聯想的倉儲案例

㈠ 倉儲的案例分析

外方經常抱怨中國企業的物流成本太高，但我國的運輸成本、人工成本、倉庫租賃成本等都較國外低，中國物流成本高從何而來？此次研修班將通過對比國內外企業在物流統計和物流認識上的落差，來講述現代企業成本核算中產品在庫存中的成本界定因素。通過倉儲管理實務手法的講授並結合國內外十大名企具體的實例分析讓你掌握國內外最先進的倉儲管理方法，並明白倉儲成本過高是企業可供挖掘的物流成本的最大瓶頸，倉儲成本的降低是整體供應鏈成本降低中最易產生效益的環節。

課程目的 ◆ 你將掌握現代企業倉儲管理的系統流程及相關具體的步驟、程序和手法，並對國內外最先進企業的倉儲管理有較為深入的了解和認識。
◆ 你將會懂得通過信息系統的建立和完善，倉儲可以納入與供應商之間集計劃、采購、銷售及財務管理為一體的系統，並建立快速市場反應體系。
◆ 你將可以有能力在企業內部進行涉及流程改造和優化問題的設計，使供應商能按需將產品按時配送到門，從而達到與供應商的雙贏。
◆ 你將分享國內外企業的成功經驗，並幫助企業在更短的過渡時間里提升管理水平。

設計與特色 此課程以實際應用為導向，案例分析與實用手法講解同步進行，講師通過目前世界大廠內部採用的系統流程制定法（七階拆解法）和十大名企的案例探討，在現場與學員互動，並通過深入淺出的學習方法讓學員掌握和了解國際最先進的倉儲管理知識和方法。

課程對象 企業采購/物控、物流、倉儲、生產管理等部門的主管(總經理、經理)及相關人士

課程大綱 一.倉儲管制篇
1.倉儲管理的精髓-「三不原則」、「5R」
2.倉儲管理不善造成的7大損失
3.倉儲管理的績效指標KPI之著眼點
4.倉儲與各部門（采購、物控、生管、製造、交關）的聯系關鍵
5.倉儲21大系統流程、50大表單詳述
(1) 庫存管制操作系統
(2) 倉庫編碼管製作業細則
(3) 來件加工進貨及不良品處理管理作業細則
(4) 廢料編碼原則
(5) 進貨待驗倉管制操作系統
(6) 備料倉管制操作系統
(7) 生產製程倉管制操作系統
(8) 重要物資製程備料倉管制操作系統
(9) 重要物資出貨備料倉管制操作系統
(10) 製程加工完成品良品倉管制操作系統
(11) 重要物資異常待處理管制操作系統
(12) 製程異常待處理管制操作系統
(13) 倉儲位規劃管制操作系統
(14) 安全庫存管制操作系統
(15) 動態盤點管制操作系統
(16) 日盤點管制操作系統
(17) 周(月)盤點管制操作系統
(18) 年中(終)盤點管制操作系統
(19) 庫齡分析管制操作系統
(20) 報廢品處理管制操作系統
(21) 呆滯物料處理管制操作系統
6.倉儲管制流程八步曲（追、收、查、儲、撿、發、盤、退）
(1) 倉儲管制第一步曲-追
(2) 倉儲管制第二步曲-收
(3) 倉儲管制第三步曲-查
(4) 倉儲管制第四步曲-儲
(5) 倉儲管制第五步曲-撿
(6) 倉儲管制第六步曲-發
(7) 倉儲管制第七步曲-盤
(8)倉儲管制第八步曲-退
二.庫存控制篇
1.庫存控制方法
(1) 物料分級分類控製法
⊕ ABC柏拉圖
⊕ 物料分級分類采購策略指導原則–48字箴言
⊕ 物料分級分類範例講解
(2) 安全存量VS最高存量VS最低庫存量控製法
⊕ 安全存量 、最高存量MAX 、最低庫存量MIN的計算方法及關鍵點
⊕ 安全存量 、最高存量MAX 、最低庫存量MIN控制控制流程圖
(3) 物料周轉率控製法
(4) 倉碼儲位規劃控製法-----附: 倉碼儲位規劃範例講解
(5) 庫存檔點與盈虧、損耗處理方法
(6) 最小包裝量及散數優先發放控製法
(7) Barcode Tracking控製法
(8) 呆滯品的有效預防&對策分析法
2.降低庫存的有效途徑
(1) 建立供應商庫存寄售制VMI
⊕ VMI Hub之重要作用
⊕ VMI Hub的管制重點與運作流程
⊕ VMI Hub之操作系統
⊕ VMI Hub之EDI流程
(2)物料需求計劃（MRP）之管理手法
(3)定量/定期訂貨控製法
(4)供應鏈管理在倉庫管制中的「零庫存」（青島海爾集團物流管理案例----「一流三網/三零」）
C.案例分析篇
現代十大中外資企業倉儲物流經典案例剖析
(1)中資企業：海爾、聯想、華潤萬家、UT斯達康、華為
(2)外資企業：富士康、惠普、沃爾瑪、諾基亞、思科
剖析方向：
傳統人工作業、ERP/VMI/自動倉儲、信息及時反饋 （EDI+Barcode）+GPS+衛星、第三/四方物流、全球供應鏈格局/布局/步局
D.現場互動篇
講師通過目前世界大廠內部採用的系統流程制定法（七階拆解法），在現場讓學員互動，並以游戲的方式，幫助學員確定其目前公司倉儲管理的系統性及缺陷處。

㈡ 聯想與想像的例子

聯想：江南是一局棋，縱橫交錯的田壟是棋盤，星星點點的湖泊是棋子。《菩薩蠻·大柏地》中的「赤橙黃綠青藍紫」，這是眼前看到的實景（雨後彩虹）；「誰持彩練當空舞」是作者由此產生的聯想。

冰心《去國·最後的安息》：「她覺得翠兒是一個最可愛最可憐的人。同時她又聯想到世界上無數的苦人，便拿翠兒當作苦人的代表，去撫恤、安慰。」巴金《真話集<小街>》：「我不是在這里評論影片，我只想談談自己看過《小街》後的思想活動以及影片給我引起的一些聯想。」

想像：母親是偉大美麗的，有一片雲彩，那是母親的頭發；有一汪湖泊，那是母親的眸子；有一片紅霞，那是母親臉頰上淡淡的血色；有一片開花的田野，那是母親微笑的臉龐。

(2)聯想的倉儲案例擴展閱讀：

聯想是一個漢語詞彙。聯想的基本釋義是由於某人或某種事物而想起其他相關的人或事物，某一概念而引起其他相關的概念。聯想是心理學家較早研究的一種心理現象，人們總結出的一般性聯想規律有四種，即接近聯想、類似聯想、對比聯想、因果聯想。

想像它是一種特殊的思維形式。是人在頭腦里對已儲存的表象進行加工改造形成新形象的心理過程。它能突破時間和空間的束縛。想像能起到對機體的調節作用，還能起到預見未來的作用。

參考資料來源：網路-想像（漢語詞彙）網路-聯想（漢語詞彙）

㈢ 管理學案例分析答案聯想集團組織結構的調整

1、聯想集團兩次組織結構調整是在什麼情況下發生的，對集團的發展起到了什麼作用？
答：第一次變革是由於隨著聯想集團規模的擴大，管理變得越來越復雜，原有的那種直線制組織結構不適應來管理整個集團，採用強調和規范各部門、員工的全局意識和公司的統一管理職能制組織結構。
而第二次變革是由於聯想集團的現實規模和強大發展勢頭，許多國際大公司已經把聯想當成重要競爭對手，而不再是合作夥伴，在這種勢頭下，聯想必須做出改變，也為了聯想集團自身的發展，公司提出組織體制改革，調整集權與分權的關系，形成「多中心」公司，把「大船結構型」組織模式改為「艦隊結構型」組織模式，實行事業部制。
起到的作用：
第一次變革：
①讓企業實力逐步提高，成功進入國際市場，國內市場實力也穩步增長
②建立了良好的市場資源，培育了企業發展新的增長點
③確立了建立具有國際影響的高技術產業跨國集團的長遠目標
④培育了一支可參與國際市場競爭的隊伍，樹立了良好的企業形象。
第二次改革：
①使聯想集團成為具有一定規模和實力的跨國企業
②企業實力增加使其獲得更強的抵抗風險、持續發展的能力。

2、結合本案例說明組織結構設置的原則。

答：組織結構設計的目的就是要通過創構柔性靈活的組織，動態的反映外在環境變化的要求，並且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應擔負的責任，有效的保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。
組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍並編制職務說明書。
組織結構的設置包含了負責性、規范性、集權性三種特性，需遵從的原則有專業化分工的原則、統一指揮原則、控制幅度原則、權責對等原則、柔性經濟原則。

㈣ 聯想收購IBM案例分析

基於戰略成本管理的聯想並購IBM的案例啟示與分析

摘 要
我國 IT 行業經歷了近三十年的發展，已經初步具備規模與影響力，初步形成了完整的產業鏈，其龐大的產業規模與良好的經濟效益為帶動我國經濟的進步做出了巨大的貢獻， 聯想集團是我國目前該領域的領軍企業。隨著世界經濟的一體化，聯想集團正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理作為一種新型的管理方式給企業注入了新的活力，隨之戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是服務於戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。它能夠運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢，是企業進行戰略決策的有效的手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，它使管理會計進入了一個全新的發展階段。要想使企業良性循環並不斷發展，實施戰略管理會計十分必要。
聯想於2005年成功並購IBM的PC業務部，邁出了聯想國際化堅實的一步。本文以戰略績效管理思想和並購理論為基礎，對聯想並購IBM的案例進行分析，旨在分析其並購思路並為未來IT企業在企業發展方面提供有借鑒意義的思路。

【關鍵詞】 戰略成本 聯想 IBM 並購理論

Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.

key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory

目 錄
一、戰略成本管理的基本理論 1
（一）戰略成本管理相關概念 2
（二）戰略成本管理的主要方法 3
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析 4
（一）戰略成本管理的目標 3
（二）聯想集團戰略成本管理現狀 3
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）並購過程與動機 5
（三）聯想並購IBM的戰略成本分析 6
四、聯想並購IBM案例的啟示 7
（一）合理選擇目標企業 7
（二）並購雙方優勢互補 8
（三）嚴謹的並購計劃 8
參考文獻 9

一、戰略成本管理的基本理論
（一）戰略成本管理相關概念
1．戰略
企業戰略的概念出現於 20 世紀中後期，伴隨著產業革命和經濟全球化而發展起來，是企業制定戰略發展目標、實現目標所必須擁有的條件，能夠為企業實現戰略目標提供基本的保障，具有重要的指導價值和作用。經濟學中的戰略管理就是指企業利用自身優勢、資源和能力，綜合考評外界環境後制定的企業長期發展規劃，這個規劃以全局性、系統性經營模式為主導，以實現企業戰略目標為最終管理目的，是根據企業實際情況和發展需求而進行管理活動，並不是「虛空的東西」，而是直接影響企業盈利能力和持續發展能力的關鍵性決策，對企業保持長久競爭力有著重要的指導作用。
2.戰略成本管理
戰略成本管理主要包括兩層關鍵內容：其一，必須從成本角度出發，分析與選擇最適合企業本身的戰略，並在實踐中不斷調整完善戰略成本管理模式；其二，根據前面形成的企業戰略對企業成本管理制度、辦法、措施等進行部署，以提升成本管理的有效性和企業實際利潤。
3. 戰略成本管理的途徑
在現代企業中，實現戰略成本管理目標一般分為三個階段進行，分別為職能戰略、競爭戰略和總體戰略。職能戰略是指企業各個部門的戰略目標，主要是各個部門為了實現更高級別戰略目標所採取的手段和方法。競爭戰略則是指公司具體的經營戰略，是企業總體目標的具體化表現，包括企業目標、總體戰略實施的具體措施以及最終企業的發展方向等。總體戰略主要就是指企業的最高層次戰略，是根據企業競爭戰略而制定的整體發展方案。
通常情況下企業進行戰略成本管理是先制定企業的總體戰略計劃，然後將整體戰略計劃分解到具體的環節中，根據企業自身的實際情況和所處的環境，確定適於企業發展的定位，建立有利的、長久的競爭優勢，並制定出具體的實施策略，最終將這些實施措施劃分到具體的部門中，要求各個部門根據措施制定出自己的職能戰略，以推動企業總體戰略的實施與完善。隨著企業內部管理機制的不斷完善以及市場競爭壓力的增加，企業開始尋找更具競爭力的發展戰略，對戰略成本管理辦法不斷地調整與優化。目前較常見的競爭實施戰略包括：成本領先戰略、目標集聚戰略和產品差異化戰略。
（二）戰略成本管理的主要方法
1.戰略定位分析
戰略定位分析就是運用多種方法對企業的內外部環境因素進行分析，根據企業的行業特徵與自身特點為其選擇最適合自己的競爭戰略，從而使企業在競爭中獲得最大的優勢。從現實情況來講，戰略定位是企業保持長久戰鬥力的基礎，正確的戰略定位更是能夠幫助企業在競爭市場中立於不敗，但是錯誤、不恰當的戰略定位則可能對企業造成致命的威脅，使其逐漸走向失敗。因此，怎樣利用戰略定位分析法選擇最適合企業自身發展的戰略定位，是目前我國企業制訂戰略成本管理方案時必須要做的必不可少的環節。
2. 價值鏈分析
內部價值鏈主要由作業構成，因此對企業內部價值鏈的分析也需要從作業入手，統一地將企業內部價值鏈劃分為各項作業，然後根據之前確定的戰略目標，將各項作業按照重要度進行排序，把更多的資金投入到重要性較高的作業中；同時，對那些不增值的作業進行剔除，最大化地降低企業成本，提高企業的利潤。以小米公司為例，新產品研發、產業鏈拓展、新媒體模式影響等作業都是增值作業，返工、退貨、維修等作業都屬於不增值作業，要適當地進行縮減，優化價值鏈的必要方法就是學會消除不增值作業。
通常情況下，企業的外部價值鏈分析包括企業所在行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈主要是對企業外部縱向價值鏈的分析，在這條價值鏈中企業是單獨的一個整體，原材料供應商是上游企業，消費者是下游企業，以此為例將企業從生產到銷售各個環節相關的上下游企業加入到這個鏈條中，企業則根據自身在這條價值鏈中的位置分析其與上下游企業的關系，探索與不同的上下游企業應當採用哪些戰略，以增強與他們之間的聯系，實現雙贏局面的最終目的。比如，與供應商則建立長久的合作關系，了解供應商的成本需求，結合自身產品，建立與供應商之間的交易往來關系；與消費者則增加交流頻率和深度，了解消費者的真正需求，生產或銷售讓消費者滿意的產品。只有按照類似這樣的思路，從上下游企業的角度出發，制定恰當的價值鏈關系，才能夠增強企業自身的競爭優勢。
3. 成本動因分析
成本動因是指產生成本的根本原因，企業要想控制產品或作業的成本，就必須要找到成本動因，從根部調整及控制企業的成本。一般情況下，成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。對這兩個層次的成本動因進行分析，有利於企業管理層全面掌握成本的動態變化情況，有效地管理與控製成本支出費用。結構性成本動因主要是指那些影響企業基礎經濟結構變化並決定成本動態變化趨勢的成本動因，其形成過程比執行性成本動因要長，但一旦形成確定後很難再發生變化。同時，這些成本動因通常是在企業開展具體生產經營活動前就已經產生並給予確定的，比如涉及產品訂單數、原材料采購數量等方面的成本動因。行性成本動因主要指與企業作業執行過程相關的各種成本因素。通常產生於結構性成本動因之後，因企業的不同而對成本的影響有所不同。現代企業的戰略性成本管理通常是在確定基礎性經濟結構後，通過分析執行性成本動因來了解不同作業環節的成本動因，然後將所有執行性成本動因進行優化重組，促使企業的各層次價值鏈達到最佳成本效果。一般情況下，現代企業的執行性成本動因包括生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業間的聯系。
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析
（一）戰略成本管理的目標
1.確定準確的市場定位和發展方向
戰略成本管理的最基本原理就是確定企業的競爭優勢，通過對企業經營項目及范圍的分析，了解企業所處行業的發展機遇和威脅，在實施戰略成本管理的過程中尋找企業最佳的競爭優勢，引導企業朝著可持續發展的方向發展，以取得長期利益、保持長期競爭力為最終目標。以聯想集團為例，企業分析法確定企業的戰略定位，尤其是要根據現在市場的發展情況，權衡當前成本存在的風險，基於實現較高收益的目的確定戰略發展方向，只有這樣才能夠讓小米公司在同行業競爭中保持競爭優勢。
2. 建立長期供應商合作夥伴關系
聯想集團對戰略成本管理體系的應用，對現有供應商進行重新梳理與挑選，建立相關的供應商評定考核標准，尋找能夠保持長期合作關系的供應商夥伴，以實現對產品質量的優化與改善，達到降低成本的目的。只有建立與供應商的長期互惠互利的合作關系，才能夠有效地提升供應商參與企業發展、解決企業存在問題的主動性與積極性，能夠更好地促進雙方的合作。
（二）聯想集團戰略成本管理現狀
1.成本費用構成
目前，聯想集團的成本費用主要分為四部分：研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本。其中，銷售成本包括產品進行銷售的各項成本，比如銷售人員薪酬、產地租賃費用、廣告宣傳費用等；研發成本包括樣機成本、研發人員薪酬、研發費用等；生產成本則主要是指給予代加工企業的成本，生產加工一件產品的成本；其他成本則包括聯想集團在運營過程中產生的人際交往費用、辦公費用等。其中由於聯想集團基本都是外包生產，所以其生產成本比較難核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他間接成本。其一，材料成本主要是聯想集團提供給代加工工廠的所有原材料，其計算方法是由實際消耗材料數量*（單個產品采購價格+單個產品加工價格）。因此，對於材料成本的管理則需要從兩方面進行控制，一方面是與代加工企業協商控制加工產品時的原材料使用數量，一方面是提升采購原材料的價格。其二，加工成本主要是指企業支付給代加工工廠的人工費用，代加工工廠主要用於給負責PC電腦加工的員工支付工資和支付水電費等，其中直接人工成本和直接機器成本占份額最大。因此，對於加工成本的管理基本也就是對代加工工廠人工和機器生產效率的控制，通過提升生產效率降低PC電腦的加工成本，增強企業的競爭優勢。其三，其他間接成本則主要是指聯想公司與代加工工廠以及各地區存儲倉庫之間溝通、往來的費用，包括倉庫折舊費、差旅費、運費、固定資產的折舊等。這些間接費用基本都會在月末直接分攤到各個產品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司採用的成本控制措施非常簡單。第一步先由財務部門結合往年情況做出財政預算，並根據整體的財務預算制定出各部門的經營費用以及產品的計劃任務與目標成本等；第二步，各部門根據財務部門的預算設定自身的成本管理方案；第三步，各部門將成本管理方案提交給財務部門，財務部門將各個部門的成本計劃方案進行核算、匯總並記錄下來。年終總結時，按照計劃完成成本管理任務的，公司給予部門獎勵，如果沒有完成的則相應地給予處罰。
但由於近幾年國內PC電腦競爭越來越激烈，聯想也不斷地調整與完善企業內部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和預算制度，以保障企業各項成本、資金耗用的合理有效性。同時，企業參照《企業會計准則》和自身成本控制對象的特點，將企業成本分為研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本，並將生產製造涉及的各種成本進行重新劃分，對不同的成本進行仔細的核算。另外，企業還根據不斷變化的國內外PC市場的變化，制定了成本預算制度，對現有資源進行重新配置，實現企業經濟的效益的最大化目標。
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世紀 80 年代的中國隨著計劃經濟的解體，改革開放政策的不斷深入，為中國企業及個人帶來了很多機遇。1984 年由中科院計算機所投資 20 萬，11 名技術人員創辦了現在在信息產業內多元化發展的跨國企業集團——聯想，英文為legend，翻譯過來即傳奇。聯想是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，以個人電腦業務的研發、生產、銷售為主，先後擴展到移動業務、企業級業務及雲服務業務，形成 4 個相對獨立的業務集團。其主導產品為台式電腦、伺服器、個人電腦、智能手機、列印機、平板電腦等商品。聯想集團目前是全球第四大個人電腦製造商及第三大智能手機製造商，總部位於中國北京及美國紐約，在全球有 27000 多名員工，研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利，產品出口歐美及亞太等地區。
2003年聯想企業開始考慮國際化的可能性，而並購是成效快、風險相對較小的方式。2004 年 12 月 8 日，聯想董事長柳傳志鄭重向外界宣布正式收購 IBM 全球 PC 業務。這既為聯想集團帶來了機遇，又使其不得不面對一些挑戰。此次收購 IBM 的個人電腦業務，使聯想獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，在國際化的進程上實現了質的躍進，同時也帶動了整個國內同行業的發展。但是此次的收購也為聯想帶來一些問題，例如原有 IBM 的客戶對新股東聯想的不信任使得聯想在並購之後丟失了一些定單，企業文化的融合及人力資源整合等問題。除此之外，並購所花的資金為聯想的現金流帶來了巨大的壓力，並且在隨後的幾年中聯想的利潤也出現了不同程度的下降。2008-2009 財年公司虧損 2.26 億美元，利潤同比下滑了 95%，凈利為-1.5%。受業績的刺激，聯想股票在 2009 年 1 月 8 日復牌後全天跌幅達到 25.969%。這使得聯想不得不裁員 2500 人。為應對這場危機，聯想調整了他的國際化道路，而此次調整，使得聯想在以後的國際化路徑上更加順暢。2014年，聯想電腦銷量仍領先其他品牌,居世界第一。

㈤ 物流案例分析的目錄

第1章物流戰略與規劃
案例1-1 九州通集團發展戰略
案例1-2 沃爾瑪和邯鋼的低成本競爭戰略
案例1-3 7-11物流戰略體系的特色
案例1-4 德國郵政擴張戰略網羅世界
案例1-5 中遠集團物流戰略規劃
案例1-6 強者之路——主動出擊制訂全球供應鏈戰略
案例1-7 宜家公司的成本領先戰略
案例1-8 中國物流企業的「整合」戰略
案例1-9 中信現代汽車物流「偷偷」轉型的戰略
第2章采購與供應管理
案例2-1 勝利油田、海爾公司及通用公司「采購模式」的對比分析
案例2-2 日本卡斯美的采購管理
案例2-3 約翰迪爾公司的供應商評估之道
案例2-4 救災專用單帳篷政府采購招標
案例2-5 英國巨頭百安居的物流采購網路優勢
案例2-6 製造企業應減少材料供應商數量
案例2-7 嘉農怎樣最快找出最佳供應商？
第3章倉儲管理
案例3-1 深圳福保賽格如何提高倉儲收益？
案例3-2 富日物流的倉儲服務
案例3-3 義烏聯發快運的中轉倉服務與蘇州世平國際統倉共配服務
案例3-4 某光電科技有限公司的倉儲管理
案例3-5 一汽大眾和戴爾的「零庫存
案例3-6 某公司倉庫商品保管業務流程
案例3-7 惠爾以倉儲管理為核心實現「脫胎換骨
案例3-8 東風汽車：整車倉儲電子化管理
案例3-9 蒙牛和正泰集團的自動化立體倉庫
第4章運輸管理
案例4-1 LOF公司的玻璃運輸承運人的選擇
案例4-2 日本大和運輸公司運輸管理
案例4-3 遠成公司的公鐵聯運和美國集裝箱多式聯運
案例4-4 卡夫食品公司和德爾菲公司如何保持運輸通暢？
案例4-5 蒙牛公司和加拿大物流公司如何構建快速運輸系統？
案例4-6 瑪莎公司用管理運輸服務系統（MTS）描繪美好前景
案例4-7 中外運的運輸服務
案例4-8 百勝餐飲運輸模式
第5章配送管理
案例5-1 格林公司的配送中心選址困惑
案例5-2 物流配送標准化體系的構建
案例5-3 日本物流配送中心的實踐和特色
案例5-4 沃爾瑪配送運作與管理
案例5-5企業退貨及管理
案例5-6 如何解決企業的持續補貨問題？
案例5-7 某香精製造公司貫穿於ERP系統中的客戶訂單處理功能
案例5-8 嘉農公司和利得公司如何做好收貨作業？
案例5-9 TT醫葯公司和長春煙草配送中心的分揀作業及流程優化問題
案例5-10 聯華生鮮食品加工配送中心
第6章信息系統
案例6-1 華潤杜邦物流信息化案例
案例6-2 兩個物流管理信息系統開發案例
案例6-3 天津港物流信息平台建設
案例6-4 四大知名企業ERP失敗案例
第7章第三方物流
案例7-1 杭州八方物流第三方物流服務
案例7-2 加拿大第三方物流的5種發展模式
案例7-3 青島啤酒公司的物流外包
案例7-4 麥當勞的第三方物流
案例7-5 自營還是外包？
第8章供應鏈管理
案例8-1 寶供從3PL向供應鏈方向戰略轉型
案例8-2 沃爾瑪公司供應鏈管理分析
案例8-3 聯想集團VM1分析
案例8-4 雀巢與家樂福供貨商管理庫存系統
第9章物流成本控制
案例9-1 上海通用汽車公司的物流管理成本控制
案例9-2 布魯克林釀酒廠的物流成本管理
案例9-3 Spices公司庫存成本控制
案例9-4 煙草行業如何進行物流成本控制管理？
第10章物流服務
案例10-1 JC Penney公司物流質量管理創新
案例10-2 某企業的客戶物流服務檢核表
案例10-3 物流售後服務的五大途徑
第11章物流系統設計及優化
案例11-1 某鋼鐵企業采購物流流程再造
案例11-2 影響西門子德馬泰克配送中心系統設計的關鍵要素
案例11-3 某省中煙公司綜合物流運輸調度系統設計
案例11-4 華運通公司和趣味食品公司的物流系統設計要求
第12章物流營銷
案例12-1 幾家企業的物流市場調查與預測問題
案例12-2 珠海郵政物流公司的獨特市場營銷手段
案例12-3 中遠物流公司通過細分市場提供物流服務
案例12-5維珍大西洋航空公司的市場營銷策略

㈥ 舉幾個聯想的方式記憶東西的例子！

我偶爾抄會用這樣的聯想記憶襲法，隨便亂說的，見笑了。就那八這個數字來說吧，傳統意義上，抗戰是8年，安史之亂是8年，平定三藩之亂是8年，兩伊戰爭也是8年，科比原號碼是8，公元200年，發生官渡之戰，而8年後正是赤壁之戰呢，你看，能聯想出很多東西。還有，反過來，公元前200，正是漢高祖白登之圍。如雷鋒與李小龍都是40年出生等等，你可以根據自己的情況，試著去聯想。

㈦ 要分析聯想成功的案例，應該運用管理學中的那些分析方法呢

不能，沒有法律依據
刑法只保護14歲以下女性的性行為，這是推定14歲以下的幼女沒有能力分辨自己的行為是否正當。