物流戰略規劃案例

㈠ 企業物流戰略規劃管理的如何做好

1. 從管理角度發展物流
現代物流是一項科學的系統管理方法，所以企業在發展物流的時候，必須要從管理角度去發展物流。隨著科學技術的日新月異，越來越多的新思想、新方法運用於企業經營的戰略規劃和管理作業，增強了企業應變市場的能力。在所有改進企業經營管理的措施當中，現代物流技術合理高效地參與，正愈加成為企業贏得市場優勢的重要手段。在人們發現從降低生產成本和更新產品上無法再取得像從前那樣的競爭優勢時，物流變成了可以挖掘的新的利潤源泉。它不僅可以降低生產和銷售成本、提高服務水平，還有助於整個社會資源的合理配置與優化！
2. 企業物流劃原則戰略規
企業物流戰略的研究制定、物流管理活動的組織開展、物流職能與其他職能的相互協調，必須有戰略思想進行指導，我國企業物流發展規劃首先必須堅持以下幾個重要原則：
◆ 依託總體，協調發展 ◆ 長期規劃，分段實施
◆ 面向未來，適度超前 ◆ 管理創新，服務制勝
◆ 一元規劃，多元推進
3. 確立物流在企業中的戰略地位
現代物流是一個企業流通組織形式和服務方式的重要組成部分。一個企業物流發展水平反映了該企業對流通和產品服務組織化、系統化的程度。也就是說，它可以是企業競爭力的重要組成部分。許多企業的經營者越來越清楚地認識到物流與經營、生產緊密相連，它已成為支撐企業競爭力的三大支柱之一。企業內部物流系統和外部物流系統成為一個企業重塑競爭力的重要手段和方式。物流在激烈競爭的市場經濟中已經在企業戰略中佔有一席之地！
《哈佛商業評論》的一篇文章「基於能力的競爭」中，作者分析了零售業巨人沃爾瑪公司取得巨大成功的原因。在說明沃爾瑪致力於通過天天低價和商品即得性來建立顧客忠誠時，作者斷言沃爾瑪之所以實現為顧客始終如一的優質服務的目標，關鍵是讓企業補充存貨的方法成為其競爭戰略的核心部分。這種戰略眼光在很大程度上以所謂的「過載」（cross-docking）這一無形的物流技術得以充分體現。一項普通的物流策略竟然變成了世界零售巨頭整個競爭戰略的核心部分。沃爾瑪的巨大成功就在於認識到有效的企業戰略必然需要細節與整體之間的有力平衡。而物流貫穿所有關鍵的企業職能，自然要在維持該平衡中發揮戰略作用。若過載這種專業技術對沃爾瑪的成功重要的話，那是企業的高層管理者看到物流與企業戰略有較大關聯。當那些成百上千的個別部分被整合為一個完整的、管理良好的整體時，當那些活動被創造性地、及時准確而有條不紊地執行時，物流能夠在任一企業的核心能力和競爭力中起到戰略作用。
4. 企業物流戰略規劃與設計
貫穿於生產和流通全過程的物流，在降低企業經營成本，創造第三利潤源泉的同時，也在全球的市場競爭環境下，發揮著舉足輕重的作用，物流成為企業經營主角的時代已經到來。很多企業雖然認識到發展物流的潛力，但往往感到無從著手。所以，要獲得高水平的物流績效，創造顧客的買方價值和企業的戰略價值，必須了解一個企業的物流系統的各構成部分如何協調運轉與整合，並進行相應的物流戰略規劃與設計。一個企業物流戰略通常表現在五個重要層次上，構成物流戰略環形圖，它確立了企業設計物流戰略的框架。
物流戰略層：確立物流對企業戰略的協助作用，建設兩大平台和兩大系統
物流首先是一種服務，企業建設物流系統的目的首先是為了實現企業的戰略，所以企業發展物流必須首先確立物流規劃與管理對企業總體戰略的協助作用。同時，企業現代物流的發展必須建設兩大平台和兩大系統，即基礎設施平台和信息平台，信息網路系統和物流配送系統。在進行企業物流規劃管理最初必須進行企業資源能力的分析，充分利用過去和現在的渠道、設施以及其他各種資源來完善企業的總體戰略並以最少的成本和最快的方式建設兩大平台和兩大系統。
物流經營層：通過顧客服務建立戰略方向
物流活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時准確的交貨，無論交貨是出於何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。而且，要執行一項營銷戰略，必須要考察企業在與爭取顧客和保持顧客有關的過程中的所有活動，而物流活動就是這些關鍵能力之一，可以被開發成核心戰略。在某種程度上，企業一旦將其競爭優勢建立在物流能力上，它就具有難以重復再現的特色。
物流結構層：物流系統的結構部分，包括渠道設計和設施的網路戰略
企業的物流系統首先應該滿足顧客的服務需求，而物流系統的渠道結構和設施網路結構提供了滿足這些需求的物資基礎。物流渠道設計包括確定為達到期望的服務水平而需執行的活動與職能，以及渠道中的哪些成員將執行它們。渠道體系設計需要在渠道目標的制定、渠道長度和寬度的評價、市場、產品、企業以及中間商因素的研究、渠道成員的選擇及職責、渠道合作等方面認真分析與判斷，因為體系一旦實施，常常無法輕易地改變。隨著顧客需求變化和競爭者的自我調整，渠道戰略必須再評價以維持或增強市場地位。
企業物流設施的網路戰略要解決的問題有：設施的功能、成本、數量、地點、服務對象、存貨類型及數量、運輸選擇、管理運作方式（自營或向第三方外籌）等。網路戰略必須與渠道戰略以一種給顧客價值最大化的方式進行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流網路可能會變得更為復雜，也比傳統網路更加靈活，因此，對現有的倉儲業務、庫存配置方針、運輸管理業務、管理程序、人員組織和體系等進行革新是明智之舉。在動態的、競爭的市場環境中，也需要不斷地修正設施網路以適應供求基本結構變化。
物流職能層：物流戰略職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理
物流戰略規劃職能部分主要是對企業物流作業管理的分析與優化。運輸分析包括承運人選擇、運輸合理化、貨物集並、裝載計劃、路線確定及安排、車輛管理、回程運輸或承運績效評定等方面的考慮；倉儲方面的考慮包括設施布置、貨物裝卸搬運技術選擇、生產效率、安全、規章制度的執行等；在物料管理中，分析可以著重於預測、庫存控制、生產進度計劃和采購上的最佳運作與提高。
物流執行層：日常的物流管理問題
企業物流戰略規劃與管理的最後一層為執行層，包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護、以及組織與人員問題。其中，物流信息系統和組織結構設計是其中最為重要的內容！
物流信息系統是一體化物流思想的實現手段和現代物流作業的支柱。沒有先進的信息系統，企業將無法有效地管理成本、提供優良的顧客服務和獲得物流運作的高績效。當今企業要保持競爭力，必須把信息基礎結構的作用延伸到包括需求計劃、管理控制、決策分析等方面，並將信息的可得性、准確性、及時性、靈活性、應變性等特點結合到一起，還要注意到與渠道成員之間的連接。
組織一體化、供應鏈整合、虛擬組織、動態聯盟、戰略聯盟、戰略夥伴、企業流程再造、敏捷製造等發生在組織管理領域的變革，需要以全新的思維認識企業，同時，物流管理也要對變革作出積極的反應。一個整合的、高效的組織對成功的物流績效是重要的。一體化的物流管理並不意味著將分散於各職能部門中的物流活動集中起來，單一的組織結構並非對所有的企業都是適宜的，關鍵在於物流活動之間的協調配合，要避免各職能部門追求局部物流績效的最大化。
5. 企業物流戰略規劃案例
濟南汽運總公司成功實施物流戰略規劃
濟南汽運總公司作為山東省經貿委指定的優化企業物流管理試點單位，近年來遵循物流業的發展規律，不斷追蹤業界新動態，在基礎設施建設、網路建設、信息管理等方面都取得了長足的進步與發展，並以規范的管理、優質的服務贏得了眾多大客戶的青睞。
在確定發展物流戰略之前，濟南汽運總公司還在為日益萎縮的貨運市場愁眉不展。為了探求新的發展道路，濟南汽運總公司較早地接觸並引進了物流經營管理理念。在南開大學物流專家組對公司進行了全面的系統調研之後，雙方共同研究制定了《濟運物流發展戰略研究報告》，完全突破了以貨物位移為主的傳統貨運經營思路束縛，提出了以代理為龍頭、以網路為基礎、以場站為依託、以運力為配套、以多種方式聯運為方向，向現代物流企業發?quot;的指導思想。與此同時，公司加快了物流經營的基礎設施建設。
濟南汽運總公司通過承運山東松下影像產業有限公司的產品，結識了松下物流公司（松下株式會社的專業物流子公司），並以優質的服務給對方留下了深刻的印象。在與日本松下物流公司的合作過程中，濟南汽運總公司堅持將學習融於服務，積極採納、借鑒外方先進的管理經驗，並根據自己的發展戰略，積極開拓國際市場、加強網路建設和發展現代科技，在努力為松下物流公司提供優質服務的同時，有力地拓展了服務空間，提高了自身的競爭力。
濟南汽運總公司還力圖進入國際市場，並於1998年組建了山東貿通國際貨運代理有限公司，經國家外貿部審驗批准取得了國際貨運一級代理權，可獨立承辦進口物資的制單、報關等多種業務。在網路建設方面，濟南汽運總公司在山東省內建立了以強大的客運網路體系為依託的快運配送網路，主要以高時效、批量小、高附加值的小件貨物為服務對象，在省外則致力於將原有的聯運網路、零擔貨運網路改造為物流服務網路，並參加了中國物流聯盟，與24家物流企業建立了穩定的合作關系。
面對飛速發展的信息技術，濟南汽運總公司於1999年投資40萬元與西安亞橋公司合作，開發了山東省內第一套專業物流管理信息系統，實現了對受託、配送、過程查詢、管理、結算等環節的全程式控制制和自動化管理，目前正著手構築基於微軟主流平台和網際網路技術的第三方物流信息系統。2000年9月，汽運總公司在濟南市高新技術開發區修建了物流交易大廳，交易中心引進了大屏幕、微機自動查詢、自動報價等先進科技設備，成為山東省內最大的貨運信息交易中心。
濟南汽運總公司經過與松下公司近五年的攜手合作，服務能力有了極大的提高：倉儲面積由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各種運輸車輛達到100餘部，並與國內外幾十家客戶建立了穩定的合作關系。前不久，濟南汽運總公司又與日本松下電器有限公司中國分公司正式簽約，由濟南汽運總公司全面代理其電器產品的整機、配件、樣品機等貨物品種的物流業務，負責在全國范圍內為其提供多功能、一體化的綜合性物流服務。這次新的合作，打破了以往以運輸、倉儲為主的單一服務模式，由濟南汽運總公司根據松下公司需求自行設計服務方案，開始了真正意義上的物流運作。我們相信，濟南汽運總公司在進行物流戰略的規劃與管理過程中，同時在為松下公司這樣的知名企業服務的過程中，迅速成長為具有較強競爭能力的國內知名物流企業。
6．結語
戰略性的規劃，戰略性的投資，戰略性的技術開發是最近幾年促進物流現代化發展的重要原因。 企業自身發展物流不僅要解決倉儲運輸和商品配送這些物流的基本問題，更重要的是為了在如今瞬息萬變的市場環境中求生存謀發展，必須把物流放在企業經營管理的戰略高度上去考慮采購、生產和銷售過程中物流活動的有機結合，以業務流程為基礎，形成物流的一體化，從而有效地加強企業的市場銷售競爭力。物流是企業市場營銷的基礎。企業經理人在作出物流決策時，應該把物流系統與營銷戰略以及企業的總體戰略有機地結合起來，從戰略高度去權衡物流運營成本與市場拓展需要、物流顧客服務的特殊要求之間的動態平衡，而不僅僅局限於解決流程再造、壓縮成本、加強培訓等投入產出的管理問題、有限資源的合理配置問題。

㈡ 小公司物流案例 3000字

案例分析題1、布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況：布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，並且已經經營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市面。資源有限公司是石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。日本消費者會喜歡這種啤酒，並說明布魯克林釀酒廠與貿易公司全面，討論在日本的營銷業務.貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個芝銷戰略，也是一種物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，並在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最後，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被 選中，是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京商航上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮並的啤酒能夠超過一般價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評析1、主要特點：1）物流成本管理目標明確。該企業是為了將啤酒銷往日本進行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標，在保證啤酒新鮮度的前提下，實現物流總成本的優化，從而提升企業產品在日本市場的競爭力。2）進行物流成本的分類控制。對於企業來說，物流成本可能是由多個方面的成本構成的。要有效地降低物流成本，就需要認真分析物流成本的構成狀況，並針對不同情況採取不同的方法。該企業把物流總成本分解為運輸成本、時間成本和包裝成本等，分別採取控制方法，實現了預期目標。3）把物流成本管理與企業營銷和市場拓展戰略有機地結合起來，建立和完善一個物流成本管理的標准系統和控制體系。2、兩個啟示：在認識上提醒 我們，任何企業都可以把物流成本管理問題納入企業生產經營過程進行戰略性思考。企業和市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標、分類控制的方法，並能從供應鏈體系進行事例。同時，也應認識到，物流成本的管理必須進行創新和發展。3、有待討論的問題：1） 企業物流成本管理的實質是什麼？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在進行企業物流管理時應如何和運用這種特性？3） 企業物流成本管理不僅可分類控制，也可分階段或分環節進行控制，如何把各種控制方法有機地結合，形成完善的控制體系？4） 請結合自己企業和實際分析物流成本的主要構成。思考能否把物流成本管理事例到企業管理的全部過程？5） 如何創新企業物流成本管理？2．企業物流規劃:經營中的尷尬局面在一家街頭的零售店裡，某飲料企業的一位理貨員來給店裡送貨，以下是他和零售店老闆之間的對話:企業理貨員:「張老闆，我來給您送貨。」零售店店主:「你們公司送貨怎麼這么慢呢?我訂的貨應該在昨天就送到了!可現在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！」 企業理貨員:「對不起，我們公司那邊有點問題。」 零售店店主:「怎麼你們送來的貨與我的訂單內容不一樣啊？」 企業理貨員:「是嗎?」 零售店店主:「這個產品不對，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個產品也不對，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產品不對！時間也不對！我要退貨，真是受不了你們，我不會再和你們打交道了！」問題：（1）飲料企業經營中存在什麼問題？（2）你認為應該怎樣解決問題？像上例該飲料企業，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務無疑會使其信譽受損害，進而造成營業額的大幅下跌。在市場競爭日趨激烈的今天，頻繁出現以上問題的企業是很難生存的。為了避免這些情況，企業物流部門就應當做到保持適當的庫存、進行及時的貨品補充、制訂合理的客戶配送計劃，這將是提高經營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養他們以良好的態度、親切的笑臉和感謝的心來服務客戶。此外，在物流服務中出現問題時，物流部門馬上採取對策加以解決。這樣才不會發生上述經營中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業增強競爭力的一個有力的武器。物流部門的業務水平對提升企業的經營、確保利潤的實現有很重要的意義。推動物流工作的效率化和合理化成為企業生存重要的戰略。 案例 3.中儲從傳統儲運企業向現代物流企業轉變中國物資儲運總公司佔地面積1300萬平方米，貨場450萬平方米，庫房200萬平方米，倉儲面積總量居全國同類企業之首。與新建物流企業相比，中儲的成本極其低廉，具有大批量中轉和多批次、小批量配送的先天優勢，具備將倉庫轉變成大型物流中心的條件。便於各類企業物流業務的集中管理，形成規模效益，降低成本。1、中儲的傳統優勢中儲的各物流中心共有鐵路專用線129條，總長144公里，與全國各鐵路車站可對發貨物，存放在中儲倉庫，無論從產地出貨，還是在消費地進貨，客戶都能獲得鐵路運輸直接入庫的經濟、安全和便利。這是形成中儲全國物流與區域配送相結合的服務特色的重要基礎。 中儲在推行現代企業制度的過程中，建立了以資產為紐帶的母子公司體制，理順了產權關系，形成了集團公司的框架。中儲所屬64個倉庫分布在全國各大經濟圈中心和港口，形成了覆蓋全國、緊密相連的龐大網路。中儲利用這一網路，不僅提供倉儲運輸等物流服務，還有效地整合商流資源，成為金屬材料、紙製品、化肥等生產企業的代理分銷商。物流重在網路，沒有網路，就沒有統一的服務標准、單證和結算體系，就不能真正做到問到門服務。中儲有一個天然的網路，這是擠身市場、建立現代物流配送中心的基礎。2、中儲的增值服務 (1)現貨交易及市場行情即時發布。中儲的20多個倉庫根據區域經濟的需要，成為前店後庫式的商品交易市場。包括金屬材料、汽車、建材、木材、塑料、機電產品、紙製品、農副產品、蔬菜水果、日用百貨等市場，並在中儲網站上發布全國各大生產資料市場的實時行情。 (2) 物流的中間加工。 中儲的各大金屬材料配送中心都配有剪切加工設備，如在天澤與上海寶鋼、日本三菱商社合資興建的天津寶鋼儲菱物資配送有限公司，總投資1,3億元人民幣，從日本引進具有國際先進水平的鋼材橫剪、縱剪生產線，年加工能力10~12萬噸。 (3)全過程物流組織。中儲憑借40年的儲運經驗和專業的物流管理隊伍，運用現代信息技術，為用戶設計經濟、合理的物流方案，整合內外部資源，包括不同運輸萬式的整合、倉儲資源和運輸資源的整合、跨地區資源整合等，組織全程代理和問到門服務，實現全過程物流的總成本最低。(4)形式多樣的配送服務。第一，生產配送。做為生產企業的產成品配送基地，為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品配送到生產線及全國市場的配送服務。如中儲的天津唐家口倉庫、陝西咸陽倉庫等為周邊的彩電生產廠提供配送服務。第二，銷售配送。生產企業在產品出廠到銷往全國市場途中，中儲擔當其地區配送中心的角色。生產企業將產品大批量運至中儲各地的物流中心，由中儲提供保管及其眾多銷售網點的配送服務。如海爾、澳柯瑪、長虹等產品已通過中儲各地的物流中心銷往全國市場。第三，連鎖店配送。為超級市場和連鎖商店提供上干種商品的分揀、配送服務。如上海滬南公司為正大集團易初蓮花超市提供隨叫隨到的配送服務。第四，加工配送。中儲的許多物流中心為用戶提供交易、倉儲、加工、配送及信息服務的一條龍服務。3、運用現代物流技術 面對新經濟給傳統產業帶來的嚴峻挑戰和物流市場發展的巨大潛力，傳統儲運業務將退居從屬地位，具備現代物流組織管理和實現內部信息化管理的新興物流企業將成為行業的中堅。中儲的目標是充分發揮中儲股份的龍頭作用，利用國內外兩個資源及中儲的內部資源，採取收購、兼並等手段，實現全國合理布局，建成一批與現代物流需求相適應的物流中心，進而推動中儲整體向現代物流企業轉變的步伐，與國際接軌，把中儲建成服務一流的現代物流企業。為此，中儲總公司加快了系統信息化建設，投資成立「中儲物流在線有限公司」，目的是將虛擬的電子網路和有形的物流網路有機結合，整合國內外資源，提升傳統業務。在實施過程中，充分發揮自身的優勢，首先完成系統內部物流網建設，包括數據源、單證和業務流程的標准化，再造業務流程，通過對傳統企業的電子化改造，使之成為能夠滿足現代物流需求的數碼倉庫。實現以電子化配送中心、倉庫、運輸網路為基礎，以數碼倉庫完備的現代物流組織為紐帶，以中儲電子商務物流平台為核心，橫向聯合運輸網路系統、縱向連接行業分銷系統，建立布局合理、運轉高效的現代物流配送和分銷電子商務網路體系。中儲通過運用現代物流技術實現了從傳統儲運向現代物流企業的跨越。 案例4：長虹公司是我國家用彩電電視機最大的廠商，1998年長虹將設置在全國各地的分公司處理的保管和配送等業務，從各分公司中分離出來，設置配送中心，在那裡制訂有計劃地、集中地處理的物流戰略計劃。長虹公司過去採取的方法是:將工廠裝配好的產品，直接通到各地從事經營的商店，暫時保管，然後再根據客戶顧客的訂貨，配送到客戶所在地。不管配送件數多少，各分店中都必須配備通貨人員和卡車。運輸費用占物流費用的70%以上。長虹面臨這種成本壓力，物流費用的必然上升將嚴重影響企業的競爭力，長虹採用上述商物分離，和設置配送中心購物流合理化物流計劃。 配送中心建立在分公司集中的大城市內，一個中心可承擔約20個分公司的商品配送業務。建立配送中心，分公司的車輛和送貨人員就可以壓縮，這樣，就能用較少車輛運送大量貨物。更進一步、還可實行從工廠到消費者的一貫制產品運輸，這可以取得大批量運輸等相當好的成效。 點評:這樣的例子還有許多，這可說是各企業所採取的物流合理化措施中具有代表性的措施。這種合理化措施可以實現規定的服務水平，還可以在降低費用方面取得大的效果。5.中儲拓展物流配送業務中國物資儲運總公司立足發揮儲運的硬體優勢和網路優勢，積極拓展配送業務，以現有分布於全國各大中城市的倉庫為據點，形成地域物流配送中心，並逐步建立中儲全系統的物流配送網路和完整的配送業務流程以及服務規范，向現代物流產業進軍。 80年代末期，中儲只有兩個倉庫從事配送業務，主要形式是為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品的配送服務。到目前為止，已有所屬60多個倉儲介入此項業務，許多傳統倉庫成了能提供分銷、庫存、加工等多項服務的配送中心。配送的形式多種多樣，服務的深度和廣度不斷延伸。 為了讓客戶放心、滿意地使用中儲的配送服務，中儲向客戶提出了「配送及時，交接准確，反饋迅速，搬運安全，信譽可靠，網路服務」的承諾。「配送及時」，即接到配送單後，保證市內當天送達，200公里以內24小時內送達，600公里以內36小時內送達；「交接准確」，即由專業人員負責交接工作，保證貨物和各種票據交接手續簡單、准確；「反饋迅速」，即貨物經分揀送達後，保證用最快的通訊方式通知顧客確認；「搬運安全」，即實行綠色服務，不污染、不破壞貨物包裝，保證外包裝破損率在1‰以下；「信譽可靠」，即由中儲原因發生的貨損貨差責任事故，中儲將按市價全額賠償，同時客戶還可選擇是否由中儲給貨物代上保險；「網路服務」，即中儲在沈陽、大連、天津、石家莊、鄭州、西安、咸陽、成都、重慶、武漢、衡陽、南京、連雲港、上海實現聯網改造，以降低空車率。 中儲不僅在服務中認真履行承諾，而且還針對不同的客戶提供具體的個性化服務。例如，中儲服份南一分公司在為海爾服務的過程中，庫房溫度和濕度保持在規定的范圍之內，做到庫房內地面和貨物上無塵土，同時保管員「日事日畢」，配送業務原則上當天任務當天完成，每天、每周、每月進行動態盤點並按時報告。又如，無錫中儲物資公司與張家港浦項不銹鋼有限公司的合作中，無錫中儲為保證貨物在運輸途中的安全，車輛配備足夠數量的「井」字型木架底座；卷板裝載汽車後，加固並遮蓋防雨蓬布；裝卸時使用軟索，落地時上蓋下墊；卷板被裝火車時，車皮地板上鋪滿草墊，並按張家港圖紙規定方式裝車；卷板與車皮間使用8號鐵絲捆綁牢固，卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護。無錫中儲在保證了貨物運輸安全的同時，真正做到了客戶滿意。再如，中儲為LG電子沈陽樂金有限公司的庫存商品不僅提供防雨、防盜、防潮、防鼠、防污染等基本保證，還按照要求為該公司的一切業務資料保密，提供24小時裝卸服務，汽車運輸快速、及時、准確地運送到東北地區各指定的代銷地點。此外，中儲孤家子一庫為香港德訊海空運有限公司的西門子產品、基士得耶辦公設備(中國)有限公司遼寧分公司的高檔辦公設備，中儲石家莊東三教倉庫為海爾電冰箱銷售有限公司的電冰箱，中儲股份上海滬南公司為正大集團易被蓮花連鎖超市的貨物進行配送服務等，都切實履行了配送服務承諾，並且根據不同客戶的要求提供個性化服務，做到一切為客戶著想，一切為客戶服務。 在配送業務領域迅速發展的同時，中國物資儲運總公司正在積極籌劃將全系統分散的60多個倉庫業務聯成網路，加強信息化建設，以期實現物流配送網路和電子商務網的對接。同時中儲系統正以中儲股份(證券代碼：600787)為依託，積極整合、重組、優化現有存量資產，使傳統的倉儲型倉庫向區域性現代物流中心轉型，向網路化、信息化、規模化的一流現代物流企業積極邁進。 6、2001年3月25日某百貨公司通過網站的電子商務平台下達了55台商用定單，定單號5000571。海爾物流采購部門、生產製造部門同時接到定單信息。在計算機系統上顯示出商用空調事業部的缺料情況；采購部門向壓縮機供應商發布網上定單；配送部門(根據配送單)4小時送料到工位。3月30日海爾完成55台商用空調的生產，並當天配送給用戶。海爾完成客戶定製定單只用了5 天。(1)海爾企業內部物流的一體化運作情況；(2)海爾物流與社會物流的關系。分析要點：1）海爾以訂單處理為核心建立電子商務網站。在企業內部實現訂單與生產系統、采購系統的連接，自動確定出生產計劃和采購計劃，並通過配送部門實現原材料的門到門的配送。2）海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可以利用第三方物流的資源，以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。此時海爾物流的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流，使其與海爾自有物流及其生產、采購營銷系統無縫鏈接。 7、美國家助公司是一個大型家庭裝潢零售商，家助公司在美國18個州經營了200多家倉儲式店鋪，平均每個店鋪面積10萬平方英尺並提供2.5萬種不同的產品。其銷售明細如下：牆紙和裝飾布料50%；裝飾輔助品25%；燈光和電子裝置20%；傢具5%家助公司是該行業的領袖企業，在800億美元的家庭裝潢零售市場中佔有10%的份額。預測表明，2004年，該市場銷售額將達到1200億美元，而家助公司則享有整個行業銷售額的20%。 家助公司的主要消費者構成是：專業裝修公司40%；自主裝修個體60%。家助與專業裝修公司的聯系密切。但是，目前專業裝修公司僅購買家助公司10%的傢具用品，主要原因是： (1)家助公司的遞送服務外包給當地的運輸公司，運輸公司每遞送一件傢具通常要在家助公司的要價上增加10—30美元，雖然價格不高，但對於裝修公司的顧客來說，免費遞送傢具更容易在心理上得到認可，因此，裝修公司的顧客到別處購買傢具。 (2)家助公司的每一個店鋪的存貨受到限制，無法展示各種產品。所有訂貨中，通常只有7%從存貨儲備中得到滿足。如果一個店鋪沒有存貨，訂單將被轉移到家助公司的地區倉庫，從地區倉庫存貨中提取傢具到店鋪，顧客最早得到傢具的時間是在原始訂貨後的3—7天。若地區倉庫也無存貨，則顧客得到傢具的時間更長，因為家助公司要向製造廠訂購。由於遞送時間的延長和不確定，裝修公司主要向獨立的配送商購買，以滿足傢具遞送時間和安裝時間的銜接，保證裝修公司按計劃裝修。 威特摩爾公司是一家傢具製造公司，其主要顧客是零售層次的經銷商。目前有2個製造工廠和6 個地區配送中心。6個配送中心遍布整個美國，40%的顧客利用電子手段進行訂購。威特摩爾公司的製造廠通過銷售預測來制定生產計劃。預測在裝配前6個星期鎖定。3個配送中心承擔全部的產品庫存並維持最低的庫存水平。當庫存下降到預定的最低限度時，進貨訂單就送往相應製造工廠。其餘的3個配送中心儲備的只是一些周轉快的產品。當接受到顧客訂單時，訂單被分配到離顧客最近的配送中心，如果該中心缺貨，缺貨產品就會從離該中心最近的配送中心中調撥或向製造工廠訂購。如果預定的產品是多品種，一直要到所有產品備齊後再裝運，以保證一次遞送，顧客可以得到所需全部產品。 所有訂單都經過配送中心處理，配送中心每晚檢查匯總訂單，設法進行整個裝運，並選擇合適的遞送路線。當最初指定的中心的存貨可得時，通常訂貨周期時間為3—6天。內部配送中心之間的存貨調撥通常需要2—3天，當一種產品向製造工廠延伸訂貨時，在訂貨周期上需再加8—12天。 威特摩爾公司的原主要夥伴是幸福傢具公司，其銷售額曾達到威特摩爾公司的25%，但是，由於幸福傢具公司出現了財務危機，其飄忽不定的訂購正造成威特摩爾公司開工不足。目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作夥伴。 問題： 1)威特摩爾公司與家助公司有合作的可能性嗎，說明理由？ 2)如果合作，威特摩爾公司現有的物流系統哪些方面需要改進，請設計出其物流運作方案。分析要點：1)威特摩爾與家助公司可以合作。(1)威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經銷商，需要尋找合作夥伴盡快縮短訂貨周期，經過整合縮短環節使顧客最短時間內得到傢具；(2)通過預測制定生產計劃，維持合理庫存水平；(3)改善遞送服務水平和質量，搞好統一管理，方便溝通。2）需要改進的物流系統：利用信息系統接合，把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送，由信息中心處理各種事物，可整理匯總的訂單、整合裝運，選擇合適的遞送路線。 8、國美電器從一個電器商店發展為具有100多家全國連鎖的電器銷售商，國美主要由通過總部集中采購壓低商品進價，各專賣店集中銷售利用地區大庫和專賣店小庫構成的配送體系，實現全國范圍內的配送。 請回答下列問題：1） 上述案例中，國美採取了什麼措施來降低成本？2） 你認為降低成本的措施還有哪些？ 9、美國機械公司是一家以機械製造為主的企業，該企業長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查，結果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200—300萬美元，但是由於可能會造成供貨，銷售收入會下降18%。請問：(1)、如果你是企業總裁，你是否會依據調查公司的結果減少倉庫？為什麼？(2)、如果不這樣做，你又如何決策？分析要點：(1)、不會。因為減少202個倉庫只能節省200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節省大量費用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等於顧客的喪失，在現代市場營銷環境下，企業惟一的生存發展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。(2)、首先，通過調查，依據目標市場細分的原理將全國市場細分為10—15個左右的大型區域，目的是在每個大型區域建立區域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區域內，選擇5個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最後，從基本作業、實用物流技術、物流設備、管理信息系統四個方面入手，真正意義上實現配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。只有這樣才能實現倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現代配送中心的作業提高顧客滿意度，一舉兩得。 案例10：某公司首次承攬到三個集裝箱運輸業務，時間較緊，從上海到大連鐵路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個自動化立體倉庫，經聯系附近一家聯運公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業人才和貨代經驗，只是要價比較高，至於零星集裝箱安排落實車皮和船艙，實在心中無底，你認為採取什麼措施比較妥當？ （1）自己購買若干輛集裝箱卡車然後組織運輸。 （2）想法請鐵路部門安排運輸但心中無底。 （3）水路最短路程，請航運公司來解決運輸。 （4）聯運公司雖無集卡，但可叫其租車完成此項運輸。 （5）沒有合適運輸工具，辭掉該項業務 答：1).以請聯運公司來承擔此項任務為好，比較穩妥，聯運公司是第三方物流服務企業。 2)第三方物流服務供應商，根據是否擁有資產可分為資產基礎供應商和非資產基礎供應商，衡量的標准絕不是它有無實際的物流資產而是看專業人才和貨代經驗，有資產價格可低些，但靈活性差；而非資產基礎供應商，則可根據不同需要「量體裁 衣」非常靈活。 3)邀請第三方物流服務供應商，應該做好如下工作： ① 對該聯運公司做必要調查，看看信譽度如何。 ② 進行必要的合同磋商，解決好合同的執行標准、衡量標准、違約責任以及價格等 ③ 努力避免雙方合作失敗，既交貨又派專人關心此事 ④ 講明如果服務質量好，可考慮長期合作的可能性 其他方案欠穩妥，無把握，風險很大 案例11：西南倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業儲運公司，隨著市場經濟的深入發展，原有的業務資源逐漸減少，在企業的生存和發展過程中，也經歷了由專業儲運公司到非專業儲運公司再到專業儲運公司的發展歷程。 在業務資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業務的企業其倉儲服務是有什麼就儲存什麼。以前是以五金交電為主，後來也儲存過鋼材、水泥和建築塗料等生產資料。這種經營方式解決了企業倉庫的出租問題。 那麼，這家企業是如何發展區域物流的呢？ l)專業化 當倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業並沒有得到更多利益，經過市場調查和分析研究，這家企業最後確定了立足自己的老本行，發展以家用電器為主的倉儲業務。 一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強管理，加強與國內外知名家用電器廠商的聯系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業確定的面向家用電器企業的專業化發展方向，吸引家電企業進入。另一方面，與原有的非家用電器企業用戶協商，建議其轉庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。 2)延伸服務 在家用電器的運輸和使用過程中，不斷出現損壞的家用電器，以往，每家生產商都是自己進行維修，辦公場所和人力方面的成本很高，經過與用戶協商，在得到大多數生產商認可的情況下，這家企業在庫內開始了家用電器的維修業務，既解決了生產商的售後服務的實際問題，也節省了維修品往返運輸的成本和時間，並分流了企業內部的富餘人員，一舉兩得。 3)多樣化 除了為用戶提供倉儲服務之外，這家企業還為一個最大的客戶提供辦公服務，向這個客戶的市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供了前店後廠的工作環境，大大的提高了客戶的滿意度。 4)區域性物流配送 通過幾年的發展，企業經營管理水平不斷提高，企業內部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業的倉儲資源和其他資源也已經處於飽和狀態，資源飽和了，收入的增加從何而來？在國內發展現代物流的形勢下，這家企業認識到只有走出庫區，走向社會，發展物流，才能提高企業的經濟效益，提高企業的實力。發展物流從何處做起？經過調查和分析，決定從學習入手，向比自己先進的企業學習，逐步進入現代物流領域。經過多方努力，他們找到一家第三方物流企業，在這個第三方物流企業的指導下，通過與幾家當地的運輸企業合作（外包運輸），開始了區域內的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務，現在這家企業的家用電器的物流配送已經覆蓋了四川（成都市）、貴州和雲南

㈢ 如何制定企業物流戰略規劃

物流戰略 (Logistics Strategy)是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。
近十幾年來，不斷延續的環境變化和新型營銷體制的確立已成為物流企業在戰略上不斷求新、求變，追求競爭優勢的壓力和動力。首先是貨主物流需求不斷向高度化方向發展，這表現為追求在必要的時間配送必要量、必要商品的多頻度少量運輸或Just－In－Time運輸這種高水準的物流服務將逐漸普及，並成為物流經營的一種標准。其次，經營環境和新型營銷體制對戰略的影響除了需求方面的因素外，供給方面也有相當大的作用，這主要表現在從事物流經營的企業之間競爭日益激烈。在這一背景下，企業該如何根據自身的經營特點適時、有效地開展物流戰略成為企業謀求長遠發展的重大課題。
而企業物流戰略的設計現在一般都由專業的物流咨詢公司來做。因為現在企業的物流環節大多還處於非常薄弱的環節，企業內部的專業物流人才也急缺。沒有真正發揮出企業物流的優勢，沒有做到真正的第三方利潤來源，所以企業物流戰略設計迫在眉睫，各大企業急需要一個好的物流戰略計劃來降低成本，實現利潤增長。
而國內比較知名的物流咨詢公司主要有億博物流咨詢等，都在企業物流的專業知識和實戰上獲取了相當豐厚的經驗，足以為各大企業物流戰略的規劃作出詳細的分析與策略，並為企業提供長期的物流戰略規劃和設計

㈣ 舉例說明物流戰略層次決策，策略層次決策和運作層次決策有什麼區別與聯系

企業物流戰略規劃是指企業高層管理機構根據企業長期經營、發展的總目標，結合企業內部條件和所處的外部環境制定出能夠使企業達到總目標所需要遵循的管理方針和管理政策，做出現有資源優化配置的決策，提出實現總目標的經營途徑和手段。
企業物流戰略規劃的制約因素
l．需求變動
2．客戶服務
3．產品特徵
4．物流成本
5．定價策略
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企業物流戰略定位
1．選擇物流服務基準
基準的選擇不限於單個企業，可以在眾多的企業中各取其中最好的指標，也可以選取本企業歷史最好指標，或參照國外企業的先進指標修訂自己的基準。
2．物流成本定位
物流成本由直接成本和間接成本組成。直接成本是完全因物流活動的需要而發生的費用支出，可以從成本會計中獲得，比較容易確定。而分攤到單項作業的間接成本卻十分復雜，分攤的規則和方法對物流系統的設計和運作都會產生較大的影響。
3．服務質量定位
物流服務質量是指物流服務固有的特性滿足物流客戶和其他相關要求的能力。物流服務質量還可以分為物流技術質量和物流功能質量。
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物流戰略規劃管理策略
物流戰略是進行物流定位，進而確定發展的目標，目標能否順利實現還取決於符合實際的實施策略。物流戰略規劃管理策略是物流戰略的具體化。
1．分工與專業化協作
2．物流系統運行結構選擇
物流系統運行結構設計的主要任務是確定產品從原材料起點到市場需求終點的整個流通渠道的結構。
物流運行結構設計必須充分考慮空間和時間兩方面的因素。
不同行業的物流形式可歸納為三類。即多階段結構、直送結構以及靈活運送結構。

㈤ 企業物流管理案例(較全面案例)

四川某石油設備加工企業採用精誠EAS WMS條碼倉儲物資系統實現智能貨位管理
一、概述
四川某石油設備公司是一家專業從事石油鑽采設備研究、設計、製造、成套和服務的大型民營企業。公司總部佔地面積400餘畝，員工2000多人，已經具備年產100台套石油鑽機和500台鑽井泵的生產能力。
目前該公司總部擁有多個大型倉庫，包括：原料庫、配件庫、裝備庫和勞保用品庫，而且隨著企業規模的不斷發展壯大，倉庫也將不斷地擴建才能滿足企業物資存放需要。
為了能規范倉儲物資管理，提高庫房管理工作效率，該公司最終選擇了精誠EAS-WMS倉儲物資管理系統來控制整個生產過程，以使企業向生產製造柔性化和管理精細化方向發展，提高市場應對的實時性和靈活性，降低管理成本、改善庫房管理水平、提高庫房管理工作水平。
北京精誠軟體公司憑借多年WMS條碼系統的開發和實施經驗，專業的咨詢和軟體實施服務團隊，與該結成戰略合作夥伴，是精誠EAS-WMS軟體在機械加工行業的又一典型案例，雙方本著互惠互利的原則，為共同促進民族產業發展而攜手前進。
二、需求分析
該公司在WMS倉儲物資管理方面的實際需求如下：
1、條碼批次/唯一化管理：該公司在倉儲物資條碼管理系統採用條碼按批次和唯一化管理的混合模式，對於便於唯一化管理的物資採用條碼唯一化管理，一件物品對應一個條碼；對於不便唯一化管理的物資，採用批次條碼來管理。
2、智能貨位管理：要求入庫時通過掃描物資條碼能列出能存放該物資的具體貨位號，出庫時能通過分析同類物資在庫時間長短根據先入先出原則自動作出出庫物資貨位的選擇。
3、虛擬貨位管理：即對於一些特殊的物資，在入庫時，我們不能按正常物資那樣存放到指定貨位，而只能存放到庫房的一定區域。因此要求系統對於用來存在這些特殊物資的區域(非貨位)進行編號管理，相當於貨位的概念。在此類特殊物資入庫時，系統能自動判斷其應該存放的區域，在出庫時，能自動指導庫管人員到指定區域去辦理出庫操作。
4、出入庫管理：能按設定的工作流程快速完成物資的入庫、出庫操作，包括：物資采購入庫、生產退料入庫、產成品入庫、生產領料出庫、銷售出庫、售後出庫等。要求能進行各種查詢分析，提供各種報表。在入庫時，按編碼規則生成並列印物資條碼，完成對物資條碼的粘貼，同時需要相當部門完成相關操作(如采購到貨單據的製作，驗收移交清單的填報等)。
出庫時，根據相應部門流轉過來的單據(如領料單、銷售發貨單等)，系統能自動生成相應的出庫單，並能指導操作員到相應的貨位去完成出庫掃描操作。
5、臨時出入庫管理：對於由於采購部門不能及時製作采購到貨單的物資入庫，要求採用臨時入庫管理；同時提供該類物資的臨時出庫管理。要求能提供臨時出入庫的物資的統計匯總和查詢功能。臨時入庫也要求能完成物資的條碼生成列印操作，在系統中也能做到條碼批次或唯一化管理。
6、倉庫盤點管理：由於目前該公司採用的是人工盤點，費時費力，工作效率低，因此要求新系統能夠在盤點管理上能盡量減少人工工作量，提高工作效率和盤點准確率。
7、庫齡分析：對於在庫物資提供庫齡分析報表可供查詢，並且在物資出庫時要求系統按先入庫先出庫的原則根據庫齡分析數據自動選擇出庫物資。
8、工作提醒：由於某些業務單據處理不及時往往會造成整個業務鏈停滯不前，所以在系統中應該增加工作提醒功能，按預先設定工作流程，業務單據流轉到某一用戶處，在該用戶登錄到系統時，系統自動彈出待處理業務提醒，用戶根據提醒即可順利完成業務處理。
9、與ERP的數據介面：目前該公司使用的是用友的U8系統，WMS系統從ERP系統中獲取物資基礎資料信息，在物資條碼管理系統中完成的出入庫業務及庫存數據，在ERP中能夠查詢到相關數據及處理單據。
三、系統組成
系統採用C/S(Client/Server) 結構設計，Microsoft SQL Server 2005資料庫，網路拓撲結構如下：

精誠EAS-WMS倉儲物資條碼管理系統基於大量的網路硬體設備和條碼掃描設備，這些設備的正常運行保證了系統的穩定，是倉儲物資條碼管理系統安全、高效、穩定運行的前提，包括：
1、 伺服器：HP伺服器：四核至強處理器5345 2.33GHz/8M二級緩存/2G內存/146G硬碟/雙千兆網卡
2、 無線移動採集器：（Symbol MC1000/MC3090）用於物資出入庫、盤點環節
3、 無線基站：（Sybol AP5131）用於支持MC3090數據傳輸
4、 條碼列印設備：（TSC-TTP243e）用於條碼標簽的列印
5、 條碼標簽紙及相關耗材等。
四、系統功能
配合該公司信息化建設的整體進度，實施倉儲物資管理系統必須遵循整體規劃、分步實施的原則，經過討論我們認為條碼物資管理系統可分為前後兩期來分別完成，一期項目定義為總公司倉庫進行試點，重點完成出入庫管理、臨時出入庫管理、盤點管理、智能貨位管理等，能夠實現基礎的數據採集和出入庫管理，實現庫房特殊業務的管理；二期項目將針對該公司各分公司倉庫的物資管理系統進行條碼化改造，最終實現全公司物資條碼化追蹤管理。一期項目必須考慮預留ERP系統的介面，同時為二期條碼化管理預留介面，為實現公司整體信息化建設奠定好基礎。
1、智能貨位管理：
在基礎資料建立時，對每一個貨位可存放的物資進行預先設定，同時對每一類物資可以放置的貨位也作預先設定，即將物資與貨位進行雙向關聯。
這樣，在進行物資入庫時，只需要掃描物資條碼，系統就能自動查找可以存放該物資的貨位，並且將這些貨位中空閑的貨位列表顯示出來，用戶可從中選擇一個貨位存放該物資。
同樣，在物資出庫時，只要導入出庫物資資料，系統即可查找出哪些貨位存放該物資，並能根據物資在庫庫齡分析，按庫齡時間長短進行排序，讓操作員能快速選中庫齡時間最長的物資，完成出庫操作手續。
傳統的貨位管理只能做到事後記帳，即物資存放在哪個貨位在系統中記錄，出庫時按其存放位置去取貨出庫；精誠軟體在該項目上提出的智能貨位管理理念必將成為今後一段時間WMS系統的一大熱點。
2、物料出入庫管理：
（1）物資入庫

供應商送貨後，由倉庫檢驗員驗收，並在系統中開具「實物驗收移交清單」，實物驗收清單由系統傳遞給庫管人員和采購部，采購部根據訂貨合同和「實物驗收移交清單」製作「采購到貨單」，系統將由采購部製作的「采購到貨單」傳送給庫管人員，系統只有在「采購到貨單」和「實物驗收移交清單」同時齊備時才允許進行正常入庫操作。
對於「采購到貨單」遲遲不能到位的情況，系統提供特殊業務處理功能，就是允許庫房管理處進行臨時入庫操作，即只要有「實物驗收移交清單」即可辦理臨時入庫手續。
在完成入庫手續前，倉庫管理員先用掃描槍掃描要入庫的物資條碼（沒有條碼的要先給物資生成並列印條碼），採集完後，把掃描槍跟條碼管理系統連接並導入條碼信息，系統會提示存放貨位；
選擇物資明細和入庫倉庫，就可以「生成入庫單」並把物資明細導入到「材料入庫單」里，就可確認入庫，保存相應入庫單據。
（2）物資出庫：物資出庫包括三種情況：生產領料出庫、銷售出庫和售後出庫。
生產領料出庫：
由生產車間在系統中開具「領退料單」，經生產部審批後，傳送到庫房管理處審核，審核完成後生成「材料出庫單」，並根據庫齡分析將最早入庫的物資進行出庫處理。
在完成審批手續後，倉庫管理員先用掃描槍掃描要出庫的物資條碼，採集完後，把掃描槍跟條碼管理系統連接並導入採集的條碼，完成材料出庫手續。

銷售出庫：
由銷售部在系統中製作「銷售發貨單」，經銷售部領導審批後，系統自動將單據傳送至庫房管理處，庫房管理處領導審批後，系統自動根據庫齡分析將最早入庫的物資出庫，提示庫管人員物資存放貨位，生成「銷售出庫單」。庫管人員根據系統提示，找到相應出庫物資，用條碼掃描槍對出庫物資進行條碼採集，並將採集數據導入系統，完成物資銷售出庫手續。
售後出庫：
售後出庫由售後部在系統中製作「售後發貨單」，經售後部審核後，傳送到庫房管理處，經庫房管理處審核，辦理售後出庫。出庫流程基本與生產領料出庫一致。
3、倉庫盤點管理：我們在倉庫盤點操作上，通常採用這樣的方法完成：在手持掃描終端上選擇盤點操作，然後用手持終端逐一掃描庫存物資，完成後再將採集的條碼信息導入系統，進行盤點操作。系統會根據庫存信息與採集到的條碼信息進行比較，然後列出盤虧盤盈物資明細，確認後即可生成倉庫盤點統計表，對所有盈虧數據進行匯總統計。經相關許可權的用戶確認盤點數據後，系統會更正實際庫存數據。
4、臨時出入庫管理：臨時出入庫管理主要指對於那些實物入庫但手續未完成的物資管理。在系統中提供提供一個虛擬的臨時庫區用於存放臨時入庫物資，同時系統提供臨時入庫物資的查詢、統計和分析功能和對於臨時入庫且已出庫物資的查詢功能。在入庫手續完備後，系統對臨時入庫物資提供補辦入庫手續，並從臨時庫中將相應的數據轉入正常入庫。
5、查詢統計：
本部分功能主要有：
（1）在庫物資明細表：查看某倉庫某物資的當前庫存明細信息；
（2）在庫物資匯總表：查看某倉庫某物資的當前庫存匯總信息；
（3）采購入庫流水帳：所有采購入庫單的單據匯總信息；
（4）臨時入庫物資明細表：查看臨時入庫物資明細信息；
（5）臨時入庫物資匯總表：查看臨時入庫物資匯總信息；
（6）業務出庫流水帳：所有業務出庫單的單據匯總信息；
（7）生產領料流水帳：所有生產領料單的單據匯總信息；
（8）生產退料流水帳：所有生產退料單的單據匯總信息；
（9）入庫、出庫單匯總：查看某時間段內采購物資的流動情況；
（10）生產領料、退料單匯總：查看某時間段內在生產線上的物資的流動情況。
各種統計表均提供了組合查詢和自定義表格式的功能。
6、庫齡分析管理：系統根據入庫時間，自動將同類物資按入庫時間進行排序。系統提供庫齡分析統計表，同時提供按在庫年限的查詢，此功能主要是為物資出庫提供依據，按先入先出的原則，在出庫時優先選擇庫齡時間較長的物資出庫。
7、工作督辦功能：我們根據以往實施OA系統、DRP系統的經驗，同時結合該公司在某些業務環節由於辦理不及時造成出入庫業務不能及時辦理的實際情況，我們在設計此套倉儲物資條碼管理系統時，在系統中增加一個待處理業務提示的工作督辦功能。用戶在登錄到系統時，在用戶界面上將給出待辦事宜的提示信息。用戶只需要點擊相關的提示信息即可處理相關的業務。這樣，用戶只要登錄業務系統，就能及時處理相關業務。
除此之外，系統還提供了生產退料入庫、銷售退貨入庫、采購退貨出庫、數據導入導出（EXCEL、TXT格式）等業務功能。
五、實施效益
該公司實施條碼倉儲管理系統後，將規范各相關部門的業務操作，提高各部門之間的協作，解決目前該公司實物臨時入庫管理混亂的問題。條碼系統將解決目前貨位管理不夠之智能化的問題，實現入庫出庫智能選擇貨位的功能，提高物資出入庫的效率。
所有業務單據均是在系統中處理和流轉，減少紙質單據的管理，逐步實現無紙化辦公。條碼系統將解決目前倉庫盤點依靠人工清點的問題，提高盤點效率和准確率。條碼系統使用業務單據的關聯管理，減少業務單據的重復錄入，有效提高業務部門的工作效率。同時，精誠倉儲物資條碼系統引入OA中的「待辦事宜提示」，有效進行工作提醒，解決業務處理不及時的問題。
通過數據介面的開發，使條碼系統能與其他業務系統實時交換數據，有效保障用戶前期投資。
系統引入了BOM表，通過物料計算（MRP）生成生產領料單，這為今後MES系統預留了介面。
精誠條碼系統的成功實施為該公司信息化注入了新的活力，同時與ERP系統的有效集成，大大提高該公司從采購、庫存、生產、銷售到財務管理的有效協同，真正在企業搭建了一個統一集成的管理平台，使公司的信息化建設又邁向了一個更高的台階。

㈥ 戰略規劃案例

華彩咨詢經典案例——天保建投管理咨詢項目案例
【項目背景】
公司背景：天津天保建投發展有限公司（以下簡稱「天保建投」）是由保稅區管委會直屬企業，前身是保稅區建設服務總公司，自1993年成立以來，不僅負責保稅區基礎設施建設，還為用戶提供公用設施（水、電、氣、暖、通訊等）的全方位服務。經過10餘年的艱苦創業，天保建投已累計完成各類建設項目總投資約20億元人民幣。
業務類別：天保建投主要從事房地產開發、天津港保稅區和空港物流加工區內的基礎設施建設、國內及國際各類建設項目的工程咨詢與項目管理等。承擔從項目前期策劃、項目建議書及可行性研究報告的編制、代理組織招投標直至施工合同的簽訂、施工過程式控制制與管理以及工程監理等建設項目的全過程建設和管理。天保建投不僅為國內外投資者提供科學的決策研究成果及專家化的項目管理服務，同時還承接區內外總承包工程，並已於2003年開始涉足房地產業，開發、建設、經營空港加工區標准廠房和通信管道。
咨詢訴求：為了進一步加快區域發展，為區域招商引資及駐區企業打造優良的投資及生活環境，根據管委會主任辦公會會議紀要和控股公司專題會會議紀要精神，需組建新的國有獨資的 「天津天保建投投資有限公司（暫擬名，以下簡稱天保建投）」，承接區域公建設施的投資、建設、物業資產經營及政府委託的項目代建任務，使之成為區域建設的主力軍之一，探索建立「政府主導、企業化運作」的區域功能性開發建設新模式。
為此，天保建投需在制訂公司發展戰略及設計組織管理體系基礎上，構建價值導向的流程體系、薪酬績效管理體系等一系列管理體系，搭建科學、規范、高效的業務運作和管理平台。
天保建投本次管理咨詢項目需要解決的核心問題：
1、 未來的天保建投應該是一個什麼樣的公司？應建立什麼樣的盈利模式？
2、 天保建投怎樣在服務區域的過程中做大做強，如何提高公司的可持續發展能力和競爭優勢？
3、 天保建投現有的組織架構是否適合未來發展戰略的需要，如何對現有組織架構及組織管理進行重組?
4、 如何建立和完善有效的管理及業務流程體系，並確保這些流程在組織結構上的順利執行？
5、 如何建立績效導向薪酬激勵機制和戰略導向績效體系，引導員工的努力方向，進而保證公司戰略目標及遠景的實現？
【項目內容】
針對天保建投獨特的公司背景與發展歷程決定的咨詢訴求，華彩咨詢協助天保建投構築了基於充分利用區位優勢並駕馭政府的多種優質資源的流程重組咨詢服務，重點完成了如下七個部分工作及任務：
1、 調研診斷
首先，華彩管理咨詢項目組首先經歷了為其2周，50人次的訪談，對天保建投的內部情況進行了一次摸底。在隨後的診斷過程中，華彩管理咨詢項目組分別從經營績效、戰略及業務、組織體系、管理支撐、資源能力等五大方面對天保建投的管理現狀作了較為全面和細致的診斷與評點。
提交的階段性成果：《天保建投流程再造咨詢項目內部診斷報告》
2、 公司發展戰略規劃
華彩咨詢運用自身獨特的四層級戰略模型以及先進的構建型戰略規劃理念，為天保建投找到其獨特的發展定位與發展道路。
通過決策層研討與腦力激盪後構建公司戰略藍圖，再分析現狀與藍圖的戰略差距，運用構建型戰略思維為天保建投找到跨越式發展道路，具體有：在了解公司目標期望與戰略取向、達成意願共識，確定發展戰略原則和基礎戰略梳理的基礎上，對公司的使命與願景、發展戰略、業務競爭策略、戰略執行措施和戰略發展平台進行評估、梳理和優化；通過外部研究即在對公司所面臨的外部環境和內部狀況進行全面戰略性分析和審視的基礎上，識別、發現公司發展機遇與挑戰，為戰略梳理奠定基礎；以及卓越標桿分析——通過對成功企業發展模式分析，找出其背後的規律及本質並與公司內部狀況進行配備，為發展戰略梳理提供借鑒。
提交階段性成果：《天保建投公司發展戰略梳理報告》
3、 組織及職位管理體系設計
根據未來的戰略、業務計劃和組織重組方案，系統設計、科學規劃部門職能、職責並形成各部門職責定位；
在總體架構基礎上，分析設計各部門的職位結構，包括職位名稱、職位編制、層級關系等，並在價值鏈和業務流程分析的基礎上確定各職位的目的、職責、任務和任職資格，最後以職位說明書的形式將上述內容進行固化。
階段性提交成果：《天保建投公司組織與職位管理重組報告》、《天保建投公司組織管理手冊及崗位說明書匯編》
4、 價值創造導向流程設計
通過資料研究、內外部調研、案例與標桿研究、內外部訪談、專題研討確定目標流程體系的總體設計思路，對現行相關流程作詳盡分析並識別關鍵流程；建立目標總圖，設計關鍵業務流程及核心管控流程；以關鍵流程設計為基礎，明晰子流程設計梳理思路，進行子流程優化設計；核心流程相關配套制度設計，進一步夯實流程優化基礎；輔導新舊體系轉換，流程優化模擬運行與確認。
階段性提交成果：《天保建投公司關鍵流程設計報告》、《天保建投公司子流程設計報告匯編》、《天保建投公司制度體系匯編》、《天保建投公司流程制度推行指導建議》
5、 績效導向薪酬激勵機制設計
根據職位特性，劃分為若干職位族，構建不同的職業跑道，並對不同職位族採取差異化的薪酬策略；運用恰當的評估工具，對各類職位進行評估並形成公司的職位等級序列；參考不同職位族和職位等級的市場薪酬數據，確定公司的薪酬等級結構；根據職位等級和職位族，設計差異化的薪酬組合並編制規范的薪酬管理制度。
階段性提交成果：《天保建投公司職位族與職級序列》、《天保建投公司職級薪酬序列表》、《天保建投公司薪酬管理制度》
6、 戰略導向績效體系建立
確定績效管理的理念和原則；明確績效管理初步構架和關鍵成功要素；運用平衡計分卡設計公司、部門績效指標體系，運用目標分解方法設計各職位的指標體系；設計績效考核制度；績效管理培訓。
階段性提交成果：《天保建投公司績效管理制度》、《天保建投公司組織與個人績效指標庫》、《天保建投公司績效合同及績效考核表》、《天保建投公司績效管理指導手冊》
7、 實施輔導與項目結案
根據公司經營管理需要和實際狀況，就導入實施提供操作性建議進行整合培訓，培訓對象由公司確定；回顧整理相關方案成果，與公司相關人員一起審閱全部已經編寫的文案資料。
階段性提交成果：《天保建投公司管理咨詢方案整合培訓稿》；.上述所有工作文件、報告、方案的匯總（文件包）
【項目效果評價語錄】
「原本華彩管理咨詢公司沒來之前我一直問自己，天保建投作為國有企業，其發展道路與商業模式是走安排好的老路，等待慢慢衰退與被淘汰？還是走自身資源限制下有限空間的自謀發展之路？華彩管理咨詢公司的構建型戰略理念為我們打開了另一扇窗、突破了意識上的束縛，使我們找到了自身嶄新的發展定位與商業模式……」
----天保建投董事長孫亞寧
「在一個新的發展規劃下，需要一個完整的管理體系來支撐。華彩管理咨詢公司提供的基於項目生命周期管理的、以流程為導向的組織結構設計、績效管理設計、流程設計與配套表單等非常到位，使我們不但有了一個宏偉的藍圖，還找到了到達宏偉藍圖的康莊大道……」
----天保建投總經理孫亞寧
「華彩管理咨詢公司診斷確實非常到位，我們天保建設現有組織體系的確存在缺乏決策參謀機構、職責混淆、現有部門職能發揮不足等諸多問題，難以支撐我們公司未來發展……」

㈦ 物流案例分析的目錄

第1章物流戰略與規劃
案例1-1 九州通集團發展戰略
案例1-2 沃爾瑪和邯鋼的低成本競爭戰略
案例1-3 7-11物流戰略體系的特色
案例1-4 德國郵政擴張戰略網羅世界
案例1-5 中遠集團物流戰略規劃
案例1-6 強者之路——主動出擊制訂全球供應鏈戰略
案例1-7 宜家公司的成本領先戰略
案例1-8 中國物流企業的「整合」戰略
案例1-9 中信現代汽車物流「偷偷」轉型的戰略
第2章采購與供應管理
案例2-1 勝利油田、海爾公司及通用公司「采購模式」的對比分析
案例2-2 日本卡斯美的采購管理
案例2-3 約翰迪爾公司的供應商評估之道
案例2-4 救災專用單帳篷政府采購招標
案例2-5 英國巨頭百安居的物流采購網路優勢
案例2-6 製造企業應減少材料供應商數量
案例2-7 嘉農怎樣最快找出最佳供應商？
第3章倉儲管理
案例3-1 深圳福保賽格如何提高倉儲收益？
案例3-2 富日物流的倉儲服務
案例3-3 義烏聯發快運的中轉倉服務與蘇州世平國際統倉共配服務
案例3-4 某光電科技有限公司的倉儲管理
案例3-5 一汽大眾和戴爾的「零庫存
案例3-6 某公司倉庫商品保管業務流程
案例3-7 惠爾以倉儲管理為核心實現「脫胎換骨
案例3-8 東風汽車：整車倉儲電子化管理
案例3-9 蒙牛和正泰集團的自動化立體倉庫
第4章運輸管理
案例4-1 LOF公司的玻璃運輸承運人的選擇
案例4-2 日本大和運輸公司運輸管理
案例4-3 遠成公司的公鐵聯運和美國集裝箱多式聯運
案例4-4 卡夫食品公司和德爾菲公司如何保持運輸通暢？
案例4-5 蒙牛公司和加拿大物流公司如何構建快速運輸系統？
案例4-6 瑪莎公司用管理運輸服務系統（MTS）描繪美好前景
案例4-7 中外運的運輸服務
案例4-8 百勝餐飲運輸模式
第5章配送管理
案例5-1 格林公司的配送中心選址困惑
案例5-2 物流配送標准化體系的構建
案例5-3 日本物流配送中心的實踐和特色
案例5-4 沃爾瑪配送運作與管理
案例5-5企業退貨及管理
案例5-6 如何解決企業的持續補貨問題？
案例5-7 某香精製造公司貫穿於ERP系統中的客戶訂單處理功能
案例5-8 嘉農公司和利得公司如何做好收貨作業？
案例5-9 TT醫葯公司和長春煙草配送中心的分揀作業及流程優化問題
案例5-10 聯華生鮮食品加工配送中心
第6章信息系統
案例6-1 華潤杜邦物流信息化案例
案例6-2 兩個物流管理信息系統開發案例
案例6-3 天津港物流信息平台建設
案例6-4 四大知名企業ERP失敗案例
第7章第三方物流
案例7-1 杭州八方物流第三方物流服務
案例7-2 加拿大第三方物流的5種發展模式
案例7-3 青島啤酒公司的物流外包
案例7-4 麥當勞的第三方物流
案例7-5 自營還是外包？
第8章供應鏈管理
案例8-1 寶供從3PL向供應鏈方向戰略轉型
案例8-2 沃爾瑪公司供應鏈管理分析
案例8-3 聯想集團VM1分析
案例8-4 雀巢與家樂福供貨商管理庫存系統
第9章物流成本控制
案例9-1 上海通用汽車公司的物流管理成本控制
案例9-2 布魯克林釀酒廠的物流成本管理
案例9-3 Spices公司庫存成本控制
案例9-4 煙草行業如何進行物流成本控制管理？
第10章物流服務
案例10-1 JC Penney公司物流質量管理創新
案例10-2 某企業的客戶物流服務檢核表
案例10-3 物流售後服務的五大途徑
第11章物流系統設計及優化
案例11-1 某鋼鐵企業采購物流流程再造
案例11-2 影響西門子德馬泰克配送中心系統設計的關鍵要素
案例11-3 某省中煙公司綜合物流運輸調度系統設計
案例11-4 華運通公司和趣味食品公司的物流系統設計要求
第12章物流營銷
案例12-1 幾家企業的物流市場調查與預測問題
案例12-2 珠海郵政物流公司的獨特市場營銷手段
案例12-3 中遠物流公司通過細分市場提供物流服務
案例12-5維珍大西洋航空公司的市場營銷策略

㈧ 求提供企業物流戰略規劃成功案例

濟南汽運總公司成功實施物流戰略規劃
濟南汽運總公司作為山東省經貿委指定的"優化企業物流管理試點單位"，近年來遵循物流業的發展規律，不斷追蹤業界新動態，在基礎設施建設、網路建設、信息管理等方面都取得了長足的進步與發展，並以規范的管理、優質的服務贏得了眾多大客戶的青睞。
在確定發展物流戰略之前，濟南汽運總公司還在為日益萎縮的貨運市場愁眉不展。為了探求新的發展道路，濟南汽運總公司較早地接觸並引進了物流經營管理理念。在南開大學物流專家組對公司進行了全面的系統調研之後，雙方共同研究制定了《濟運物流發展戰略研究報告》，完全突破了"以貨物位移為主"的傳統貨運經營思路束縛，提出了"以代理為龍頭、以網路為基礎、以場站為依託、以運力為配套、以多種方式聯運為方向，向現代物流企業發?quot;的指導思想。與此同時，公司加快了物流經營的基礎設施建設。
濟南汽運總公司通過承運山東松下影像產業有限公司的產品，結識了松下物流公司（松下株式會社的專業物流子公司），並以優質的服務給對方留下了深刻的印象。在與日本松下物流公司的合作過程中，濟南汽運總公司堅持將學習融於服務，積極採納、借鑒外方先進的管理經驗，並根據自己的發展戰略，積極開拓國際市場、加強網路建設和發展現代科技，在努力為松下物流公司提供優質服務的同時，有力地拓展了服務空間，提高了自身的競爭力。
濟南汽運總公司還力圖進入國際市場，並於1998年組建了山東貿通國際貨運代理有限公司，經國家外貿部審驗批准取得了國際貨運一級代理權，可獨立承辦進口物資的制單、報關等多種業務。在網路建設方面，濟南汽運總公司在山東省內建立了以強大的客運網路體系為依託的快運配送網路，主要以高時效、批量小、高附加值的小件貨物為服務對象，在省外則致力於將原有的聯運網路、零擔貨運網路改造為物流服務網路，並參加了中國物流聯盟，與24家物流企業建立了穩定的合作關系。
面對飛速發展的信息技術，濟南汽運總公司於1999年投資40萬元與西安亞橋公司合作，開發了山東省內第一套專業物流管理信息系統，實現了對受託、配送、過程查詢、管理、結算等環節的全程式控制制和自動化管理，目前正著手構築基於微軟主流平台和網際網路技術的第三方物流信息系統。2000年9月，汽運總公司在濟南市高新技術開發區修建了物流交易大廳，交易中心引進了大屏幕、微機自動查詢、自動報價等先進科技設備，成為山東省內最大的貨運信息交易中心。
濟南汽運總公司經過與松下公司近五年的攜手合作，服務能力有了極大的提高：倉儲面積由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各種運輸車輛達到100餘部，並與國內外幾十家客戶建立了穩定的合作關系。前不久，濟南汽運總公司又與日本松下電器有限公司中國分公司正式簽約，由濟南汽運總公司全面代理其電器產品的整機、配件、樣品機等貨物品種的物流業務，負責在全國范圍內為其提供多功能、一體化的綜合性物流服務。這次新的合作，打破了以往以運輸、倉儲為主的單一服務模式，由濟南汽運總公司根據松下公司需求自行設計服務方案，開始了真正意義上的物流運作。我們相信，濟南汽運總公司在進行物流戰略的規劃與管理過程中，同時在為松下公司這樣的知名企業服務的過程中，迅速成長為具有較強競爭能力的國內知名物流企業。

㈨ 什麼是物流戰略規劃實際應用中的主要領域

信息化是發展現代物流的核心技術，物流信息化的戰略發展規劃是從科技角度發展現代物流的戰略規劃。現代物流就是傳統物流的信息化，是採用信息技術對傳統物流業務進行整合、優化，從而達到降低成本、提高服務水平的目的。從長遠來看，還要解決諸如物流與生態環境、物流與國家安全等戰略問題。因此，物流信息系統應滿足這些戰略目標的需求。 物流信息化的發展現狀 近年來，我國物流信息化建設伴隨著物流市場的發展取得了顯著成效，並已經成為我國信息化最受關注的領域之一，物流信息化的發展現狀呈現以下幾個特點： 一是信息化的需求是分層次的。第一個層次以解決基礎信息化目的為主，即完成信息的採集、傳輸、共享等環節，最後成為決策的依據，此類應用佔80％左右。第二個層次涉及優化，主要是對流程的改造和操作的智能化，其運行模式包括不同程度的計算機智能化決策，此類應用佔15％左右。第三個層次是供應鏈物流，涉及物流以外的領域，如采購與供應商管理、分銷管理與市場預測等，整合優化的范圍包括供應鏈的上下游企業，此類應用佔5％左右。 二是信息系統的供應商分四類。國際著名的管理軟體或物流軟體商、國內的大型管理軟體商、國內物流軟體專業供應商和小型軟體企業。總的來看，這些供應商將隨著物流業的發展而整合。因此，如何應對這樣一個整合的趨勢，應該成為發展規劃考慮的問題。 三是公共信息服務平台需求迫切，並已經開展了一些有益的實踐。目前多數專家都同意這樣一種觀點：平台建設的難度不在於技術，而在於商業模式，在於公共服務平台的運行能否實現自我良性循環，能否突破條塊分割的體制實現服務功能的整合。 四是信息化項目的實施要遵循一定的原則。許多信息化項目投資巨大，但效果並不理想。我將物流信息化實施原則概括為12個字----需求引導、效益為本、循序漸進。我國的物流信息化處於剛剛起步階段，培養需求、培養人才、培養管理基礎都需要一個過程，不可能一蹴而就。 物流信息化發展的原因及目前存在的問題 分析近年來現代物流信息化在我國得以迅速發展的原因，主要有三個方面： 一是信息技術、網路技術的普及和發展，特別是互聯網技術解決了信息共享、信息傳輸的標准和成本問題，使信息更廣泛地成為控制、決策的依據和基礎。在這個層面，信息系統為決策提供及時准確的信息。 二是企業在利益的驅動下，不斷追求降低成本和加快資金周轉，將系統論和優化技術用於物流的流程設計和改造，融入新的管理制度之中。在這個層面，信息系統是固化管理和優化操作的有效途徑。 三是供應鏈管理的作用不斷擴大，如何提高整個供應鏈的效率和競爭力成為關鍵。要解決這一問題，必須通過上下游企業的信息反饋來實現。在這個層面，信息系統是實現互惠互利的手段。 以上三個層次的需求是由淺入深的，在我國的發展也是循序漸進的，後一階段往往以前一階段為基礎。綜觀我國物流信息化發展的整個進程，目前還存在以下一些問題： 第一，中小物流企業的信息化程度低。一項調查表明，北京市的運輸、物流企業採用信息系統進行管理的不足30％，即使已經採用的，其功能也十分簡單。主要原因之一是多數信息系統的成本太高，中小企業的信息化起點低，市場上缺少適應中小企業發展的信息系統，終端市場尚不具備開發價值。 第二，缺少具有自主知識產權的主流物流信息系統。由於歷史的原因，國內開發商的理論基礎和研發能力還無法與國際同行相提並論。因此，產品在成熟度、功能性、系統性等方面存在缺陷是難免的。 第三，物流信息系統的標准不統一，難以實現互通互聯和信息共享，影響了物流市場的整合。另外，在網路的設計、優化方面也缺乏基礎理論的指導。 第四，物流軟體個性化不足。物流軟體和許多管理軟體一樣，需求的個性化特點十分突出，但軟體開發商因不能實現批量生產，從而無法降低成本，結果造成「開花不結果」。 第五，提供基礎信息和技術服務的公共平台進展緩慢，滿足不了市場的需求，尤其是中小企業物流信息化的需求。由於標准不統一，系統不能互聯互通，影響了公共物流信息和技術服務平台的發展，反過來又影響了各信息系統的使用價值。 探尋物流信息化戰略發展規劃之路 當前，我國物流業的發展和物流信息化市場正進入一個加速發展的時期，物流信息系統的規劃需要研究很多戰略性問題，如基礎模型、發展趨勢、系統結構設計、標准以及商業發展模式等。因此，可以通過推進中小企業的物流信息化來開發、培育我國具有自主知識產權的物流信息系統，從基本模型結構的研究開始，到各功能模塊、數據介面、數據結構、開發工具等標准或規范的確定，逐步搭建物流信息的公共服務平台。 在制定物流信息化戰略發展規劃的過程中，我們必須注意以下幾個問題： 第一，管理軟體向平台化方向發展的趨勢在信息系統開發商中受到關注，主要供應商均開始推出平台化軟體，應把軟體研發重點放在基礎性的標准、模塊、模型結構等方面。 第二，一批開發商在中小企業市場上獲得成功，不僅擁有一定數量的客戶，而且在方法論研究方面積累了經驗。當他們實踐一段時間後，會不約而同地提出業界聯合研製標准、基礎結構和規范要求。 第三，高端市場盡管是物流信息系統贏利的主要方面，但是由於所應用的系統相對成熟，所以主要靠加強咨詢服務、滿足個性化需求等辦法來開拓市場。因此，供應商應加強基礎研究，從高端市場中培育具有自主知識產權的系統。 第四，中小企業的信息化需求增長很快，需要一批容易入門和升級的產品。如果引導得好，系統的整合可能會比高端市場更容易一些。 要形成物流信息化發展戰略規劃還需要經過充分的論證，更重要的是要得到有關部門的積極支持。因為信息化乃至科學技術不是推進物流現代化的全部因素，還需要宏觀與微觀的體制、機制，資金與人才等要素的共同配合。 作者簡介：戴定一，中國物流與采購聯合會副會長，中國物流學會常務副會長，研究員，兼任全國物流標准化技術委員會副主任，中物聯物流裝備專業委員會主任等職。長期從事市場信息系統建設和市場監測、分析、預測以及物流信息化、標准化等領域工作。