運輸企業服務平台

1. 全國網路貨運平台哪家好

您好，首先我們需要了解一個好的網路貨運平台它應該滿足什麼條件內才能算一個好的平台！
選擇網路容貨運平台時，需要考慮將來可能會產生的需求對需求方進行定製；
考慮平台的綜合性價比；
平台運營的安全性，包括數據安全性，平台運營穩定性等等；
服務與售後也是非常重要的；
好夥伴旗下的貨超多-網路貨運平台上可以實現全部訂單在線傳輸、在線追蹤反饋、電子回單、電子賬單以及握手交接，實現運輸全程無紙化，使得運輸全程更加透明，提升內部管理效率的同時，也大量降低了運營與管理成本，向客戶提供更好的服務體驗。

2. 運輸企業服務對運輸企業有什麼意義

服務好了，才能有更多的客戶，提高客戶體驗，提高競爭力，把同行業者甩在後面。

3. 網路貨運平台與無車承運人平台有什麼不同

早在7月1日，交通運輸部已將運輸部使用的無車承運人確定為「網路貨運」。比如貨超多無車承運人平台也是貨超多網路貨運平台，所以這兩者之間都是同一個意思。本質也並無區別。

4. 網路貨運平台與物流信息平台有什麼區別都是一樣的嗎

網路貨運平台是指經營者依託互聯網平台整合配置運輸資源，以承運人的身份與托運人簽訂運輸合同，委託實際承運人完成道路貨物運輸，承擔承運人責任的道路貨物運輸經營活動。
物流信息平台是指將運輸業務的需求信息和供給信息配對，實現運輸業務交易。
以好運聯聯平台為例，從業務模式上看，網路貨運企業的本質屬於交通運輸服務而非物流輔助服務，企業需要承擔承運人責任，這點是與物流信息平台最大的不同。

5. 運輸管理信息系統如何幫助企業實現運輸服務最優化和利潤最大化

最大限度地獲取利潤是企業賴以生存發展的前提，也是企業的基本目標。企業的一切經營活動都是圍繞著 繞企業利潤為核心而展開的。所以實現企業資源的最優化管理，盡最大可能贏取最高的利潤額度是企業的終極目標。所以企業的宗旨應該是：一切都是為了創造利潤
顯然，提高企業的利潤有很多途徑，有合法的，也有非法的。由於我國稅種較多，且稅率較高。不少企業為了提高利潤而進行偷稅漏稅。當然也可以通過合法的手段來避稅，減輕企業負擔，我在這里講的是企業成本控制來提高企業利潤的做法。在本文中，成本控制中的成本指的不僅僅是企業生產產品的原材料，人工，資產折舊等直接可歸屬於產品成本中的耗費，而是比產品成本含義更為廣泛的一個概念。是生產一種產品所需的全部費用。目前在我國上市公司中，很多公司的成本失控，都是只重視生產成本的控制，而忽視了其他耗費的控制。
一個體制完善的企業，並且無偷稅漏稅現象，至少說明企業內部的成本控制機制良好。而能夠最大限度的節約成本，才能為企業贏取更大的利潤。這是企業贏得生存發展的根本條件，離開這個條件，企業也將喪失競爭力，最終只能選擇慘淡退出這個社會大舞台。
目前我國大多數企業在成本管理與控制方面存在不少的缺陷，主要表現在以下幾點：
（一）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和准確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
（二）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
（三）成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在「業務量是影響成本的唯一因素」這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡單化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1 用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用；2 分配越來越多與工時不相關的作業費用；3 忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
（四）企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
因為傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。以零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在於從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重於事後調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
下面舉日本大名鼎鼎提高的TOYOTA公司作例子，來說明外國企業怎樣擺脫傳統模型，走出了一條新型的企業成本管理模式。公司為了提高世界市場競爭力，力求降低成本，首先從庫存成本開始做起，提出了零庫存理念。即努力將公司的庫存量變為零，按時完成任務，准時交貨。日本TOYOTA公司剛開始進入中國市場的時候，有美國，德國等強手與其交鋒，競爭激烈可想而知，但最終是日本TOYOTA公司勝出，靠的就是成本的縮減。首先日本TOYOTA公司在中國選定一個城市作為總公司的代理商，而在周圍不超過百里的范圍遍布著不同的供應商。總公司花了整整三年的時間使代理商與供應商之間形成默契。如這個月到底生產多少輛汽車，不是2500也不是2000輛，而是精確到2047輛，一輛不多，一輛不少，徹底地達到零庫存的要求。為什麼能達到這種效果呢？首先主管人員會先打電話通知輪胎供應商要2047套汽車輪胎，要汽車玻璃供應商要2047套玻璃，要汽車外殼供應商要2047套汽車外殼。並且都約定在某個具體的時間段。到時所有的供應商都到齊了的時候，卸貨，開工，現場組裝汽車零件，這樣2047輛汽車就完成了。也許你有疑問，怎能保證汽車的質量問題呢？因為代理商在每個供應商的廠房都有質量督察員檢查產品的質量問題，直到達到滿意程度為止。因為產品品質優良，價格公道，信譽良好，公司的資產周轉快，資金回籠速度快。所以公司的現金狀況優化，降低了投資風險，也進一步提高了公司的舉債能力，企業資金形成良性循環，給公司帶來了巨額的利潤回報。
從這個例子我們可見，成本管理與成本控制對企業利潤的影響力有多大。而顯然庫存成本對大多數工商企業的影響也是十分明顯的。而存貨，作為流動資產，在企業成本管理中扮演著舉足輕重的角色，它是企業從事生產經營活動的基本要素，所佔比重較大。管理好存貨，對於保證生產經營的順利進行，加速資產周轉，提高資產運用效益，降低成本和增加盈利具有重要的作用。為了解決存貨難題，早在20世紀30年代就出現了庫存訂貨點理論，基本MRP（物料需求計劃），閉環MRP，MRPⅡ，ERP（製造資源計劃）等管理理念，但都沒有滿足人們的要求。隨後有陸續產生了JIT（just -in- time 准時生產製造），敏捷製造等新的理論試圖詮釋並解決存貨難題，可顯然處理得不盡如人意。而日本TOYOTA公司提出的零庫存理論，給人一種全新的感覺。值得借鑒並推廣。根據我國企業的實際情況，要作到零庫存顯然並非易事，難度和挑戰性都非常大。日本TOYOTA公司也是耗費了大量的物力人力才有成效。所以首先企業要先預測好存貨的資金投放量（即需求量），規劃訂貨成本的次數，保持合理的實物儲備量和資金佔用量，解決存貨與生產、銷售之間的關系，提高存貨的流動性，盡量避免存貨積壓，減少年儲存成本。建立和健全企業內部管理制度，有效地組織日常的收，發，保管等工作。根據預測合理的存貨佔用水平和計劃，控制存貨規模，保持各項存貨之間的合理比例。同時定期或不定期地對存貨管理的狀況和效果進行分析、考核和評價，找出問題，總結經驗，以加速資產的周轉。
在現代經濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。一個企業的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決於企業領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。
而對於市場觀念不強的企業來說，最重要的就是努力提高企業對市場的靈敏程度。因為只有市場靈敏度提高了，才能准確把握住市場先機，搶在競爭對手之前，進入市場、佔有市場、穩住市場。也就是兵法所說的先發制人，後發則受制於人。商場如戰場。隨著市場的進一步開放，現代社會，企業之間的競爭也呈白熱化趨勢。所以在商戰中，處處講求「先」，先發制人，也就取得勝利的關鍵。除此之外，更要好好把握商戰中的戰機。民間流傳的陶朱公商訓「能知機，售貯隨時，可稱名哲。」《吳子兵法．治兵篇》：「用兵之害，猶豫最大，三軍之災，生於狐疑。」在戰爭中，毫不猶豫地撲向敵人，往往是取勝的重要條件。作戰要講時機，競爭也要講時機。機不可失，時不再來，所以企業應重視這一點，以免貽誤商機。
郭惠雲、基礎會計、東北財經大學出版社揭暄、方飛、兵經百篇、廣西民族出版社

6. 有沒有需要物流運輸方面服務的企業公司

你好!
我是西安某高校09屆物流專業畢業生,能否在貴公司西安分公司找到發展機會? 本人成績優秀見多識廣人緣特好,希任職於市場部.
期待您的賞識
小張
15827412704

7. 運輸企業服務的意義

運輸企業是指以營利為目的，使用民用航空器，汽車，火車，輪船等交通工具運送旅客、行李、郵件或者貨物的企業法人
設立運輸企業，應當向有關部門申請領取經營許可證，並依法辦理工商登記；未取得經營許可證的，工商行政管理部門不得辦理工商登記。
設運輸企業，應當具備下列條件：(一)有符合國家規定的保證運輸的交通工具；(二)有必需的依法取得執照的駕駛員；(三)法律、行政法規規定的其他條件。
運輸企業的組織形式、組織機構適用公司法的規定。運輸企業應當以保證貨物及時到達目的地，提供良好服務為准則，採取有效措施，提高運輸服務質量。運輸企業應當教育和要求本企業職工嚴格履行職責，以文明禮貌、熱情周到的服務態度，認真做好旅客和貨物運輸的各項服務工作。旅客運輸貨物延誤的，應當及時通告有關情況。

8. 傳統道路運輸企業如何向現代第三方

物流企業轉型 在當今競爭日趨激化和社會分工日益細化的大背景下，傳統道路運輸企業向現代第三方物流企業轉型已成為大勢所趨。為鼓勵物流業的發展，近年來，中央及省市均出台了有關物流業發展的規劃和政策，為傳統道路運輸企業轉型和升級帶來新的機遇。如何抓住機遇實現成功轉型，是傳統道路運輸企業面臨的共同課題。本文拋磚引玉，談幾點粗淺認識。一、現代第三方物流的定義及主要特徵（一）定義：國家標准《物流術語》將第三方物流定義為「由供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式。」這是一個廣義的行業定義，其業務功能包括運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等方面。狹義的現代第三方物流企業，是指從事這一物流行業的經營實體。現代第三方物流業不是傳統運輸業的延續，而是一個新型的跨行業跨部門、跨區域、滲透性強的復合性產業。（二）主要特徵：1、關系契約化。物流經營者與物流消費者之間業務關系的規范，物流聯盟參加者之間責權利的劃分，都是通過契約的形式來實現的。2、服務差異化。對第三方物流企業而言，一方面要根據不同物流消費者的消費需求提供不同的物流服務和增值服務，另一方面也要根據市場競爭的需要形成自身服務特色。 3、信息網路化。信息化是第三方物流的生命。信息技術的應用程度直接影響著物流的效率和效益。4、功能專業化。從物流設計、物流操作過程、物流技術工具、物流設施到物流管理必須體現專門化和專業水平，這既是物流消費者的需要，也是第三方物流自身發展的基本要求。5、管理系統化。第三方物流需要建立現代管理系統才能滿足運行和發展的基本要求。二、轉型的目的和基本條件（一）目的：道路貨運企業向現代物流業轉型，目的是出於謀求自身生存和發展的需要。經營業績好的貨運企業，基於物流市場的巨大需求，希望通過向物流企業來轉型謀求更大發展，從而獲取更大利潤。經營困難的貨運企業，寄希望通過轉型給企業生存和發展帶來轉機。傳統道路貨運企業向第三方物流業轉型只是其中一個途徑，其根本是通過應用現代物流的服務理念、運行模式和管理方式，提升企業服務水平，實現又好又快及可持續發展。（二）基本條件：第三方物流業，既是產業，又是一個系統，投資大、風險大、涉及面廣，並不是所有傳統道路運輸企業都能為迎合大趨勢而無條件進行轉型的，避免盲目性，轉型是需一定條件的。對於規模相對較小的企業，可考慮在優勢項目上做精、做優，積累一定能量和實力後再考慮轉型。傳統骨幹道路運輸企業轉型也需具備或基本具備以下條件：1、企業管理層具有現代物流理念。2、具有一定的企業文化基礎和較強的工作團隊。3、具有一定的現代物流設施基礎和較強的資源整合能力。4、具有初步的物流信息管理系統。5、企業有較穩定的客戶群和一定的市場佔有率。6、企業具有較好的運輸服務質量和市場信譽。三、轉型的基本對策按照國家《物流業調整和振興規劃》、《山東省物流業振興發展規劃》確定的「市場配置資源，政府營造環境」的原則，傳統道路運輸企業，尤其是大型骨幹運輸企業要緊緊結合企業和當地實際，在政府的指導下，對企業轉型進行深入的調查研究，科學准確定位，並制定轉型的系統規劃。在此基礎上，要把工作重心放在搞好規劃引導，改善物流基礎設施，建立區域型物流網路，完善物流服務功能，搭建物流公共信息平台，提升物流資源整合能力，引進、培養物流專業人才，爭取政府扶持政策以及積極營造良好的物流發展環境等方面，多管齊下，有序推進。（一）打破傳統思想，樹立現代物流新理念。隨著我國市場經濟的快速發展，現代物流業對道路貨物運輸業的影響越來越大，傳統的道路貨運企業的生存和發展面臨嚴峻挑戰。因此，傳統的道路貨運企業要切實轉變傳統的以增加運力、擴大投入為主線的發展思路，以《山東省物流業振興發展規劃》的實施為契機，以實現向現代第三方物流業轉型為目標，樹立現代物流服務理念，引入現代物流業的運行方式、管理模式和組織形式，推動傳統貨運企業的服務創新、管理創新、機制創新，從而確保企業實現持續、快速、健康發展。（二）制定轉型規劃，為轉型和發展提供智力支撐。轉型規劃是指引企業發展方向、明確企業的業務領域、指導企業的資源配置、指明企業的發展策略和發展措施的綱領性文件。制定轉型規劃，是傳統貨運轉型工作的第一步，堅持規劃先行，可以少走彎路。制定規劃要把握「以市場需求為導向，以現代物流為特徵，超前規劃、分段實施、統籌推進」的基本原則，全面明確企業轉型的戰略目標、總體思路和具體措施，並且在實施中注意結合實際，不斷加以改進和完善。（三）健全基礎設施，為轉型和發展提供硬體支撐。現代物流比傳統貨運的服務功能更完善，標准化、流程化程度更高，這自然也對基礎設施提出了更高的要求。改善基礎設施，拓展服務功能主要有兩個方面：一是根據本區域物流發展情況和企業物流業務覆蓋情況，科學布局，建立物流園區、物流中心、倉儲中心、配載中心、配送中心等物流服務節點。二是根據企業物流節點業務需要，改善節點基礎設施，擴展完善運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等服務功能，為客戶提供更多的服務。（四）建立業務網路，為轉型和發展提供網路支撐。傳統道路運輸企業經過多年的發展，大都在本區域內形成了明顯的比較競爭優勢。向現代第三方物流企業轉型，非常關鍵的工作之一就是要按照現代物流的標准打造區域物流網路，守好大本營，構建市、縣、鄉三級網路，為企業物流業務對外延伸擴張構築堅強的戰斗堡壘。在這方面：一是要廣泛擴展業務，力爭與區域內物流業務需求較大的企業建立業務關系，形成戰略合作同盟，為區域物流網路建設提供業務支撐。二是要提高區域內物流配載、配送能力，通過物流業務進行區內網點鏈接，形成場站為節點，以業務為支撐的縣市鄉三級物流網路。三是加強與鐵路等其他運輸方式的合作，提高企業區域內綜合運輸能力。（五）構建物流信息平台，為轉型和發展提供信息支撐。傳統物流只有融合信息技術才能稱之為現代物流，物流企業信息化是現代物流企業的核心，是現代物流企業發展的必然要求和基石。傳統道路運輸企業要實現向現代第三方物流的轉型，必須首先實施企業信息化改造，建立三個信息化平台，即物流電子商務服務平台、企業物流管理公共信息平台和物流運輸配送管理信息平台。物流信息平台應擁有政策法規、基礎設施分布、供需方信息、價格信息、運輸信息、倉儲信息、流通加工服務信息等方面的內容，便於客戶快速、安全、准確、低費用的實現信息共享和商務協同，達到信息資源的高度融合，實現商流、交通流和信息流的結合。（六）加快專業隊伍建設，為物流轉型和發展提供人才支撐。現代物流產業是一個技術密集型的新興產業，傳統道路運輸企業物流教育滯後，物流理論專業知識缺乏，復合型人才短缺，與現代物流的要求差距較大。因此，物流企業要把培育物流專業人才作為向現代物流成功轉型的關鍵來對待。針對現代物流人才缺乏的實際情況，可以採取以下措施加快人才的引進和培養：第一是加強企業現有物流服務從業人員的培訓，逐步提高整體素質；第二是建立物流從業人員持證上崗制度，鼓勵員工報考助理物流師、物流師和高級物流師；第三有計劃地引進從大專到研究生多學歷層次、復合型的物流人才；第四是定期選送骨幹技術人員到高等院校或國內外大型物流企業進行學習；第五是從薪酬待遇、體制機制入手，創造良好的人才成長環境。（五）實施業務流程再造，逐步向現代物流邁進。道路貨運企業向第三方物流企業業務轉型的基本模式：依託企業的主要客戶，按照委託企業的物流服務要求和標准來改造現有運輸資產的結構和功能，並實行業務流程再造，為特定的生產製造或者特定的流通貨物種類，提供專業化的物流服務。業務流程再造一般有三種情況：一是沿供應鏈向下延伸，即在製造商的產品銷售渠道內提供物流服務；二是沿供應鏈向上延伸，即在製造商的物料供應渠道內提供物流服務；三是包廠物流服務，即與製造企業結成戰略發展聯盟，除製造商產品在車間的生產環節外，其餘的物流服務統一由物流服務企業包攬。（六）搞好內外資源整合，打造物流產業鏈。傳統道路運輸企業在車輛、場站、設備、人才、網路、信譽、管理體制機制等方面積累了豐富的資源，在向現代物流轉型上具備了一定的基礎條件。但是，這些資源受傳統貨運業務單一的制約一般都較為分散，缺乏系統性。因此，根據客戶多樣化的物流需要和現代物流發展的趨勢，要注重發揮自身優勢和條件，通過引入、分包、合作、結盟等多種方式，整合內外物流資源，打造現代物流產業鏈。（七）創新經營模式，實現轉型的穩步過渡。在市場經濟和全球一體化的今天，以貨物配送為主線的單一經營模式已無法滿足企業跨越式發展的客觀要求。尤其，近年來受金融危機和燃油稅改革的雙重沖擊，道路貨運企業經營普遍困難。當前面臨著既要搞活經營保穩定，又要轉型謀發展的雙重任務。為此，本著先搞活，在轉型的指導思想，搞好市場分析，找准目標市場，創新經營模式，實施重點突破。要充分發揮現有和潛在經營優勢和條件，重點在包廠運輸、大宗貨源、專線運輸、配送配載運輸等業務上進行拓展，並有序向現代物流推進。積極探討運貿一體化和汽貿經營並取得新的發展。同時，除重點開發城市物流外，針對具有廣闊市場空間的農村物流市場，充分發揮企業網路化優勢，搞好農產品外運，實現農業及企業的雙贏。四、注意的問題（一）在轉型決策上,用柳傳志的話說「三不做」，即「沒錢賺的事不做，有錢賺但投不起錢的事不做，也有錢賺也投得起錢但沒合適的人去做的事不做。」（二）在轉型理念上實現「四個突破」。第一：突破單一的運輸環節，構建包括運輸在內的第三方物流服務供應鏈；第二：突破傳統「以我為主」的運輸服務導向，變為以客戶需求為導向，客戶需求什麼，我提供什麼樣的服務；第三：突破自我生存發展的觀念，變為與客戶建成戰略合作夥伴，實現長期共贏和發展。第四：突破由各自為戰式的粗放經營管理向集約化經營管理轉變。（三）在轉型對策上明確「五個原則」。一是應本著「先搞活，後轉型」的原則；二是「因地制宜、因企制宜」的原則；三是「先做成，再做強，後做大」的原則，四是「先區內，後區外，循序漸進」的原則。五是「自我挖潛與向先進企業學習」的原則。（四）在轉型問題上把握「四個明確」。第一：明確轉型定位和經營切入點，突出經營重點；第二：明確自身特點和現狀，在鞏固現有經營的前提下尋找突破口；第三：明確內外政策，主動爭取政策支持和政府扶持；第四：明確轉型規劃，做好投入與回報、自建與合作文章。（五）在轉型方向上強化「三流合一」。「三流」即物流、商流、信息流和資金流。現代物流既不是簡單的物流形式也不是一般的商品配送，「三流」結合是現代物流發展的重要方向，也是傳統道路運輸企業提升運營能力、推進現代物流提高效益的必由之路，如果說就物流抓物流、就信息抓信息、就結算抓結算，現代物流的路子只會越走越窄，業務量越做越小。（六）在轉型投入上避免「兩全」。