沃尔玛物流配送流程

Ⅰ 沃尔玛公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我们从中可得到那些启示

简单点说就是：
1、通过统一进货提高进货量而起到降低货品进货价，同时优先考虑本地供货商降低采购成本（运费）；
2、配送中心采用多个收货通道及发货通道，在提高货品收发效率同时降低库存压力。
启示嘛不言而喻——合理有效的利用资源

Ⅱ 沃尔玛的物流管理和供给

在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。

究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。

沃尔玛高效的信息系统曾经备受业界推崇，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈:首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。

沃尔玛的开店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的车程范围内选址开店。沃尔玛对供应商的要求非常严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，配送中心都需要先预约:今天下午15点送到配送中心，如果16点才去，要重新排队。这的确让很多首次跟沃尔玛打交道的供货商很不适应。

国内大多数供应商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，面对沃尔玛严格和完善的管理，我们的企业难免有手忙脚乱的现象。同时，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。

与其说国内供应商在PK沃尔玛，倒不如说是供应链管理所引发的物流配送不到位引发了这样的事件。国内的供应商应该从这样的事件中领悟到“没有高效的信息管理系统，就很难和国际先进的物流配送系统接轨”的道理。“打铁还得自身硬”。从基础做起，尽快建设高效的物流管理系统和供应链是上策。对于以高效灵活的全球物流配送系统作为成功根基的沃尔玛来说，要在中国的零售市场分上一杯羹，就不能指望国内的供应商一口能够吃成胖子。既然你要来中国开店，还是要适应一下中国的实际，不能搞“一刀切”，也不能心急，毕竟这有一个过程。

有国内专家已经想好了一个解决问题的办法:可以尝试着建立独立的专业物流配送公司，由该公司统一负责某一区域卖场、超市的物流运输。这样，既可以降低配送成本，又可以解决供应商物流问题。而像这类共同配送模式在国外已相当普遍。

Ⅲ 沃尔玛物流配送体系的整个流程是怎么样的

沃尔玛采取的是交叉配送体系。沃尔玛用有全球最大的民用卫星，每个门店的销售信息同过pos机终端将销售数据通过卫星传送到沃尔玛总部的数据库之中，这可以快速的反应所有门店的销售情况和货架的缺货情况，总部会根据就近原则，从距离门店最近的仓库调运物品至门店到达最短时间不错缺货的目的，这样大大提高了效率和成本，并能够更好的满足消费者的购物体验。

Ⅳ 海尔,沃尔玛物流是如何运作的,各有何特点和优势

海尔的物流分为两个部分。国内物流和国际物流。
国内的分为专线运输和市内的仓储配送，都是通过物流招标的形式寻找适合自己的物流服务商的，专线是从海尔的工厂到各个大区的仓储物流中心一般是大的集装箱或者高栏货车的运输。然后再配送到周边的城市的国美、大中、苏宁等电器卖场，一般是有小式厢车的配送。迅速、时效性短，降低运输成本。
国际的是通过集装箱运输的。安全。

沃尔玛是通过每个城市的专业的物流公司配送的，一种是直接配送门店，另外是配送沃尔玛的大仓，很难配送，就北京来讲，一个门店每天排队的车辆就可达到上百辆。对物流公司来压力蛮大的。

Ⅳ 沃尔玛的物流配送运作有哪些值得我们学习的地方

供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。 五、骄人的3.沃尔玛的物流配送运作值得我们学习的地方，其一是使现代物流观念深入员工之

Ⅵ 沃尔玛物流模式

沃尔玛物流的先进性：（1）沃尔玛是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
（2）转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。
（3）建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。
（4）采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1―3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
（5）实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。 4.具备完善的配送组织结构
(6）在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。在国际上的其他地方沃尔玛与专门的物流服务提供商合作
（7）挑战“无缝点对点” 物流系统 为顾客提供快速服务，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。
（8）自动补发货系统 沃尔玛之所以能够取得成功,还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。同时补发货系统也使沃尔玛可以根据商品的销售情况预测将来的销售情况。这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。
（9）零售链接系统 ，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
沃尔玛应用物流信息技术：（1）射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
(2）便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
（3）物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
（4）射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

Ⅶ 沃尔玛在中国的物流配送方式和在美国的物流配方式有何差异为什么

在美国，他们有很方便快捷的高速公路以及卫星系统作为提高物流速度与效率的基础，而在中国，高速公路还远远没有达到一个很高的普及程度，物流运送往往妖娆很远的路程，再加上中国的政策对沃尔玛的卫星系统有很大程度的限制，所以他们在中国的销售额并没有原本想象中的那么顺。
这些只是在比较宽的面上来分析沃尔玛在两个国家的物流配送差异，至于文化背景所引起的人们对物流效率与速度的关注度就属于比较细的分析了。

Ⅷ 沃尔玛物流

试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式

沃尔玛百货有限公司，由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的“500强”中，沃尔玛更是以2 189．12亿美元的销售收入位居首位。

沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？笔者认为，沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80 000多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过 780 000万箱，总行程达65 000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”—通过卫星传输市场信息；“地上一张网”—有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”—通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”—利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。如此庞大的信息系统，沃尔玛是采用什么方法对它进行控制，使得整个系统如臂指使呢？本文试运用COSO报告（美杜德威小组1992年9月公布的《内部控制——整体架构》的报告）的标准与评价方法，从控制环境、风险与评估、控制活动、监督和信息与沟通这五个方面对沃尔玛的物流信息系统的内部控制进行分析，以求从中找出能供国内企业参考之处。

对沃尔玛的物流信息系统的内部控制的分析

1．对于信息系统的大力支持。

COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。任何新生事物的成长，都要有与之适应的土壤。在上个世纪80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。那么，沃尔玛的管理层对此是持何种态度呢？

在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆终于被说服了。待意见统一之后，沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说，如果没有高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位。

2．保持应有的风险意识。

COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎的态度。

每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！

3．建立与信息系统相适应的控制活动。

COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。

在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。

4．监督。

COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。

沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码（Universal Proct Code），可以对它扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况实时等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督那天做成的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。

5．信息与沟通

一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。

卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4 000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供应商也被包括进来。20世纪80年代末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货提高效率，降低成本。

启示

通过对沃尔玛的物流信息系统的内部控制分析，笔者以为，对我国企业有以下几点启示：

1．建立真正意义的公司治理结构。如果当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的沃尔玛会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，很可能会形成“一人兴邦，一人废邦”的局面，这种公司治理的结构是极具风险的。国内的企业也有这种现象。一个庞大集团的事务，往往就一二人说了算。这种控制环境是不稳定的。我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的基础上，寻找一条适应自身发展的平衡道路。

2．将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人咋舌。而反观我国大部分企业显然对信息系统的建设还不够重视，没有建立相应的IT部。当然这其中有态度的问题，也有实力的问题。很多企业在组建MIS时，仅仅是由部门的负责人接待技术人员，而非公司老总一级。在国内大部分企业老总的眼中，组建MIS只是一个部门的任务，并没有把它放到全公司的战略角度去考虑。这也使得组建MIS的过程困难重重，或者功能不完善。将建立物流信息系统作为关系公司整体发展的要事来抓，应该成为国内企业高层应该考虑的重要问题之一。

3．针对信息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。然而国内企业的MIS是如何工作的呢？从规模到技术，自然是无法与沃尔玛相提并论。而且大部分企业的信息系统仅局限于内部传递信息这么一个功能，更谈不上围绕信息系统设置控制程序了。

4．扩大信息沟通范围。曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也应纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。是否应该将部分的商业数据与供应商等共享。与供应商共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业应该思考的问题。

Ⅸ 沃尔玛物流配送的问题

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
配送中心的职能 1.转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。 2.提供增值服务。沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。 3.调剂商品余缺，自动补进。每个商品都需要一定的库存，比如软饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。 4.订单配货。沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场，沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。 沃尔玛配送体系的特色 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面： 1.设立了运作高效的配送中心
从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。 2.采用先进的配送作业方式
沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1―3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 3.实现配送中心自动化的运行及管理
沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。 4.具备完善的配送组织结构
沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。 沃尔玛物流配送体系的运作 1.注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系
在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目标就是努力做到最好。 2.挑战“无缝点对点” 物流系统
为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。 3.自动补发货系统
沃尔玛之所以能够取得成功,还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。 4.零售链接系统
沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。

Ⅹ 关于物流运输 沃尔玛 送货发货 的问题

沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,在物流运营过程中,尽可能的降低成本是其经营的哲学.在中国,沃尔玛百分之百地采用公路运输,所以如何降低卡车运输成本,是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题.,为此,他们主要采取了以下措施:
1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装
箱运输卡车更长更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。
2、沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是自己的员工。沃尔玛的车队大约有
5000名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达7000-8000公里。卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故，因此对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的记录。
3、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。
4、沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证15~18小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
5、沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个见车，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。
6、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。
沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效地运行。
问题：
1、 简述物流运输合理化的途径和要素
2、 通过该案例分析，如何从综合物流系统的角度降低运输成本
3、 简评“尽可能实现大批量运输，避免小批量多批次运输就是提高物流运输效率，节约物流成本”这句话的合理性
追问： 沃尔玛物流成本控制技术分析（只需要一两句话）