健伟介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。刘鲁鱼在接受记者采访时认为，沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。
政府关系
家乐福横冲直撞，沃尔玛体面文雅
★在零售业界，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。早在1999年，国家经贸委就联合有关部门共同发文，勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。据熟悉家乐福的人士透露：“实际上，家乐福是以27家分店的35%股权为筹码，和中国政府部门进行了艰苦谈判，才最终获得了在中国的生存权。”
★事实上，家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。顾国建认为，这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划，而不顾中国政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。他这样提醒家乐福：在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重要内容。
★相比较而言，沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。刘鲁鱼则认为，沃尔玛与中国政府的关系，处理得很好，其实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。与家乐福“横冲直撞”式的做法相比，这张牌更像一柄高明的杀手锏。因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大，仅1996年时就达到了20亿美元，这一巨大的出口额，对于中国政府来说，显然是一件好事，而作为回报，沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证，而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。
短兵相接
狼固然可怕，羊也并不温顺
★不管采取的竞争手段如何，无可置疑的是，家乐福已然成为了中国零售业的老大，这可以说是其“凶猛”的市场战果，而在相当一部分人看来，全球老大在中国没有显示出王者的风范，但这也仅是阶段性的战况。专家提醒，狼并不可怕，羊也并不温顺。
★在经过多年的波折之后，沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京。据悉，不久，沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心，从目前的态势看，沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领。据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露，沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家，实际在9个城市已开设了22家分店。而国家经贸委贸易市场局局长黄海更认为，目前，沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场，在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场，而随着西安、北京、上海等地的相继布点，沃尔玛在中国形成了一个三角形格局，并将以东部为基础、开始快速的战略扩张。
★家乐福也不可能按兵不动。在前几年完成了对中国内地市场基本的战略布局之后，其主要动向之一就是与国内的房地产商合作，借势进一步扩张。据悉，家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴，按照双方的约定，家乐福将采取“夫唱妇随”和提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目，即中坤集团房产项目开发到哪里，家乐福店就将在同一地方出现。而与此同期，大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户，据悉，这种新业态倡导一站式购物的消费观念，实行错位经营，互为补充，是“中心主力店＋室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表。刘鲁鱼认为，这种零售巨头与地产商合作形成的推进力量，不可低估。
★伴随着两大零售巨头在中国竞争形势的加剧，中国本土的零售业也在经受前所未有的挑战，包括其他更多的外资零售企业。据统计：到2003年7月底，美国沃尔玛在我国已开设了27家店，5年内该集团计划在中国开店50家，每年在中国采购100亿美元以上的商品；而家乐福则达到39家店，并计划从今年起每年在中国开10家门店，并已在武汉建立了全球采购基地，每年在中国采购约100亿美元；德国麦德龙在中国开设了17家店，今年计划开店6家，5年内在中国开店40家；法国欧尚2004年前拟在中国开店21家；日本7-11未来5年内计划在北京开店500家。所有这些，都对本土企业产生了巨大的竞争压力，上海百联的“超级”组建便被业界认为是本土企业的应对措施之一。
★然而，激烈的竞争导致的中国零售市场的整体利润率的下降是不可回避的。虽然，在中国已经拥有39家大型超市的家乐福宣称：去年在中国实现的净销售额已经达到12亿美元，但是，据美林的报告显示，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态。如果这样的不景气形势持续下去，无论是“猛狼”还是“羔羊”，无疑谁能撑到最后，谁才能成为胜利者。
点评：
“羊”变“虎”只是时间问题
世界零售业老大沃尔玛其实早在1992年就拿到了进入中国零售市场的许可证，但到1996年才在深圳开了第一家店。与家乐福疯狂跑马圈地的扩张方式相比，沃尔玛似乎失去了市场先机，但从另外一个角度看，我们又不得不佩服沃尔玛的“隐忍”精神。首先沃尔玛表现出了“遵守游戏规则”的老大风范，无论多么好的城市地段，只要政府的批准文件不够，他们就不去开店，这与被政府强令让股的家乐福形成鲜明对照；其次是其长远的发展战略，他们认为目前整合各地供应商要比迅速圈地开店重要，因为无论有再多的店，没有好的商品支撑物流配送支持，最终也会从地基上塌陷。为此，沃尔玛将建立采购系统和建立物流系统放在了迅速开店之前。虽然目前采购系统和物流系统的优势还没有完全体现出来，但其战略布局是对的。
目前中国领先的家乐福可能已经早已意识到沃尔玛这只佯装“羊”的“虎”之利害，所以就将“快”和“狠”作为其防御武器，“快”体现在开店的速度上，“狠”表现在其赚钱的欲望上。但是“快”和“狠”是有副作用的。目前家乐福的经销商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易“出逃”和“叛变”的，随着沃尔玛开店速度的逐渐加快，这些经销商会极快易主。沃尔玛的利害在后头，“羊”变“虎”只是时间问题。
转载自：http://www.itpub.net/456132.html
『叁』 快递配送的整个过程和操作流程是什么
1、收货：主要是按客户要求进行收货或者是公司的业务员联系的业务，一般一个大型的物流公司都是有自己长期合作并且货量较大的客户的，一些零担的客户一般是自己找到后送货上门的。
2、装车：主要由操作部进行操作，会按照客户要求的时效进行相应的安排，装车的原则就是车辆空间运用的最大化。
3、运输：把货品送到集散地，要和司机沟通好，需要他什么时候到达门店。
4、到达集散地：到达后就要卸货了，卸载的时候可以按照不同地方的货物放在一起。
5、归类：比如回民区的放一起、赛罕区的放一起，方便运输，有些货物也可以直接装车。
6、过车：直接由达到车辆装载到派送车辆上，装车前进行归纳存档，即对货物进行电子记录，记录装车时间、派送人员、电话、目的地、客户名字，最后将信息编写到电脑中进行打印贴面单，进行货物的分配。
7、派送：这个过程很重要，其实物流里面时效和诚信是最重要的，操作人员要根据具体的到达货情况进行具体的分析，有些需要中转的货物要及时得中转、自己派送的货物要及时的按时效派送，如果不能及时派送的话要及时和收货方和发货方进行沟通。
8、客户收货：送货之前客服或者送货司机要及时和客户联系，沟通送货时间和到达后是否有人卸货或者是有无卸货的工具等等，甚至是路线方面的事情，还有客户的签收也很重要，要看清客户在签收单上面有没有写其他的什么情况，以免发生不必要的纠纷。
(3)家乐福配送管理流程扩展阅读：
物流配送，即从商品流通的经营方式看的一种商品流通方式，是一种现代的流通方式，物流配送定位在为电子商务的客户提供服务，根据电子商务的特点，对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，按照用户订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交收货人的一种物流方式。
物流仓储配送服务已然成为中国电子商务最为核心的行业环节，能够提供一个全面完善的物流仓储配送解决方案也成为了很多中小卖家、电子商务供应商品牌商必须关注的问题，物流配送的许多环节都造成巨大的成本、人力、时间浪费，物流企业必须重视物流配送系统的信息化管理，来降低物流成本。
(1)备货。
是配送的准备工作或基础工作，备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等，配送的优势之一，就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货，备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送的效益。
(2)储存。
配送中的储存有储备及暂存两种形态，配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量较大，储备结构也较完善，视货源及到货情况，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。
另一种储存形态是暂存，是具体执行日配送时，按分拣配货要求，在理货场地所做的少量储存准备，由于总体储存效益取决于储存总量，所以，这部分暂存数量只会对工作方便与否造成影响，而不会影响储存的总效益，因而在数量上控制并不严格。
还有另一种形式的暂存，即是分拣、配货之后，形成的发送货载的暂存，这个暂存主要是调节配货与送货的节奏，暂存时间不长。
(3)分拣。
是配送不同于其它物流形式的有特点的功能要素，也是配送成败的一项重要文持性工作，分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，所以，也可以说是送货向高级形式发展的必然要求，有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平，所以，分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。
(4)配装。
在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装；和一般送货不同之处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以，配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于已往送货的重要区别之处。
(5)配送运输。
配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般运输形态主要区别在于：配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具，与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线。
而配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂i如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。
(6)送达服务。
配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃，因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等，送达服务也是配送独具的特殊性。
(7)配送加工。在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但是往往是有重要作用的功能要素，主要原因是通过配送加工，可以大大提高用户的满意程度，配送加工是流通加工的一种，但配送加工有它不同于一般流通加工的特点，即配送加工一般只取决于用户要求，其加工的目的较为单一。
『肆』 超市销售流程和超市配送是什么
没有现代化的大流通，就不可能有现代化的大生产。
零售业是整个市场体系中的最终市场，消费者的需求信息要在最终市场中得到反馈，消费者的购买力也要在最终市场得到实现，因此零售业在国民经济中占有极其重要的地位。
东北的零售业，一方面正在酝酿新一轮的行业兼并、整合和洗牌；另一方面，也正在全面实施管理创新和技术创新，加快运用现代商业技术，特别是信息技术的力度，从根本上建立零售企业的核心竞争力。因此，用信息技术手段改造传统的流通业，用流通去指导生产，通过信息技术来改善企业的经营环境，提高企业的经营效益，成为加快我国现代商业发展的迫切要求。在这方面，已经融入到东北城市居民生活中的超市走在了前面。
沃尔玛的成功之道
2003年12月23日，沃尔玛在沈阳的第二家分店——沃尔玛购物广场沈阳太原街分店开业，这让沃尔玛中国总裁张嘉声心里又添欢喜：沃尔玛进入沈阳市两年多来，以“天天平价”和“一站式购物”的经营理念，赢得了沈阳市民的喜爱；第二家分店的顺利开业，无疑为沃尔玛在沈阳的零售业竞争中，又增添了一笔胜算。
在这个地理位置优越，营业面积超过1.5万平方米，经营的商品种类达2万多种的超市里，货架林立，近百台崭新的电脑每天对海量的数据进行处理。据工作人员介绍，沃尔玛从超市前台POS机的结算，到后台管理，包括采购业务、账目结算、办公自动化等，已经实现了全程计算机管理。除此之外，沃尔玛超市还利用光纤专线和无线微波传输技术，实现了集团内部商务信息的自动化管理。
全球最大的零售企业沃尔玛，过去20年中以每年20%的速度迅速膨胀。1996年，中国第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店在深圳开业，沃尔玛迄今已在中国开设了31家商场。
有人说，沃尔玛令其对手无法超越的重要原因不在店铺里，而在天上。他们指的是沃尔玛那颗价值2400万美元的人造卫星。从上世纪80年代到现在，活尔玛先后花费6亿美元建起了自己的电脑与卫星系统，并依靠这个系统建起了自己的全球采购、配送网络。沃尔玛公司全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以根据实际情况合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，提高工作效率。
不惜重金为哪般？沃尔玛超市沈阳鹏利广场店的一位员工说得好，“信息化的建设水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁超市的经营水平”。用高新技术改造传统零售业，使得沃尔玛公司拥有了强大的市场竞争能力。
其实，很多超市的目标都在于此：以信息技术为支撑，以有限的资源去参与激烈的市场竞争，减少流通环节，不断控制和降低成本，进而提高企业的竞争力。只有依靠技术进步和先进的管理，才能收到事半功倍的效果。
借信息技术“大展拳脚”
“盘居家日用货，卖油盐酱醋茶”，如今超市已经深入人心，融入城市血液。面对每天上万种商品的转移、上百万资金的流动，超市的信息系统是不可或缺的辅助管理手段。超市要根据库存数量，分析商品的周转快慢，做出商品续订的决定；根据顾客需求和价格的变化、竞争对手的变化进行市场调研，规划每个分店的单品选择，然后进行逐项分析；通过统一采购来获取更大的折扣，节约成本；与供应商联网，提高采购效率，节省在途和备货时间，最终实现零库存管理。现代超市必须建立起完善的信息系统，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
大多数超市自建立伊始，就一刻也没有放松过信息化的建设。沈阳乐购超市铁西店在开业前夕，就从上海总部调集了100台PC和3台高端服务器，为超市的信息化管理奠定了基础。2002年，沈阳大福源超市升级了财务管理体系，使自己原有的基础性财务管理系统跃升为具备强大分析指导功能的多维财务管理及控制系统，实现了从企业简单财务会计到管理会计，再到战略性智能化财务控制的功能演变，最终彻底实现商业管理智能化。
同时，一些超市与供货商之间架设的EDI自动补货系统也开始启用。自动补货系统是一项在国际商界通行的先进管理方式，其目的是在供应商和零售商之间建立信息快速连接的通道。沃尔玛超市的供应商坐在自己的办公室里，便可对自己公司在沃尔玛超市的各类货物库存和销售情况了如指掌，并可随时通过网络发送补货单，大大降低了物流成本。据了解，沈阳市一些大型超市还将陆续投建“区域化配送中心系统”、“结算中心系统”、“全国网络信息共享系统”等计算机系统项目，不断提升现有的计算机管理信息系统的水平，全面打造“数字化王国”，在未来的商业竞争中争取更快更好的发展。
另外，超市的信息化建设在账目结算、OA办公自动化以及建立超市综合性网站等方面也取得了巨大的突破。“通过信息技术，把资源优化分配，从而最有效地管理和使用现金，开展目标管理来寻求销售额和利润的最大化，为超市的发展提供更多的决策分析依据。”沈阳乐购超市沈河店信息中心的封先生认为，信息技术为超市带来的不仅仅是便利，还有更多的利润。信息化的应用使业务和管理人员从手工管理的模式中解放出来，为企业实现从传统的商业管理向现代化经营的变革提供了坚实的技术手段和系统保障。
智能流通借鸡下蛋
一套好的信息系统必然要符合先进的经营管理模式，目前“供应商——总部（采购、营运、财务）——配送中心——消费者”的运营模式被更多的商家所认同。一般来说，超市的信息系统必须包括：管理系统、配送中心系统、POS系统、查询分析系统等。同时，还可以根据实际情况选择比较成熟的财务软件集成于超市的信息系统中。
在慎重的选型下，沃尔玛超市的ERP系统选择了成熟的商品化软件，并将软件供应商的技术优势与沃尔玛超市的企业管理理念、运作经验充分结合，辅之以适度的二次开发。沃尔玛超市的业务管理系统包括采购业务、财务、配送中心管理系统、总部管理系统等多个子系统，覆盖了超市经营的全部业务管理范围，实现了超市一体化的计算机综合管理。该系统舍弃了较多厂商使用的客户/服务器结构，采用较为先进的C/S结构，运用COM+技术，实现了三层结构模式，其中间应用层的数据访问、处理能力和灵活的伸缩性等特点为超市大型应用提供了高性能和高扩展性的保证。
沃尔玛超市的计算机管理系统主要分成前台POS和后台管理两大模块，它是一个集查询、分析、报表为一体的企业级智能化解决方案。该方案不仅在Web环境中具有强大的查询和报表功能，而且可以通过可配置的业务流程和模块进行有效的分析，如进货分析、供应商分析、销售分析、库存分析、促销效益分析、客户购买行为的关联分析等。同时，还可以利用第三方的数据表达工具和在线分析工具，满足超市的进、销、存物流管理和财务管理的要求。
前台POS系统为银行卡工程预留了接口，并采用严格的安全授权机制，顾客可选择多种付款方式进行支付。配置的中央账务结算和清算系统（内部银行），有效地解决了困扰零售巨头的中央运营管理和结算、清算管理的问题。沃尔玛针对全面的现金流和资产管理设定了一系列结算、清算报表体系，并通过SCM和内部网与第三方的银行系统、财税系统建立了接口，实现统一对账、统一资金调度、统一存货管理等，在资金周转和采购预算方面实现了总部统一管理。沃尔玛超市还与银行建立了银企联盟，全面降低资金分散使用造成的占压，有效地防止供应商账期失控。
此外，系统对商品的退货、打折、赠送等实行严格的管理，具备完整的痕迹追踪功能；前台POS系统能够支持单机脱网收银，在网络故障下仍可保证数据的完整性；后台ERP系统根据不同业务需求，可以解决一品多供应商、一品多条码、多规格、多品组装和一品拆分销售等问题，并进行严格的安全权限管理，可实现模块权限、价格权限、商品类别权限等不同的权限管理。
编织协作链 助力前行
随着沈阳大福源超市的迅速扩张，特别是在市场经济环境下，“福源人”不仅要面对众多的国内竞争对手，还要面对不少国际竞争强手日趋激烈的挑战。近年来，家乐福、乐购等国际连锁超市巨头大举抢滩沈阳，圈地开店；沃尔玛等商业巨擘也虎视眈眈，伺机而动。
“超市本身就是一个微利行业，只有使各销售网点得到强大的信息和配送系统的支持，超市才能降低成本、保证营业额。”大福源超市的一位负责人说。如何充分利用信息技术，提高经营管理决策水平？如何优化企业经营管理，提高效益？如何增强企业的应变能力，适应多变的市场经济环境？这一切迫切需要企业采用新的管理方法和手段，必须要坚持技术和管理同步提升，使企业能根据市场的变化快速应变。这位负责人说，现代商业竞争已从台前转入幕后，快速准确的信息和先进的管理手段是连锁超市的生命线。与洋超市过招，惟有建立比其更完善的信息管理体系，才能抢得先机。
“非典”初期，沈阳曾刮起一阵“抢购风”，很多市民成箱成件地往家里搬生活必需品，很多产品在市场上一度吃紧，部分超市也因商品配送不到位出现短期大量断货现象。大福源超市利用自身灵活、快速的网络信息系统，根据市场销售情况，第一时间给供应商下出订单、拿到现货，并保证货品在12小时内摆放到货架上。“‘非典’时期，我们超市的货架都是满满当当的，这让市民们很放心。”大福源超市的相关负责人说，“面对‘非典’，保证正常供货是对每个商家的考验，在这样的非常时期，我们尝到了信息化带来的‘甜头’，也借此检验了信息化建设中存在的问题。”
“在‘非典’时期，我们体会最深刻的就是如何协同工商关系，共同管理供应链的问题。”大福源超市的资讯部王科长说。提到工商协作，最形象的比喻是当1000名顾客在麦当劳店同时咬下第一口汉堡包时，美国德州牛场的10头牛，大概在几秒钟内，就会立即全身发抖，紧接着第一头牛就会被按在屠板上。这就是工商联盟战略合作的远景。
工商双方通过协作，改进整个供应链的交流及效率，就要通过增强生产商、分销商、零售商之间的合作，利用订单交易、中央集中采购、一站式采购、竞标性采购、结算对账等信息流来优化供应环节运作，从而减少中间环节，优化价值链体系。工商协同流通要求IT系统能够提供VMI供应商管理库存、数据共享和在线分析、供应商在线对账和确认、订单传递和确认及补货等功能。
沃尔玛超市的供应商与零售商通过供应链管理平台（B2B），对已有业务往来的上游供应商，提供供应链信息查询，实现分销业务与零售终端数据的信息交互和处理平台，打通供应商与零售商的数据接口，以订单为驱动模式，实现核心供应链管理业务的有效集成。借此，不仅使超市提升了竞争力并取得了一定的收益，也使供应商降低了库存和管理成本，达到了“双赢”的目的。
物流配送制胜商业竞争
沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量的集中采购和配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入超市。
实际上，物流配送是沃尔玛连锁超市经营中不可缺少的重要部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。目前，公司总部在全球已建立62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。合理地调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，这些都离不开信息技术的手段。
多年来的实践证明，物流配送工程不是简单地建设几个区域配送中心，而是要把区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的中央物流枢纽。运用信息技术重组和提升供应链管理，已成为大型零售超市的核心战略。它集中体现为如何以信息流整合商品流、物流、资金流，如何充分利用现代化的信息与通信技术，通过总部、配送中心、门店之间合理的分工，整合内部的、外部市场的各种资源，形成最优化的核心竞争能力，这些都是当前超市经营管理最迫切的需求。
沃尔玛超市的物流配送中心能提供专业化的物流服务，包括客户订单处理、供应商到货入库管理、仓库保管管理、补货管理、发货配送作业等。配送中心的IT系统具备支撑大范围内的物流整体解决方案，支持不同区域多配送中心、各类配送中心的协同商务处理，并具备零售物流、分销物流、第三方物流等不同的解决方案。多城市配送中心的支持平台，具备可扩展性、可分布式应用，同时具有多数据源，与第三方物流系统、总账系统、银行卡工程、供应商系统等都留有接口。方便的系统维护管理功能和管理信息系统的接口能力，是物流配送中心管理上最为关键的要素。
“中国零售业的发展非常迅速，企业对其内外部供应链运作要求有更高的效率和更低的成本。IT技术能够为供应链做什么？那就是使供应链运行得更加透明，更加快速。”专注于中小连锁超市系统集成的沈阳江河商贸有限公司经理王国州说，“IT技术首先要为供应链的各个节点提供充足的数据，这就是MIS的要求；其次，帮助各个节点进行业务协作；再就是能够帮助各个节点的操作人员做出科学的决策。”王国州认为，作为致力于超市信息化的厂商，应以顾问咨询为先导，为顾客进行科学的IT规划，对超市的内部业务流程与资源情况进行详尽描述、系统量化，针对实际需求，设计完整的解决方案，并对超市的二次开发和实施ERP进行技术培训。“这既有利于提高企业基本商品经销管理效用，又有利于节约企业内、外部供应链渠道成本，并使二者的系统架构和技术集成完美结合。”王国州说。
『伍』 配送管理的流程图
1．物流配送中心根据客户的入库指令视仓储情况做相应的入库受理。
2．按所签的合同进行货物受理并根据给货物分配的库区库位打印出入库单。
3．在货物正式入库前进行货物验收，主要是对要入库的货物进行核对处理，并对所入库货物进行统一编号（包括合同号、批号、入库日期等）。
4．然后进行库位分配，主要是对事先没有预分配的货物进行库位自动或人工安排处理，并产生货物库位清单。
5．库存管理主要是对货物在仓库中的一些动态变化信息的统计查询等工作。
6．对货物在仓库中，物流公司还将进行批号管理、盘存处理、内驳处理和库存的优化等工作，做到更有效的管理仓库。 1．物流配送中心根据客户的发货指令视库存情况做相应的配送处理。
2．根据配送计划系统将自动地进行车辆、人员做相应的出库处理。
3．根据选好的因素由专人负责货物的调配处理，可分自动配货和人工配货，目的是为了更高效的利用物流公司手头的资源。
4．根据系统的安排结果按实际情况进行人工调整。
5．在安排好后，系统将根据货物所放地点（库位）情况按物流公司自己设定的优化原则打印出拣货清单。
6．承运人凭拣货清单到仓库提货，仓库那头做相应的出库处理。
7．装车完毕后，根据所送客户数打印出相应的送货单。
8．车辆运输途中可通过GPS车辆定位系统随时监控，并做到信息及时沟通。
9．在货物到达目的地后，经受货方确认后，凭回单向物流配送中心确认。
10．产生所有需要的统计分析数据和财务结算，并产生应收款与应付款。
『陆』 求家乐福操作流程
最新了解定价、促销及费用--怎样和家乐福打交道
家乐福是许多消费品厂家希望攻克的一个终端堡垒。与家乐福打交道，业内已有很多说法。对厂家来说，在产品适合的前提下，最重要的是要清楚家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程以及企业文化，不要被它表面的风格搞得不知所措。只有了解它才能够投其所好、提高业绩，赢得尊重及长期稳定的合作关系。
一、了解背景、现状和文化
如果你在刚刚接触家乐福的时候，能够说出家乐福是全球第二大零售商，总部在法国巴黎南站小镇圣格纳维埃夫带布瓦；如果你还知道它2000年财政年度销售额达到578.8亿美元，利润为39亿美元；如果你知道家乐福全球的开店情况：目前有将近1万家店，其中大约有45%分布在法国本土之外……当你把所了解到的情况陈述给家乐福的人时，他们一定会对你的努力留下印象。就像你刚刚交了一个女朋友就知道她的喜好，她一定会感动于你的细心和努力，并愿意和你进一步交往。所以，了解一些家乐福的基本情况是很有好处的。
二、了解运营策略
家乐福在全球推行整体经营原则：销售高质量的产品；有选择地销售商品；每日低价；方便消费者；良好的客户服务以及舒适的购物环境。在中国，家乐福推行“一站式”购物的迹象比较明显。
家乐福目前在中国实行“集中管理模式”，利用其集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判，例如统一供货价格、付款条件、新品卖入等。这样，家乐福就可以将资源和竞争力集中起来，据初步统计，这一项举措每年将为家乐福节省2000万的费用。集中采购为争取更高的销售返利提供了更强的讨价还价能力，家乐福同时也采取“集中付款管理”。
家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标顾客。在不同品牌商品的选择上，家乐福充分利用“80/20法则”，选取那些有市场开拓能力的少数品牌去实现多数的销售。同时，家乐福采取敏感性商品超低价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的策略，目的是将提高销售与获取最大利润整合到最佳平衡点。例如，可口可乐等购买频率高的日用消费品属于敏感性商品，家乐福通常以现金结算方式买断经营，取得进货低价位优势，这样才能超低价出售，给消费者以“名品低价”的感觉，稳定固有消费群；对于自有品牌商品、国外名牌这类非敏感性商品则高价出售，采取的是“低中取低，高中超高”的市场目标细分策略。
家乐福在中国的目标是做零售业的老大，它快速扩张的主要压力来自国内连锁零售业的壮大。按照家乐福的“大卖场”经营理念，地点的选择无疑极为关键，而好的地盘毕竟有限，家乐福几乎别无选择，只有快，才能加大抢占有利地点的可能性。
三、了解组织架构
作为供应商，主要是和家乐福的商品部打交道，所以这里主要介绍其商品部的组织架构。
假如你是某化妆品公司的重点客户经理，负责管理和家乐福的生意，首先你要明确的是你的商品属于杂货部。杂货部又分成很多小部门，如11部、12部等，你的大部分产品可能属于12部。那你首先要联系的人是12部的全国谈判员及全国谈判经理，以确定一个全国性的合同。在执行合同时，你通常要联系的人有门店谈判员、科长、门店经理、相关部门全国谈判员、全国谈判经理。当这个合同签下来以后，你还要熟悉每个门店的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，如商品的真实陈列位置、具体的促销（如堆头促销）等问题，都要和相关门店协商才能够落实下来。下图是一个家乐福门店的基本组织架构图，不同门店可能会做适当调整：
家乐福实行以门店为中心的管理体系，因为只有门店的经营者最了解该地区的消费者，知道如何使自己门店的经营商品、经营特色在不改变家乐福整体风格的基础上更贴近消费者。利用这一体系，家乐福把以前集中在总部的权力下放到了各个门店，如门店商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权等。当然，在权力下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地落实了。
沿用上面的例子，你是一个化妆品公司的重点客户经理，你依然要和管理化妆品那个部门的人打交道，比如说杂货部的12部，这里主要是该部门的主管、处长等。下面我们来看看各个部门的具体职能：
1．营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。
2．市场部主要职能：店内海报（DM）策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究。
3．储运部主要职能：（1）控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；（2）零库存管理，从食品类入手实现零库存；（3）产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；（4）对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控（准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等）；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。
4．生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。
5．销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。
6．信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统——DSS（内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用）和 EDI（电子数据交换）。家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩（记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的）。在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
四、了解商品分类
家乐福的商品大致分三类：赚取利润的（如某些进口商品）、赚取销量的（如某些周转快的商品）和获得费用的（即也许你的商品销售并不是很好，但你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品），大概比例是1：4：5。杂货部是一个比较大的部门，约占50%～60%的总销量，杂货部和生鲜部都是家乐福很重视的部门。仍然以化妆品公司的重点客户经理为例，如果你的产品是世界知名品牌，你可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置，因为家乐福比较重视化妆品的销售，专门辟出一块地方集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问（促销人员）进行销售工作。当然，如果你的产品更趋向于大众化，也可以把产品陈列在货架上销售。
五、了解采购
凡是和家乐福打过交道的人都说“你要有无穷的耐心和韧性，和家乐福打交道，你会深切体会‘坚持就是胜利’这句话是多么的正确”。其实，家乐福一直在培养其员工养成一种“进攻型”的态度来面对供应商。这一点，从家乐福的采购哲学就可窥见一斑：
1．让销售员对得起他们的工作，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。
2．对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。采购员的反应应是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧？”，从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
3．永远要求那些不可能的事情。对于要谈判的事，要求越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻合；这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间、做出最小的让步，并让对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”我们的让步。
4．告诉供应商：“你需要做得更好”。不断重复这个说法，直到供应商开始认为自己现在做得真的很差；在我们的眼中，这些供应商永远不可能做得最好。
5．把事情拖到下一次解决。在谈判要结束时，采购员要声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
6．采用“去皮”原则。80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈判开始时提出的要求可以被忽略。
家乐福最看重的是商业毛利和促销支持。很多厂商在和家乐福打交道时是被它牵着鼻子走，投入远远小于产出，怎么办？下面，我们假设其他方面厂家做的都没有问题，单从与家乐福合作策略上考虑，看看我们能做些什么。
首先，作为厂商在和家乐福谈判前，你明确自己需要什么吗？这看起来简单，但在对方的进逼之下你很容易就会迷失方向，被他牵着走了。很多人在谈判时大方向是知道的，但当对方把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时又会绕回刚才那一点，这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。
其次，作为厂商你要不断地告诉他，你已经为他做了些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要急，暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要“斗争”到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，“斗争”的主要目的是找到一个双赢的策略。其实家乐福也希望双方能够共同成长，不希望你灰溜溜地退场。但是，千万别因“斗争”造成的暂时僵局而冲动，或做出一个让您足以后悔三年的决定。
再次，供应商一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则。要知道，在谈判时你所遇到的大部分困难是人为设计出来的。当然，你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深“他说的是对的，因为他对这方面很内行”的感觉。
最后，无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指，厂商应充分运用准确的数据分析如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情了。
作为生产厂家，基本上你不但要和家乐福的采购部打交道，还要和市场部、库存管理部、信息系统部、分销与运输部以及营运部和门店交手，所以一定要有耐心、诚心和强烈的敬业精神，不要被家乐福培养出来的咄咄逼人的气势和谈判风格影响。
六、了解定价、促销及费用
家乐福采用“高低价”原则（高价、低价、和市场同一价格三类），有一个专门的定价部门。定价部每天要做的事主要是分析比较某品牌历史发展、产品分类、定价的合理性，以决定该品牌商品应该属于哪一类定价方法。一旦决定该商品的新价格，定价部就会直接把该价位输入ERP系统，所有门店的价格同时都会改过来。每个门店都有一个市调小组，做相应的市场价格调研。
家乐福的促销位置（这些位置是收费的）多集中在货架两端（端架）、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排等形式，引发消费者冲动性及跨品类购买。目前家乐福在国内基本上有如下几种促销：（1）货架堆头促销。在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的M架，每档期分摆不同的促销产品。促销堆头主要有四种：端头货架、地堆、红房子（正常货架的中间区域）和区域集中促销。（2）店庆、节假日促销。（3）中心主题促销。家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销。（4）集中品牌促销。根据厂商全年的促销计划，在家乐福节日或某一促销期间集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。
在费用方面，业内对家乐福已有很多评价，总体来说费用较高，而且签订合同之后还会有其他费用，门店也会向供应商要求某些费用，如做堆头等。这关键取决于你公司的生意额大小，有些公司的费用率可能只有年销售额的4%～5%，而有些供应商可能要花上年销售额的19%左右。
七、了解新品上市
其实，任何零售商都很欢迎新产品出现，他们每年都要淘汰一批商品，引进部分新产品。当厂商介绍一种新产品进入时，家乐福通常会考虑如下问题：该产品是只为家乐福设计的吗？目标市场在哪里，该市场的消费者是否会喜欢这个产品？该产品是否可以帮助家乐福增加客流、 吸引消费者, 或者增加消费者每次购买量？能否为其获得利润？是否有媒体支持等。
当你消除了家乐福的这些疑问后，产品就进入了新品审批流程，这时销售发展部起很大作用，他们会帮你共同确定新产品的零售价格，以及确定SKU的数量。基本流程如下：假如你是某饮料公司的重点客户经理，公司有新品上市，首先你要找家乐福总部商品部相关部门的采购员和全国采购经理，他们将和销售发展部共同决定所需该新品的单品SKU数量及市场价格；这些问题解决之后，全国谈判员会将你的产品送到生意发展部下属的编码部定编码；当编码录入电脑以后，各门店的谈判员会得到进新品的通知，他们会在最小定量的基础上，决定自己门店所需的定
『柒』 家乐福的配送模式
家乐福采用供应复商直供的制模式——由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：
1、送货快速、方便
由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
2、便于逆向物流
商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
『捌』 家乐福是如何进行配送成本的管理和核算的
家乐福在进行配送成本的管理和核算中，一般都会进行集中性的配送。然后根据配送的路途配送使用的车辆等来进行核算。
『玖』 我是做快速消费品的业务的想了解下家乐福的业务流程有哪些详细点的
物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆？沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。强大的后台信息系统 随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。门店数量众多 目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市， 大量的供应商可以提供专业化服务， 集中配送反而难以体现高效率。二、家乐福却采用供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便 由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。便于逆向物流 商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。三、根本区别在于地域不同沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商， 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制， 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％-30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：正确的配送中心选址， 可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。进行合理的车辆配载。各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60％以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应商的沟通工作，才用何种配送方式并不重要。