運輸呆滯

『壹』 金魚不愛游動！浮在水中精神呆滯，不吃食怎麼辦

在飼養觀賞魚的過程中，經常會發現某些觀賞魚出現了神情呆滯、不願游動的現象，很多新魚友不知道該如何考慮和下手。

其實呢？觀賞魚本身就是個活物，它們絕對有它們的心情和思想，因此按理說這個問題並不是那麼容易判斷，我們需要從多方面考慮問題。

今天我們主要講新魚入缸可能出現的上述情況。

第一個就是折騰過重、需要休養
這個原因如果成立，那就是最簡單的處理方式了，主要是由於觀賞魚在遠途運輸中備受折騰所致。

包括了水溫的三番五次變化，顛簸勞累以及水質可能備受污染。

假設我們的魚缸水質很好，可以適度提高一下水溫，讓它們靜養即可。

第二點是水質不適應問題，也就是我們自己根本沒有提前養好水
關於這個問題，我曾經說過無數次，水質不好是沒有任何招數的，尤其是魚缸較大，根本不可能迅速整出來一缸好水或者迅速換出來一缸好水。

那麼由於過度的新水刺激和不適應，觀賞魚就會失去活力，這種情況下，唯一的方法就是要靠觀賞魚自己去適應。

或者是發現過於嚴重的，使用較好的小水體，單獨靜養隔離。

如果是觀賞魚不適應水質，或者水質刺激過重，觀賞魚的體表必定會有所顯現，比如紅血絲等，我們是可以觀察到的。

如果是水體毒素嚴重超標，觀賞魚可能就會爛鰓、浮游水面無法呼吸。

第三點是原有疾病開始大面積爆發
由於多種原因一起折騰這些魚，有可能導致某些本身就有病或者體質很弱的觀賞魚，它們的原有疾病開始迅速爆發。

無論是腸炎、內寄、爛鰓、水霉等情況，都不是無據可查的，我們根據其具體表現出來的疾病，依次治療即可，哪種病情最為嚴重，就先拿哪種疾病開刀，小病可以暫且不理會。

第四點就是交叉感染，常見於不同品種觀賞魚、不同批次觀賞魚胡亂混養
這個問題，我們自己當然是心中有數的，如果是病毒類疾病，那就不必治了。

同樣的道理其他疾病必會有所表現，還是依據表現出來的不同症狀予以相應治療。

包括了各種外帶寄生蟲，白點之類的，都有可能互相傳染，這個和交叉感染還不太一樣，肉眼也可以觀察的到。

『貳』 對於連續駕駛中型以上載客汽車，危險品運輸車輛以外的機動車超過（ ）個小時未停記六分

對於連續駕駛中型以上載客汽車，危險品運輸車輛以外的機動車超過（4）個專小時未停記六分屬.

『叄』 倉庫管理應該注意那些問題．

1、庫存商品要進行定位管理，其含義與商品配置圖表的設計相似，即將不同的商品分類、分區管理的原則來存放，並用貨架放置。倉庫內至少要分為三個區域：

第一，大量存儲區，即以整箱或棧板方式儲存；

第二，小量存儲區，即將拆零商品放置在陳列架上；

第三，退貨區，即將准備退換的商品放置在專門的貨架上。

2、區位確定後應製作一張配置圖，貼在倉庫入口處，以便於存取。小量儲存區應盡量固定位置，整箱儲存區則可彈性運用。若儲存空間太小或屬冷凍（藏）庫，也可以不固定位置而彈性運用。

3、儲存商品不可直接與地面接觸。一是為了避免潮濕；二是由於生鮮儀器吸規定；三是為了堆放整齊。

4、要注意倉儲區的溫濕度，保持通風良好，乾燥、不潮濕。

5、庫內要設有防水、防火、防盜等設施，以保證商品安全。

6、商品儲存貨架應設置存貨卡，商品進出要注意先進先出的原則。也可採取色彩管理法，如每周或每月不同顏色的標簽，以明顯識別進貨的日期。

7、倉庫管理人員要與訂貨人員及時進行溝通，以便到貨的存放。此外，還要適時提出存貨不足的預警通知，以防缺貨。

8、倉儲存取貨原則上應隨到隨存、隨需隨取，但考慮到效率與安全，有必要制訂作業時間規定。

9、商品進出庫要做好登記工作，以便明確保管責任。但有些商品（如冷凍、冷藏商品）為講究時效，也採取賣場存貨與庫房存貨合一的做法。

10、倉庫要注意門禁管理，不得隨便入內。

(3)運輸呆滯擴展閱讀：

進行有效的倉儲管理需要考慮下面幾個方面：

1、是否能夠分配好人力資源進行有效運作是高效倉儲管理的重要評判標准之一。

人工管理技術可以幫助那些被員工困擾的倉儲企業，輔助管理者決策所需倉儲員工的數目，並且可以採用工程勞動標准和支持系統評估倉儲工人的績效。

另外，公司應該提供激勵措施給由員工組成的團隊而不是個人，發揮團隊的最大潛力。有不少倉儲管理系統缺少在人工管理及績效考核方面的考慮，或者是缺少對人工管理這一功能的銜接。

2、倉庫布局設計和設備的改進作為物流流程整個系統的樞紐，倉庫的設計布局是否合理影響著整個庫內作業效率。

例如可以把倉庫按產品類別分為不同的揀選區。這樣，整箱、拆箱、整盤分開作業，可以避免現場零亂，減低貨物掉落破損。

3、開展額外的增值服務

倉儲的功能在現今已不僅限於單純的存儲功能了，所以，提供額外的增值服務，如流通加工、組合包裝、貼標簽等可以實現倉庫的額外增值功能，提高收益、提升客戶滿意度

4、倉庫內的中樞指揮中心

中樞指揮中心可以是一個項目管理機構，指導庫存新賬的完成、報告執行結果以及每一部的進展情況，同時維系外部客戶聯系。指揮中心應該包括兩部分：人和系統。

倉庫管理系統除了能夠實現包括進出貨管理、庫存管理、訂單管理、揀選、復核、、商品與貨位基本信息管理、補貨策略、庫內移動組合等「牆內」的系統功能之外，還要考慮倉庫管理系統和運輸管理系統、客戶管理、員工管理系統之間的銜接。

『肆』 如何有效降低企業物料庫存及防止呆滯料的產生

一、 建立健全整合型物流對於一個集團企業，分散型物流雖然能更准確、有效的滿足物料生產需求，做到物料計劃與配送的及時性，但同時也存有不足。首先，物流體制很難統一。旗下子公司都是一個健全的生產鏈，各個公司都結合自身物料、生產以及計劃體制規劃該公司的物流體制；其次，人員浪費嚴重，且人員的專業性參差不齊；再則分散型物流減小了采購談判力度，不便於優化供應鏈，給物流作業帶來影響；同時，分散型物流還增加了物料種類，增加倉儲，導致整個集團公司存貨提高。對於一個大型的生產型集團企業來說，整合型物流能有效的解決分散性物流以上之不足。更能有效的控制企業之存貨和防止呆滯料的產生。1. 整合型物流能提高物流的調達頻度，相對分散性物流多批小量訂購，起到減小企業資金積壓，扼制呆滯料產生。2. 整合型物流能有效節制共通材料的存貨和呆滯料的產生。供應商為平衡生產，減小成本，都有最小訂購量（MOQ）。企業在物料預算及訂購時往往考慮最小訂購量（MOQ）以及最小包裝量（MPQ）等因素，所以在訂購與需求之間存在一定差異。如企業能通過整合型物流，對共通材料採取集中核算及訂購時，可以有效的減小需求與訂購之間的差異，防止共通性物料的呆滯料產生。另外，一些需求量較小的共通性物料，通過整合型物流也能小批量多批次訂購，減小企業的存貨資金及存貨危險。 但是整合型物流較分散性物流遲緩，物流人員也更高。且對非共通性物料沒有價量優勢。二、 推行ABC存量訂購ABC分析法簡單的說法就是：重要的少數，不重要的多數。企業為減少資金積壓及緩解資金壓力，首先要對企業所耗物料進行分析。對佔用資金較大部分之物料及A類物料採取以下措施。1.多批次小批量訂購；2.制定此類物料的安全存量；3.制定該類物料的短中期需求計劃；4.建立健全VMI供應鏈，即供應商管理庫存。在保障物料需求的前提下又能有效的將資金壓力轉嫁給供應商。但是，VMI方式往往有兩大先決條件：首先，企業為供應商的主要客戶體；其次，在價格上同一般供應比較相對較高。5.尋求第三方物流參與方式。若企業大部分供應商都為就近供應商，則採取第三方物流能起到以下之作用：（1）能確保物料之及時供應，做到物料之JIT運作；（2）有效的保證了小批量、多批次訂購，有利於降低企業存貨減小不必要的資金積壓；（3）降低物料之運輸費用及供應商包裝物回收，從而降低物料采購單價，增加產品價格競爭力。供商A供商B供商C取回物料取回物料取回物料 返回包裝物明君集團返回包裝物返回包裝物 第三方物流操作模式 三、 嚴格管控物料預算和訂購在工作中我們每個人有每個人的角色和職能。作為物料預算員首要任務和責任就是確保物料能及時滿足生產，不因為物料短缺造成生產斷線。從而容易滋生多訂購少責任風險事故。但作為物流主管關注的是物料與生產之間的平衡。檢查物料預算員由於不熟練、怕擔風險造成的多訂、多買現象，從而有效的扼制存貨的增加和呆滯料的產生。四、 精準半成品及成品生產計劃現在很多企業很難平衡生產與銷售之間的淡旺季及不準確性的需求平衡而多備料、多生產、多存貨。在此，我很難評價是非。我所提及之精準生產計劃，主要是指以下方面：（1） 高素質計劃人員應熟練掌握JIT生產模式，做到企業流程式生產。使半成品在各工序的停留時間降至最低，從而達到降低半成品庫存周轉時間即減小半成品存貨成本。（2） 嚴格控制生產部門的生產數量。加工組裝型企業工序往往很多，第一工序和最後工序之間由於各工序不良的生產，往往在計劃之外多生產部分以彌補不良滿足整體訂單需求。由於很難把握，所以往往出現整個訂單完成後前工序多生產的部分零配件呆滯或企業成品呆滯。要解決這一問題，計劃部門要立足於生產，服務於生產的同時監控生產。對生產部門要嚴格監控，不多生產。同時把握後工序不良，從新排定前工序生產計劃。 五、 不良的及時處理不良主要分為來料不良，物料事故不良，半成品不良及成品不良。（1）來料不良又可分為送撿前不良和良中不良品，而影響存貨成本部分主要為良中不良品。所以及時處理良中不良品有利於降低企業存貨成本。（2）物料事故不良、半成品不良及成品不良，如能事故再生則後工序應立即退回前工序進行返修，減小不良的庫存時間。六、 呆滯料及廢料的處理（退貨、代銷、報廢處理）（1）呆滯材料如包裝、品質等都沒有影響，物流部門應聯絡采購部門考慮是否可以退回供應商，以減少公司呆滯料之存貨。同時也能緩解企業資金。（2）如遇他公司現正需求或將需要此批呆滯物料，那麼企業可通過直接銷售或請供應商代銷的方式處理呆滯物料。（3）物流部門應每月整理、更新呆滯材料，在呆滯材料品質沒有問題的情況下，可將呆滯材料清單配佈技術部門。尋求技術部門打樣品的試用或新產品的材料選定，達到呆滯材料的處理。（4）降價變賣。減少企業存貨及呆滯料，是企業永恆的主題。也不單是物流部門所能解決的問題，還需要采購、技術、生產、銷售等多部門的配合與協力。現就怎樣降低存貨防止呆廢料的產生對其他部門需協力事項作簡單闡述：1.生產方面：控制不良率和損耗；嚴格控制生產數量，不多生產；不良品的及時處理；推行JIT生產方式（看板管理）；2.采購方面：選擇就近供應商-----降低調達周期；控制最小訂購量（MOQ）、最小包裝量（MPQ）；建立健全VMI供應鏈，並尋求第三方物流參與；3.營銷方面：建立健全客戶訂單體制，做好產品的中長期計劃，並把握產品的生命周期。尋求與客戶之間接洽合理范圍內的產品吸納，防止物料及成品的呆滯。當產品中途出現5M變更時，要立即通知倉儲部門清查庫存狀況，並與客戶研討處理5M變更前物料及半成品。4.技術部門：量產耗用量要定期更新，防止由於技術資料耗用過高而產生的不必要的存貨和呆滯物料。5.倉儲部門：准確執行先入先出原則，防止呆廢料的產生。

『伍』 安全庫存怎樣設置呆滯物料怎樣處理怎樣控制庫存

1、改變采購模式，雖然設置了安全庫存，但很多企業還是基於訂單采購，這樣會導致庫存很高，呆滯風向很大，很多人認為按訂單采購庫存低，很多時候恰恰相反，而應該採取kanban拉動原材料采購。

2、改變模式才是根本，計劃是解決不了問題的，當然計劃需要適當的梳理和控制，但別指望計劃解決根本問題。

3、 推進供應商改善，縮短交貨期、穩定質量。

4、計劃體系要加強，很多公司不重視計劃管理，甚至都不知道ERP其主要本質功能就是為計劃體系服務的，應將庫存管理納入到計劃管理體系。由計劃部門來對市場預測、交貨周期、采購周期、生產周期提要求。

5、供應商管理要加強，提高」准時到貨率「。如果公司規模夠大，比如汽車主機廠，可以考慮引進先進管理思路，比如VMI等。

6、對品質、工程、生產等方面的要求了，不在一一細訴。看看書，做做魚骨圖。

(5)運輸呆滯擴展閱讀：

一、安全庫存設置：

非連續到貨物料：安全庫存量=（全月平均日使用量*（采購周期+提樣、檢驗、放行周期））。

連續到貨物料需制定庫存政策，制定庫存天數：安全庫存=（全月平均日使用量*（政策庫存天數））。

二、呆滯物料的處理：

處理方式很多，包括報廢、退供應商、降級使用、轉成次品等。一般呆滯物料的處理都會涉及到價值損失，所以一般需要財務和總經理簽字確認。走申請、審批、處理流程。

申請：寫明原因、數量、保質期、處理方式、價值損失、改進計劃等

批准：一般是多人批准，從職位低的人開始簽字確認（包括財務部經理），一直到總經理簽字。

處理：簽字後的單據轉交庫房，做SAP系統轉帳、實物處理。

三、庫存物料的控制：

需制定公司管理政策，制定常規物料的庫存政策，包括輔料、包材等，主要是制定物料月底庫存物料的周轉期限制在多長時間范圍內，在這個范圍內，則可視同庫存控制合格。同時需制定呆滯物料管理政策，報警周期、處理方式等。

另外，非常規產品涉及的物料控制，與產品的性質有關，需與銷售制定每個產品的分類原則，哪些是需要做庫存的，哪些是不需要做庫存的。

『陸』 amazon的運送方式各位選哪一個

亞馬遜平台物流就有兩種方式，一種是MFN自發貨，一種是FBA倉儲物流，亞馬遜平台通過傾斜流量的方法，讓更多的賣家選擇FBA服務，不過FBA服務選擇前還是要保證產品銷量，不然滯銷成本就比較高了，退回中國也很麻煩。MFN最方便就是用來做新產品測試，價格成本也更低。

自發貨方式（貨物銷售後賣家自己負責發貨到買家）

1、國際小包：比如中郵，EUB，荷蘭郵政，香港郵政，新加坡郵政，比利時郵政，馬來西亞小包等等很多，小包適合低值輕小物品，到美國的話EUB是最便宜的，服務質量也穩定。郵政小包一般可以有平郵和掛號，掛號就是可以查詢派送的軌跡，平郵就是沒辦法知道是否妥投。掛號服務要多個掛號費，略微貴一些，中郵的掛號費最便宜。只能發2kg內包裹，體積限制最長邊不超過60cm，三邊之和不超過90cm。

2、國際專線：出口易是國內首家提出專線概念的供應商，覆蓋歐盟俄羅斯等全球主流跨境電商市場。特點是重量限制放寬，使用空運運至國外再交給當地物流派送，時效穩定，性價比高，全程詳細跟蹤。適合高價值，對時效要求高的包裹。

3、國際快遞：DHL、UPS、EMS、Fedex等，這種還分香港和大陸的，香港的便宜一點。EMS是比價便宜的，限重30kg。快遞適合高值的產品，時效快，一般3-5天，EMS大概7-15天。快遞要計算泡重，一般20kg以上才便宜。需要收件人協助清關

4、海外倉儲派送：提前備貨至海外倉，待買家采購後再從海外倉發貨，時效快，成本低，location標記為當地，與國外賣家同台競爭，買家體驗好。出口易在英、美、澳、德、加拿大、俄羅斯有海外倉，海外倉已經成為跨境電商的標配和趨勢，無品類限制，時效快可以空運補貨，便宜可以選擇海運補貨。

派送時間比較：海外倉儲派送<國際快遞<國際專線<國際小包
價格比較:國際小包<海外倉儲派送<國際專線<國際快遞

說明：MFN方式中，在選擇服務商時要匹配平台的物流考核要求（時效、上網、認可的派送商等）。出口易主要以海外倉和專線為主，在英、美、澳、德、俄都設有自營海外倉，國際專線覆蓋歐美，有10多年的自營海外倉和跨境物流經驗。

FBA倉儲派送服務（需要賣家提前將貨物備至亞馬遜指定的倉庫，貨物銷售後，亞馬遜負責揀貨和發貨），但由於亞馬遜不解決頭程問題，賣家要自己負責亞馬遜FBA頭程這一段，這就是FBA頭程。

亞馬遜是不負責清關和中國派送至亞馬遜倉庫的服務的，FBA頭程服務就是指從中國將貨物運至亞馬遜倉庫，有專門的服務可以實現這個需求，比如在華南、華東都有服務的出口易。FBA頭程，市面上應該是有4種發貨方式：

1、直發快遞;DHL、UPS、Fedex之類的，一般20kg以上價格還是不錯的，時效快，適合緊急補貨。而且快遞都是免預約入庫的，但是要注意亞馬遜不作為清關主體，不負責清關和繳稅，一定要做好申報和關稅預付並且提前准備好當地清關進口商。一般跨境物流公司如出口易是可以提供稅號借用的

2、FBA空+派：使用空運先運到當地，再使用當地快遞派送至亞馬遜倉庫，時效快，略比直發快遞慢一些，快遞是免預約入庫非常方便。現在市面上的空+派一般是雙清包稅的，也不需要支付關稅預付費用等，費用也很便宜，大概30元/kg左右.

3、FBA海運頭程：海運+當地清關+目的國派送，時效略微長點。全程價不含稅，差不多1000多一點一個方。美國和英國便宜一點，加拿大就貴一些。這種海運頭程時效長，一般要一個多月，當時是拖車送去亞馬遜，一般需要入庫預約，操作比快遞麻煩。但是價格便宜，如果按照1CBM=167kg來算，就是幾塊錢1kg了，比快遞的30多1kg要便宜。10箱20kg的貨，快遞成本大概是6000，但是海運估計就是不到2000吧，但是時效長，適合不緊急的補貨。物流公司如出口易會負責解決清關和全程服務的。

4、海外倉調撥：把貨放在出口易海外倉，一個可以做亞馬遜FBA，另外可以在其他平台賣從海外倉發貨，一般海外倉調撥去亞馬遜的選擇很多，可以選擇快遞免預約入庫，也可以選擇拖車送貨。方式靈活簡便，也可以多頻次補貨，補貨時間也短。而且貨物到倉前已經解決了清關問題，後面從倉庫派送去亞馬遜就沒有什麼大問題了。使用海外倉也可同時滿足多平台的銷售，比如自建平台、wish，還有很多新平台。

價格比較：海外倉調撥<海運FBA頭程<FBA空+派<直發快遞；
派送時間比較：海外倉調撥<直發快遞<FBA空+派海運<FBA頭程。

建議選擇熱銷品做FBA，以免倉庫出現庫存滯銷，產生呆滯和資金壓力。如果是前期剛開始做FBA，建議少發一些熱銷品過去，可以用快遞和空+派方式，最快，20kg以上的價格還可以。等做順了，量大了，再用海運補貨，降低成本。當然比較趕時間的有季節性的產品還是有用空運或者快遞最快。
20kg以上選擇快遞，時效快，1CBM以上發海運運費才劃算。在選擇快遞或者空運前，也需要考慮下泡重，一般快遞計泡/5000,空+派計泡/6000，略微劃算一點。

『柒』 有沒有人能推薦一個靠譜的歐洲FBA物流運輸公司

靠譜的有很多，找有自己的線路，清關能力強的轉運公司。

可以通過海運、鐵路、空運、快遞等方式運輸到歐洲。

『捌』 肯德基如何降低運輸成本

肯德基物流配送模式分析

目 錄
第一章 研究背景：連鎖餐飲服務企業國內外發展狀況 1．1連鎖餐飲服務企業概述
1．2國內外較為突出的連鎖餐飲服務企業 1．3物流配送在連鎖餐飲服務業的重要地位
第二章 國內外連鎖餐飲服務企業配送模式 2.1 國內主流配送模式 2.2 國外主流配送模式 2.3 國內外配送模式比照討論
第三章 實例分析：肯德基 3.1肯德基簡介
3.2 肯德基與百勝
3.3. 百勝支持下的肯德基配送物流 3.3.1. 百勝配銷中心
3.3.2百勝在運輸上做文章
3.3.3百勝的配車
„„„„„„„„„„（百勝現階段配送方法） 3.4 肯德基現階段配送物流存在問題及優化方案 3.4.1百勝標准化問題 3.4.2 外包與自營抉擇
„„„„„„„„„„（現階段問題及優化方法）
第四章 國內跨國連鎖餐飲服務企業可學習借鑒之處

摘要：作為跨國連鎖餐飲服務企業的代表，肯德基，以高效的物流系統，在全球范圍內取得了相當大的成功和利益。借鑒其成功經驗，對我國連鎖餐飲企業的發展前進方向給與了很大的啟迪和幫助。
本文著重於對肯德基配送模式的分析和改進實施策略的思考。學習和借鑒成功的連鎖餐飲服務企業的高效物流陪送系統。
關鍵詞：連鎖餐飲服務企業 肯德基 物流配送模式 優化方案
1. 研究背景：連鎖餐飲業的發展
2008年到2009年雖然中國經歷了美國次貸危機、全球金融危機、迪拜泡沫，還有最近歐洲債務危機，但是中國的經濟成長還是很大。中國巨大的市場，尤其是餐飲業發展上面。13億人口的吃，就是和餐飲連鎖有關的，吃是世界上最大的市場，因此中國的市場是最大的。中國的餐飲連鎖市場是全國最大的，餐飲業再把連鎖加上就獲得成長的空間，是可復制的快速成長。為餐飲的規模化、連鎖
化運作將為企業搭建了一個更為巨大的發展平台，近三年來，一批企業以創新為
內動力，快速擴張的力量令業界矚目，並成為專業領域的佼佼者。 根據2007-2008年中國餐飲業分析及投資咨詢報告，2007年，我國的餐館連鎖店達到2400家，銷售額215億，遠遠超過其他餐飲企業。全國住宿與餐飲業零售額累計實現12352億元，同比增長19.4%，零售額占社會消費品零售總額比重為13.8%，拉動社會消費品零售總額增長2.6個百分點，對社會消費品零售總額的增長貢獻率為15.6%。比2006年同期增幅高出3個百分點。被調查的餐飲企業中，連鎖經營發展模式以直營店+加盟店的居多，佔75%；而連鎖店總數超過500家、銷售額超過100億以上的只有肯德基一家，從調查情況分析，連鎖店在100家以下（佔66%），銷售額10億以下（佔80%）的企業經營規模為多數。 2008年是不平凡的一年，中華民族的百年奧運夢想實現了，中國經濟快速增長下，餐飲業期待乘著奧運會的歷史機遇和改革開放的偉大進程，邁上一個新的台階。企業從菜名翻譯、服務管理、菜品創新都將與國際接軌，實現經營業績的顯著提升，並通過國際友人的親身體驗和口碑傳播，將中國美食推向世界。
根據商務部公布餐飲業發展規劃，2009-2013年間，中國餐飲業將保持年均18%的增長速度增長。連鎖餐飲作為餐飲餐飲行業的重要組成部分和未來的增長

主要來源，將以快於餐飲總體增長的速度發展，在可預見的未來幾年，中國連鎖餐飲即將迎來大規模的投資熱潮。
1．1連鎖餐飲服務企業概述
連鎖餐飲 滿足人們生活必需的餐飲企業，在生產、供應、銷售、回收、廢棄物處理等環節無不需要物流的支撐。是適應我國人民生活水平的提高及生活節奏加快的產物。
連鎖餐飲服務是典型的大眾消費市場，市場容量大，具有客戶分布范圍廣、消費頻
率高、需求變化快、忠誠度低、對消費便利性要求高的特點，市場競爭日趨激烈。在這樣的市場背景下，連鎖餐飲服務供應鏈必須有敏銳的市場機會捕捉能力、快速的響應和更短的結構。為此，建立以顧客需求為導向的快速反應，高質量服務，將保證和鞏固企業在市場上的地位，為企業擴展提供有力支撐。

1．2較為突出的連鎖餐飲服務企業

表1.2.1 2008中國餐飲百強企業前十
1.2.1 百勝餐飲集團中國事業部簡介
百勝餐飲集團是全球餐廳網路最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有近36000家連鎖餐廳。百勝餐飲集團旗下的肯德基、必勝客、塔可鍾以及Long John Silver』s(LJS)四個餐飲品牌分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品以及海鮮連鎖餐飲領域居全球領導地位。
百勝餐飲集團中國事業部(Yum! Brands Inc.，China Division)隸屬於在美國紐約證券交易所掛牌上市的百勝全球餐飲集團(Yum! Brands Inc.)，是中國最
排名 企業名稱
1 百勝餐飲集團中國事業部 2 內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司 3 內蒙古小尾羊餐飲連鎖股份有限公司 4 上海錦江國際酒店股份有限公司 5 重慶德庄實業有限公司 6 重慶陶然居飲食文化有限公司 7 中國全聚德股份有限公司 8 重慶劉一手餐飲管理有限公司 9 重慶市毛哥食品開發有限公司
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內蒙古草原牧歌餐飲發展有限責任公司

大的餐飲集團。它為中國大陸直營、合資和特許經營的肯德基、必勝客、必勝宅急送和東方既白餐廳提供營運、開發、企劃、財務、人事、法律及公共事務等方面的服務。
截至2010年1月底，中國百勝已成功地在中國大陸開出了超過2,700家肯德基餐廳，450多家必勝客餐廳，100家必勝宅急送和19家東方既白餐廳，員工人數近25萬。2009年中國百勝的營業額為288億元人民幣，是百勝全球餐飲集團發展最快、中增長最迅速的市場。
1.2.2 內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司
內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司1999年8月誕生於內蒙古包頭市，以經營小肥羊特色火鍋及特許經營為主業，兼營小肥羊調味品及專用肉製品的研發、加工及銷售業。2008年6月小肥羊在香港上市，是中國首家在香港上市的品牌餐飲企業（股份代號HK 0968），被譽為「中華火鍋第一股」。 目前，小肥羊公司已經發展成為擁有一個調味品基地，兩個肉業基地，一個物流配送中心，一個外銷機構，國內十五大餐飲市場區域，國際三大餐飲市場區域的大型跨國餐飲連鎖企業。360家火鍋連鎖店遍布了全國各省、市、區以及美國、日本、加拿大、印尼、阿聯酋等海外市場，成為一個國際性的大型餐飲連鎖公司。截止目前，小肥羊公司共擁有員工六萬多人,帶動相關就業人數達到24多萬人，帶動20多萬農牧民增加收入。
為足店面需求、保證店需供給，降低采購成本，控制物料質量為宗旨，堅實後勤保障系統，成為一家專業化的全國性物流企業。目前，小肥羊物流配送中心已擁有三支可達全國各地的合作長途運輸車隊，共有冷藏車四十三輛，普通大型貨車十六輛；擁有近五千平米的冷庫，兩千平米的外租冷庫以及總量在兩千噸以上的常溫庫房；擁有分布在北京、上海、深圳、山東、陝西、河南的五個分倉及配送中心。短途配送箱式車輛三十一台。
1．3物流配送在連鎖餐飲服務業的重要地位
連鎖經營是一種有特色的零售經營形式，它把零售經營與滿足自己需要的物流活動以「連購分銷」的方式有機地結合在一起，實現了經營上的規模效益。 配送對象是各連鎖店鋪，對象具有隸屬關系，是實行統一經營條件下的商品配送。其購銷關系穩定而且連續，是一種真正意義上的商顯配送。其特點見表1.3.1。

 屬於預約批售。配送中心是按各連鎖店的訂貨要求進行配送，不是一般的送貨上門，降低了庫存成本，減少了呆滯品
 物流活動集中化。配送中心把各連鎖店的商品采購、儲存、運輸等活動集中起來，統一辦理，降低了物流活動成本。
 購銷關系穩定。由於配送行使者與配送對象是在共同取得經濟利益的前題下的合作，即通過配送取得規模效益，使各連鎖店與總部都降低了經營成本。
表1.3.1 連鎖經營具有特點

配送是物流中一種特殊的、綜合的活動形式，是商流與物流緊密結合，包含了商流活動和物流潔動，也包含了物流中若干功能要素的一種形式。從物流來講，配送幾乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一個縮影或在某小范圍中物流全部活動的體現。一般的配送集裝卸、包裝、保管、運輸於一身，通過這一系列活動完成將貨物送達的目的。
當前，「服務效率」已成為餐飲業的競爭的關鍵。消費者希望所得到的食品是
干凈、衛生而其所接受的服務效率是高的。為此，一些國際領頭餐飲業如麥當勞
細心制定了一些規則、設計了一些設備及工具，匠心獨具的加快了服務效率。
在日前召開的第三屆餐飲連鎖發展戰略研討會上，物流配送已日漸成為餐飲連鎖業發展的一大難題。
2. 國內外連鎖餐飲服務企業配送模式
2.1 餐飲配送服務戰略

市場競爭日趨白熱化的今天，為滿足消費者生活的多樣化和個性化、保持生鮮食品的鮮度，並減少店鋪的商品存量、增加商品品種、提高賣場效率，以及減小商品銷售的機會損失，經營者所提出的商品多品種、少量、多次、及時的配送需求，給配送中心的效率化提出了更高的要求。
配送中心的效率化是指為實現多品種、少量、多次和及時的商品配送，所採取的戰略、人才和技術等方面的措施，以及提高其組織效率、信息效率和作業效率的有關手段和方法。配送中心的效率化所要分析和解決的對象和項目，主要有以下幾個方面：
① 物流體制和管理；
② 物流政策； ③ 配送商品的特性； ④ 物流設備； ⑤ 庫存政策和管理； ⑥ 相關作業；
⑦ 物流信息處理系統； ⑧ 運輸和配送管理； ⑨ 物流成本的控制。
2.2 餐飲業配送在我國現狀
我國十一五的規劃提出要大力發展物流業，但與此同時矛盾的是我國物流復合型人才十分缺乏，嚴重阻礙業務發展。餐飲行業的管理人員不懂物流，從事物

『玖』 精益管理如何在汽車零部件企業中實施

某公司是一家專業生產汽車剎車盤（鼓）的汽車零部件供應商，產品幾乎覆蓋了美國、歐洲、日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，藉助市場調研和與一些客戶的緊密合作，該公司的產品型號數一直在穩定地伴隨市場的需要而增加，但是天行健咨詢發現該公司也存在很多問題：

1、成品庫存

目視化管理已經有意識的應用，問題在於目前存貨量水平較高，約占年銷售收入的近15% , 增加了製造成本（儲存、運輸及管理）及呆滯庫存的風險，尤為重要的是，庫存給製造過程中的種種浪費（如等待、延誤等）。

2、生產線及半成品管理

部分數控機床一人三機操作，減少了人員等待的和搬運距離，說明公司具備了一定的精益思想；但更多工序人員、機器、材料都存在不同的等待，同時加工生產和周轉批量較大，造成較長的生產周期，尤其是存在瓶頸工序，該工序在製品（ WIP ） 存量較多，導致生產流程不夠順暢，制約了生產效率。

3、現場管理

裝配線、毛坯鑄造、熱處理車間現場管理和目視控制的改善機會較顯著，突出表現在：

①裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤；

②裝配工位的作業方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善；

③鑄造車間產品種類和生產區域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆；

④鑄造現場、熱處理車間 5S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標准化工作。

4、其他影響

製造方式的變革也暴露出在原來的成批生產方式中隱藏至深的大量問題，如設備故障多發，維修速度慢以及缺乏保養；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業員技能單一等。

經過天行健咨詢公司三個月的維持與改善，同時輔以培訓,一些主要問題得到明顯的改善：

①在不影響現有產出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。總庫存量減少了40%；

②按照用戶的需求節拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉（目標：單件流），縮短生產周期，生產提前期從15天縮短到 5天；

③應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產線的換型時間；

④運用IE工程和看板管理，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能員工培訓，改善現有的工藝及流程，消除瓶頸限制，在製品減少66%，實現流暢化製造；

⑤全面生產性維護（TPM）：對設備效能作了詳細測定,並根據以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產效率（OEE），改進設備維護計劃，提高運行效率,在沒有增加設備的前提下，月產量提高了30%，不良率由8%降到了4%，OEE從原來的60%提高到85%；

⑥現場的物流及5S改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。