沃爾瑪的倉儲現狀
1. 高分懸賞。沃爾瑪公司現狀分析 ！！
沃爾瑪(Wal-Mad)是全球最大零售企業。沃爾瑪的各門店遍布世界各地。短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
沃爾瑪提出「幫顧客節省每一分錢」的宗旨，實現了價格最便宜的承諾，並向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持「服務勝人一籌、員工與眾不同」的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行「一站式」購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了更多的消費者。
有五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。
一.價格最便宜的承諾：沃爾市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約佔地45000 平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱"家庭一次購物"。每一家沃爾市場都貼有"天天廉價"的大標語。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。
所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法
從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始
終如一」的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹的采購態度，完善的發貨
系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。
二.傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率：總部的高速電腦與 16個發貨中心以及 1000 多家的商店連接。通過商店付款台激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後 36 小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：
1.顧客永遠是對的；
2.顧客如有錯誤，請參看第一條。
沃爾瑪經營秘訣在於不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客
提供方便。
三.「一站式」購物新概念
顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產品銷售信息，是否
可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些
問題也是評價一間商店好壞的重要標志。
在沃爾瑪，消費者可以體驗「一站式」購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結
構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。
四.捐贈公益建立形象
沃爾瑪一再縮減其廣告開支，在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。
五.細分市場全面覆蓋
沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者，全方位出擊、搶佔了高、低檔市場。
實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益：
1.建立了長期穩定的消費市場。
2.培養了大批品牌忠誠者。
3.會費收入相當可觀。
沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價格營銷，服務營銷，形象營銷都是其成功的基石，但所有這些，歸結為一句話，即沃爾瑪已真正實現了管理現代化，不論其經營管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經達到了一種較高的水準。
信息意識是現代市場經濟觀念的主要組成部分，作為現代市場經濟基本單元的企業無時
無刻不處於及時產生、發送、接收信息和憑借信息識別市場運行趨勢的運行過程之中。
沃爾瑪藉助信息化戰略獲得了巨大成功。
沃爾瑪連鎖超市物流配送現狀及對策探討
一、企業概括；
沃爾瑪屬於美國典型企業~~
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的與眾不同。
第一，尊重個人
沃爾瑪企業文化中崇尚的三個基本原則的第一條是「尊重個人」。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人
第二，加強團隊合作精神，鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通
在連鎖經營中，老闆不可能事事親力親為，沃爾頓這位零售業巨子總是把事業的成功歸功於公司的同仁，他把員工看作是公司成功的最重要因素。
第三，沃爾瑪建立良好的培訓機制。
培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。
二、企業內容
1. 連鎖超市發展的基本現狀
2.先進的經營理念指導企業運作
3．連鎖超市物流運作管理模式
4.自營配送模式
5 第三方物流模式
6共同化配送模式
7自營配送模式
三、連鎖超市物流配送的優點
1、統購分銷，形成經濟規模，降低流通費用
2、減少分店的庫存，提高商品流通效率
3、密切了連鎖超市與供應商的關系
4、可以促進連鎖超市業務的發展和擴散
四、連鎖超市物流配送的缺點以及遇到的問題
1 統一采購、統一配送率不高
2 經營理念落後,缺乏有效的合作機制
3 管理信息系統建設落後,未能實現
4 硬體設施落後、自動化水平偏低
五、連鎖超市物流配送的如何改進
1 強化對連鎖零售企業物流的認識
2 對配送中心的建設加大力度
3 多方面培養高素質的物流人才
4 發展共同配送模式
六、結論
連鎖零售業正在我國商業流通領域扮演越來越重要的角色。連鎖零售業經營效率的高低在很大程度上取決於其產品配送效率的高低。
3. 沃爾瑪企業倉儲設施存在的問題及對策分析
「快速消費品企業綜合評價最高的零售商」 第一名存在要命的缺陷！申訴方認為：一）廈門工商行政管理局12315中心出據了「案件終止調解書」屬於走形式和走過場，不為老百姓提供服務，12315業已失去了當初的服務功能，違背了竟然和「沃爾瑪」商家站在同一線，一唱一合地強行的出據了該文件。意味著將上述事件進行無限期的擱置，意味著流通領域的法律監管不作為和不行為的行政表現！意味著廈門工商行政管理局12315中心也沒辦法解決上述事件；意味著被訴方得到有效的行政保護！，這種行政行為既不合法，又不合理。更不科學，紙是包不住火的。二）申訴方為期五個月的調查結果：以下是沃爾瑪的采購受害者的自訴：①受害者： 楊 先生說：「2007年7月份的一天在「沃爾瑪世貿店」采購了「惠宜」牌綠豆爽和八寶粥二十幾罐，回家後，准備的吃的時候，左手打開拉環蓋時，被拉環割傷劃破手指，當即流血不止。後經社區診所處置，才算止血。然後，回家後，在食用的過程中，」被罐體開口內邊緣處存在的鋒利的刀刃割傷、劃破大拇手指和二拇指的手背。隨後，又去社區診所救治。處置後，才算安全。」 楊 先生事後遇到筆者表示：「我們不免對「沃爾瑪世貿店」銷售的罐裝飲食品產生了諸多置疑，作為商家應當保護消費者的人身安全，出現了這種情況，沃爾瑪負有不可推卸的責任！應當賠償損失，給消費者一個滿意的交代」②受害者： 陳 先生說：「2007年8月份，我家在「沃爾瑪世貿店」買了「喜多多」牌八寶粥和「台福」牌八寶粥，打開拉蓋，在吃到一半的時候，被罐體開口內邊緣處存在的鋒利刀的刃割傷、劃破大拇手指和二拇指的手背。隨後，在附近醫院處置後，才算安全。事故主要原因：一是勺子比較短；二是關鍵問題：罐體開口內邊緣處存在的鋒利刀刃，足以證明，罐體本身有質量缺陷問題。由於勺子短，吃到一半，必然，使用勺子的手，努力的去盛八寶粥，隨之，不經意的會被罐體開口內邊緣處存在的鋒利的刀刃割傷、劃破手指和手指背。」 陳 先生對筆者表示：「沃爾瑪世貿店」負有不可推卸的責任以及對罐裝食品進場檢驗檢疫標準的不執行責任，「沃爾瑪世貿店」沒有把好關，消費者希望「沃爾瑪世貿店」給我們一個交代、一個說法。③受害者： 劉 先生說：「2007年9月份，在「沃爾瑪世貿店」買了「銀鷺」牌牛奶花生蛋白飲品和「惠爾康」牌牛奶花生飲品，回去吃的時候，打開拉蓋，吃到一半時，被罐體開口內邊緣處存在的鋒利的刀刃割傷、劃破大拇手指和二拇指的手背。」 劉 先生表示：「「沃爾瑪世貿店」負有責任，應該給消費者一個說法。「沃爾瑪世貿店」已經威脅到廈門老百姓的健康和人身安全。已經威脅到經濟安全和穩定。
4. 沃爾瑪CPFR庫存管理現狀是怎樣具體實施CPFR的
在沃爾瑪公司內部網站可以查到，部門操作指南。學習中心就可以。你的問題涉及太多。
5. 國內倉儲和國外倉儲狀況的對比要怎麼寫啊
國家內貿局在《零售業態分類規范意見》中，將中國零售業商店分類確定為8類：百貨店、超級市場、大型綜合超市、便利店、倉儲式商場、專業店、專賣店、購物中心。
一、百貨商店
目前中國百貨商店的發展呈現出規模大型化、組織集團化、經營多元化和向新業態延伸的特點。從市場形勢看，大型百貨商場表現為如下現狀：
1．經濟效益日益下滑。
雖然2000年全社會消費品零售額比上年增長9.7%，但百貨零售企業的毛利率整體呈下降態勢，由上年的12.9%下滑到12%，遠低於發達國家30%的水平，企業的效益增長遠低於銷售額的增長，減虧效果也不甚理想。據中華全國商業信息中心統計，2000年273家重點大型零售商場實現商品銷售總額1293.9億元，比上年增長19%（180家增長，93家下降）；實現商品零售額1072.8億元，比上年增長13.6%（190家增長，83家下降）；但同期實現利潤總額比上年下降9.9%。
2．同業過度擴張競爭。
從近年的發展情況看，多數城市的百貨零售企業建設速度遠遠超過了居民實際購買力增長水平。在大中城市，年銷售額在1.2億元以上的大型商場由1992年的98家擴大到2000年的1000家以上，還有相當數量在建或籌建。為了擴大銷售、提高市場份額，各商家把利潤降到最低限度。大量對利潤率預期較低的小零售商使行業的收益水平進一步惡化。
3．不同商業業態競相擠占市場份額。
各種不同商業業態以各自不同的特色吸引消費者，擠占市場份額。1999年中國零售業50強中增長最慢的10家企業，其中9家都是大型百貨店，均為負增長；50強前10位中超市佔了5席，一改過去由百貨店居於主導地位的歷史。同時，與傳統百貨店具有類似特徵的集體商業的市場份額也呈現下滑趨勢。
4．市場缺乏熱點，消費需求明顯斷層。
城鄉居民收入水平有了一定提高，普及型、溫飽型需求已經基本飽和，而新的高水平的購買能力尚未形成，對檔次較高的享受型、發展型需求尚處於「可望而不可及」的狀況，加之居民購買力多渠道大量分流，商品消費需求在近幾年內將會逐步減弱。因此，消費品市場難以出現熱點商品。
二、連鎖超級市場
1．發展速度快、地區分布廣。
中國連鎖超市已成為商業領域最具活力的業態。尤其是近幾年來，大中型連鎖超市企業銷售規模逐年遞增，銷售增長明顯高於社會商品零售總額的增長和傳統百貨商店的增長。自1994年開始，中國連鎖超市業的平均增長速度在70%以上，其中2000年比1999年增長53%。上海連鎖業「三巨頭」—聯華、華聯和農工商超市分列全國零售業10強的第一、第五和第八位。連鎖超市將超過百貨店成為零售業的第一主力。
在地區分布上，規模較大的超市連鎖企業大多集中在沿海地區和省會城市。上海、北京、廣東等地的超市發展速度、規模和水平高於其他地區，店鋪數量佔到總數的1/3以上。
2．競爭激烈，連鎖超市業進入整合時期。
同國外的連鎖超市公司相比，中國的連鎖超市規模明顯偏小。從2000年的銷售額看，中國連鎖超市的龍頭企業聯華超市有限公司僅及沃爾瑪的1/80。目前連鎖超市公司擴大規模的主要方式是對國有網點進行連鎖化改造和通過租賃、購買、新建網點等方式擴張，這些都屬於單一資本的擴張。要想擴大企業規模，建造內資連鎖超市的「航空母艦」，只有進一步轉變觀念，通過聯合、兼並、收購和加盟等多種方式，突破行業界限、地區界限，才能真正形成經營規模大、競爭實力強的大型連鎖超市公司。
3．外資進入速度加快。
國外著名的超市集團公司看好了中國商業領域的發展潛力，紛紛進入中國，不斷加大投資力度，並取得了很好的經濟效益。如家樂福1999年在中國的銷售額為60億元，2000年上升為81億元，分店達到28家；美國沃爾瑪在中國開辦的8家連鎖店年銷售額預計可達到30～40億元。
三、倉儲式商場
據初步統計，全國已有倉儲式商場1000多家。倉儲式商場已由經濟最發達的廣東省向北京、上海，再向省會城市以及其他工商業重鎮拓展。
國外大型著名倉儲式商場紛紛進駐中國市場，不僅對國內倉儲商場的發展起到示範作用，同時加劇了倉儲商場之間的競爭，中國倉儲式商場逐步步入規范化發展階段，許多倉儲式商場開始注重人才的培養和內部經營管理的規范運作。
倉儲式商場由單店向連鎖經營發展，積極對外謀求規模效益。如麥德龍在我國已有6個連鎖店，現在為單店經營的許多家倉儲式商場，也多有開展連鎖經營的計劃。
建材裝飾材料倉儲式商場成為我國倉儲式商場家族中不可或缺的成員之一並得到了較快的發展。我國第一家建材裝飾材料倉儲商場天津家居僅短短的三四年時間，已發展到近十家建材倉儲式公司，其網點已覆蓋北京、上海、天津、西安、沈陽、南京、無錫、青島等地。
中國倉儲式商場的優勢主要表現在：
1．倉儲式商場定位於中低檔次。中國目前有60%～70%的消費者消費水平仍然較低，因而倉儲式商場的定位適應當前消費狀況，再加上商場推出一系列便民服務，因而頗受消費者歡迎。
2．倉儲式商場實行會員制，把一些收入較高、消費量較大但同時對讓利銷售比較敏感的消費者納為自己的會員，並對其大量消費實行獎勵，從而成為自己固定的消費群體。實行會員制也便於商家進行市場分析，確定消費趨向，以便制定出各種營銷策略。
3．自主的購物形式。消費者購物的自主心理日益增強，對營業員的依賴性減弱，而倉儲式商場正適合消費者的消費心理。
4．經營管理機構精簡、高效。
5．倉儲式商場一般都實行PB戰略。PB即Private Brand（私人商標），指零售企業自己策劃開發並貼有本公司特定商標的商品。實行PB戰略有三大優勢：（1）流通環節減少，流通成本也因此降低，一般PB商品的定價要比生產廠商的同類產品降低20%～30%；（2）構造了零售業中流通企業主導下的生產體制，拉近了消費者和廠商的距離，能適時、適量、適需地提供消費者需要的商品；（3）有助於提高企業的知名度，增加無形資產，提高競爭力，包括與供應商競爭的能力。
四、 專業店
專業店的發展呈現以下特點：發展迅速，總量大幅增加；專業細分化；經營形式多樣化。專業店的發展速度在明顯加快，在一些大城市的發展異常迅猛，逐漸成為與綜合百貨商場、超市並駕齊驅的一種商業業態。這些專業店以相對價格較低、專業服務、連鎖經營等優勢，迅速分割了原有大型百貨商店的市場份額，但其發展中同樣面臨人才缺乏、經營管理水平落後、經營規模的限制等問題。
五、便利店
目前，以上海為代表，便利店發展迅速，上海現有1000多家便利店，經營食品、副食品和日用雜貨，品種3000～4000種，平均營業面積200～300平方米。上海的便利店分屬於9家便利連鎖公司，有著各自統一的門店標識，其中很多門店是24小時營業。有數據表明，在每個網點每次花費在20元以內的消費者佔68.2%，40元以上的僅有8%，基本上沒有超過100元的。便利店適應了我國現階段的經濟發展水平和消費需要，是我國零售業態中較有發展潛力的一種，預計今後的發展速度將會更快。
六、 其他業態
近幾年，購物中心在全國大城市處於興建中，建築面積5～20萬平方米不等，全國正在興建的約有200處左右，基本上是以娛樂、餐飲、服務、休閑購物為一體的綜合性購物中心。
除了上述幾種主要業態，以無店鋪經營為特徵、以網路技術為基礎的E-Shop在我國也獲得了一定的發展。
6. 關於沃爾瑪超市倉儲配送調研的問題，求一Idea，怎樣進入超時庫存區，如下詳說：
我想你的問來題需要涉源及兩個部門，一個是倉儲部，一個是人事部。任何一家公司都不是隨意參觀和學習的。我建議你可以先擬好你們小組的調研目的和意義，然後直接找行政部門帶你引薦公司的負責人。一般企業也需要適當的新鮮血液的補充，只要公司的負責人任務這樣做有意義，並且能為公司做到一定的正面宣傳左右，可能性是很大的。
7. 淺析沃爾瑪超市發展現狀及存在問題分析
沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約佔地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱「家庭一次購物」。
從服飾、布匹、葯品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，一應俱全。
商品陳列干凈利落。
初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪裡。
沃爾瑪的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。
每一家沃爾瑪都貼有「天天廉價」的大標語。
仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。
2012年2月20日消息全球最大的零售企業美國沃爾瑪（Wal-Mart）宣布，擬對中國電子商務公司1號店增加投資，持股比例將從20%提高至約51%。
這意味著沃爾瑪正式取代平安集團成為1號店最大股東。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長、沃爾瑪全球電子商務業務及全球采購首席執行官EardoCastro-Wright表示：「我們對這一投資倍感興奮。
中國網購規模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。
通過投資1號店，我們將繼續涉足這一重要的電子商務市場，1號店新聞發布會並為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。」1號店聯合創始人、董事長於剛說：「我們對沃爾瑪投資1號店感到興奮。
沃爾瑪將給我們的業務帶來全球化視野。
此外，它卓越的供應鏈將幫助我們在中國電子商務行業贏得競爭優勢。」1號店聯合創始人、首席執行官劉峻嶺表示：「我們非常高興沃爾瑪選擇投資1號店，沃爾瑪在零售業卓越的技能和豐富的實戰經驗將幫助我們在中國更好地服務消費者。
我們正在為我們的消費者創造一種時尚的生活方式。
四、沃爾瑪存在的問題
首先，雖然沃爾瑪都是採用的連鎖經營管理模式，相對與在國內做的比較成功的家樂福注重單店的模式來講，沃爾瑪所採用的是高度集權的連鎖經營模式，這種模式的特點，決定了沃爾瑪在業務上實行高度的規范化和標准化管理，在組織結構上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。
種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規定辦發揮的空間不大，局限性比較強，另一方面對於新人才的晉升也就不合理了，勞動強度高，時間長，這些都決定了行業的流動率比較高是一個普遍現象，普通員工全年流動50%，甚至70%以上已經不算什麼新聞。
而但事實上沃爾瑪管理人員還是一般營業員的人員流動都非常的多。
其次，供應鏈管理影響低成本戰略的實施。
沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進貨，以減少供應鏈中間環節、降低成本的理念在中國遭受了不小的挫折。
在美國，沃爾瑪推行直接從廠家進貨的原則，把原先供應鏈里中間商的利潤環節直接讓利給最終消費者，使其「天天低價」策略得以實現。
但是在中國，傳統的分銷渠道已經根深蒂固，加上中國製造商分布廣、數目多、規模小，這一點無疑是行不通的。
沃爾瑪本以進貨成本低廉而知名，卻被中間環節多出來的成本抵消了，而這反映的正是供應鏈管理的問題。
同時它在供應商的問題上也出現了很多問題，供應商提供的產品都是沃爾瑪有強烈的要求，使得供應商在利益上的利益最小化甚至有的供應商無法正常供貨。
最後，沃爾瑪面臨真正的挑戰還是業務迅速擴張帶來的人才大量需求，尤其是在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。
理論上，隨著沃爾瑪在全國各地的開店，為在各地來到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個回家鄉發展的機會。
但事實上，人對選擇生活城市的因素是多方面的，環境、居家，小孩教育等已經是主要考慮的因素，是否在家鄉已經不重要了。
在二、三線城市管理人員的成長還需要相當長的時間。
8. 沃爾瑪的倉儲模式
就是集中采購，統一倉儲運輸、統一售後服務、統一管理體系。神奇的配送中心
沃爾瑪的巨大成功，與其卓越的中鐵快運管理思想及實踐密切相關。
一家屬於傳統產業的零售企業，如何能在銷售收入上超過「製造業之王」的汽車工業，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構，沃爾瑪前任總裁大衛?格拉斯這樣總結：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心。」靈活高效的中鐵快運配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。
配送中心是設立在沃爾瑪100多家零售賣場中央位置的中鐵快運基地。通常以320公里為一個商圈建立一個配送中心，同時可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求。配送中心的一端為裝貨月台，另一端為卸貨月台，800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪的工人工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。同時，沃爾瑪首創交叉配送的獨特作業方式，沒有入庫儲存與分揀作業，進貨時直接裝車出貨。在競爭對手每5天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存，使得零售場地和人力管理成本都大大降低。所有這些裝卸分開、交叉配送、每天送貨的獨特細節，恰恰幫助沃爾瑪提高了流通速度，降低了作業成本。
圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐步建立起一個「無縫點對點」的中鐵快運系統。企業中鐵快運成本占整個銷售額的比例一般都達10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%，而沃爾瑪的配送成本僅占其銷售額的2%，是其競爭對手同比成本的50%，沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的關鍵所在。20世紀70年代，沃爾瑪建立了中鐵快運管理信息系統，負責處理系統報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪採用了POS機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門中鐵快運信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑借包括中鐵快運條形碼、射頻技術和攜帶型數據終端設備在內的信息技術，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發展。
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機中鐵快運網路化監控，建立全球第一個中鐵快運數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及火車托運商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了中鐵快運的循環。在中鐵快運信息實時反應的網路條件下，中鐵快運各環節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環境，正是信息技術，成為現代中鐵快運企業核心競爭力的典範。
沃爾瑪從經濟實惠的角度進行定價，並且每天的定價都不一樣。龐大的采購數量使其擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產品定價更有競爭力，並將這種優勢轉換成消費者的受益。相對於其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優惠，同時，他們也從「薄利多銷」的經營理念中獲得了可觀的經營效益。
可以肯定的是，中鐵快運並不會像生產企業一樣直接創造利潤，而是從內部縮減成本，在整體上達到提升利潤的目標。沃爾瑪的實踐充分證明了中鐵快運成為繼原材料資源、人力資源之後的企業第三利潤源。
細節決定成敗 高效中鐵快運信息化管理
越來越多的大型企業注意到權威中鐵快運成本研究學者西澤修先生提出的「第三利潤源」說，成為繼沃爾瑪之後，因地制宜成功應用中鐵快運管理技術的卓越實踐者。20世紀90年代在上海松江地區投資建廠的百事集團，為了降低中鐵快運成本，提高市場競爭力，摒棄了從上海其他地區到松江地區的短駁運輸中鐵快運，大膽將其中鐵快運外包給第三方中鐵快運公司——上海全方中鐵快運有限公司。
在眾多本土第三方中鐵快運企業發展舉步維艱的當今，上海全方中鐵快運得到百事集團中鐵快運外包青睞的關鍵要素，依然是其專業的食品中鐵快運管理和運作的信息化系統，這一中鐵快運管理系統由國內中鐵快運火車托運鏈管理軟體火車托運商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的中鐵快運要求，為其量身定製、修改、調試和完善整個中鐵快運配送信息化系統，實現了倉儲配送的數字化管理，真正實現了出庫、入庫按規則自動分配，實現了食品庫存和有效期的預警功能，百事公司在全方中鐵快運提供的終端伺服器上，實現了實時查詢，全方中鐵快運的進、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的中鐵快運成本和業務損耗大大下降。
藉助信息化技術的中鐵快運管理系統，不僅降低了火車托運方的成本，為其生產提供了理性預期，也使得銷貨方及配送方實現了「零庫存」，減少庫存積壓，最大化企業收益。「無縫鏈接」貫穿於中鐵快運循環的全過程，如此優化的系統減小了「牛鞭效應」對市場波動的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業自給的中鐵快運，百事選擇了外包的第三方中鐵快運，最終都完美回應了中鐵快運信息化，得到了豐厚的業務收益回報。
9. 沃爾瑪的倉儲設計及特點，以及他的缺陷和改進方案
淮安沃爾瑪超市倉儲存在的問題及原因 12
3.1 物流系統難降成本 12
3.2倉儲配送模式難顯效率 13
3.3信息系統難顯優勢 13
3.4 淮安沃爾瑪SWOT分析 14
淮安沃爾瑪超市倉儲配送優化及改進對策 15
4.1 擴建與新增倉儲配送中心 15
4.2 實施物流外包 15
4.2.1物流外包的發展趨勢 15
4.2.2實施物流外包的優勢 15
4.2.3物流外包質量的保證 16
4.3 倉儲配送模式多元化 16
4.4 完善信息支撐系統 17
4.4.1改進零售聯機系統 17
4.4.2加快無線射頻技術的研發和應用 17