物流運營體系

⑴ 運營管理與物流管理

不知道你是屬於那個行業？物流管理就很簡單了，可以吸收你們物流供應商管理鏈。我從事物流管理

⑵ 物流規劃的體系

物流規劃的體系由物流戰略規劃、物流系統空間布局規劃、物流信息平台規劃、回物流運營管理體系答規劃等組成。 是為了落實和實現戰略規劃要求，對各自獨立但有某種聯系的物流相關活動進行集成化、一體化的管理規劃，包括了營銷系統規劃、物流運營網路規劃、物流運營人力資源規劃、物流運營績效評價系統規劃等。

⑶ 如何整合物流體系

第三方供貨商，如聯邦快遞物流服務或者Ryder整合物流，經常參與這些體系的設計和管理。沃爾沃通過與聯邦快遞合作，在孟菲斯建造了一個完全用於儲存卡車配件的倉庫，使得當任何一個經銷商遇到緊急情況需要某個配件的時候，只需撥打免費電話，他們就會在當天把這些配件送到機場或者經銷商的辦公室，甚至直接送到路邊的汽車修理廠。 信息系統在市場物流管理中扮演了至關重要的角色，特別是電腦、終端銷售記錄、規范的產品條形碼、衛星跟蹤、電子數據交換( EDI)以及電子資金兌換系統等技術，這些技術大大地縮短了訂單處理周期，減少了辦事員的工作量以及文件的出錯率，還提供了很多改進後的控制措施。他們還使得公司可以作出諸如「產品明天上午10點一定會到碼頭」等的承諾，並有信心履行這些承諾。 市場物流還包括一些其他活動。首先就是銷量預測，這是公司制定生產和分銷計劃以及決定庫存程度的基礎。生產計劃是采購部門訂購原材料的依據。這些原材料通過運輸，到達接收地點，並被存放到原料倉庫中。他們最終被轉變成產品，而最終產品存貨將客戶訂單和生產商活動聯系起來，即客戶訂單減少產品庫存的同時，生產商新的產品又源源不斷地補充進來。最終產品從總裝線流出後，將經過包裝、倉庫儲存、發貨處理、海外運輸、中轉倉儲、客戶配送和售後服務的整個過程。 管理層已經開始關注控制市場物流成本，因為他們往往占據產品總成本的30%到40%。食品雜貨行業認為通過修補物流過程，可以為他們減少10%，即300億美元左右的運營成本。因為現在的一盒穀物類早餐，從出廠到進入市場，居然要穿越批發商、分銷商、代理商甚至貨物集運商的復雜過程，花掉差不多104天。 許多專家把市場物流稱為「最前沿的成本經濟學」，很多公司也下定決心一定要除去其體系中所有不必要的成本。1982年，物流業的產值占據全美國GDP的14. 5%;2006年，降到了8%。更低的物流成本，保證了更低的產品價格和更高的毛利潤。不過即使物流成本較高，只要整個過程是精心計劃的，也一樣能在競爭激烈的市場中發揮巨大的作用。

⑷ 物流運營管理的介紹

《物流運營管理》從物流運營管理的角度對現代物流系統進行了介紹。回每章首先從理答論角度闡述現代物流系統的構成，然後通過生動的實際案例深入剖析現代物流運營管理的實踐。《物流運營管理》共分10章。主要內容為物流管理概述、物流網路系統、采購物流管理、物流運輸與裝卸搬運管理、倉儲管理與庫存控制、銷售物流管理、物流成本管理、物流營銷管理、企業物流戰略與第三方物流、物流節點建設與運營。

⑸ 物流有幾種類型分別是那些他們各有些什麼模式運行

快遞分為以下的類型：
1、大區域劃分為國際和國內快遞業務
2、小區域分為省內和省外快遞業務
3、快遞運輸種類分為陸地運輸和航空運輸
4、分為貨到付款、限時快遞、普通快遞、禮品快遞。

物流模式是指企業物流配送的方式，是由企業自己來完成還是藉助外界力量，這些都是要從戰略層次上來考慮，目前物流模式通常有：
（1）第一方物流（自營物流）。這種物流模式是指物流配送的任務由生產商或者貨物供應商自己來完成。其好處就是生產商的利潤在企業內部流動，而且不會依賴其它物流商，從整體上保證了公司的效益；
（2）第二方物流。其將生產企業的銷售物流轉嫁給了用戶，變成了用戶自己組織供應物流的形式，貨物在成交的時刻，銷售商就沒有對貨物運輸的義務；
（3）第三方物流。是指物資的供給方和需求方以外的第三方專業化的物流企業或配送公司去提供物流配送業務的運作方式。
（4）第四方物流。從定義上講，第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案，集成了管理咨詢和第三方物流服務商的能力。第四方物流開始承接多個供應鏈職能和流程的運作責任，其工作范圍包括製造、采購、庫存管理，供應鏈信息技術、需求預測、網路管理，客戶服務管理和行政管理。

⑹ 物流公司的運營流程

物流作業運營流程：

1、訂單處理作業

物流中心的交易起始於客戶的咨詢、業務部門的報表，而後由訂單的接收，業務部門查詢出貨日的存貨狀況、裝卸貨能力、流通加工負荷、包裝能、配送負荷等來答復客戶，而當訂單無法依客戶之要求交貨時，業務部加以協調。

2、采購作業

自交易訂單接受之後由於供應貨品的要求，物流中心要由供貨廠商或製造廠商訂購商品，采購作業的內容包含由商品數量求統計、對供貨廠商查詢交易條件。而後依據我們所制定的數量及供貨廠商所提供較經濟的訂購批數，提出采購單。而於采購單發出之後則進行入庫進貨的跟蹤運作。

3、進貨入庫作業

當采購單開出之後，於采購人員進貨入庫跟蹤催促的同時，入庫進貨管理員即可依據采購單上預定入庫日期，做入庫作業排程、入庫站台排程。而後於商品入庫當日，當貨品進入時做入庫資料查核、入庫品檢，查和入庫貨品是否與采購單內容一致，當品項或數量不符時即做適當的修正或處理，並將入庫資料登記建檔。

4、庫存管理作業

庫存管理作業包含倉庫區的管理及庫存數控制。

倉庫區的管理包括：

（1）貨品於倉庫區域內擺放方式，區域大小，貨品的分布等規劃；

（2）倉儲區儲位的調整及變動。

5、流通加工作業

商品由物流中心送出之前可於物流中心做流通加工處理，在物流中心的各項作業中以流通加工最易提高貨品的附加值。其中流通加工作業包含商品的分類、過磅、拆箱重包裝、貼標簽及商品的組合包裝。

6、出貨作業處理

完成貨品的揀取及流通加工作業之後，即可執行商品的出貨作業。

出貨作業主要內容包含依據客戶訂單資料印製出貨單據，訂定出貨排程，印製出貨批次報表、出貨商品上所要的地址標簽、及出貨檢核表。

7、配送作業

配送商品的實體作業包含將貨品裝車並實時配送，而達成這些作業則須事先規劃配送區域的劃分或配送路線的安排，由配送路逕選用的先後次序來決定商品裝車的順序，並於商品的配送途中做商品的追蹤及控制、配送途中意外狀況的處理。

(6)物流運營體系擴展閱讀：

物流公司管理特點

1、以實現客戶滿意為第一目標；

2、以企業整體最優為目的；

3、以信息為中心；

4、重效率更重效果。

網路-物流公司

⑺ 如何建立與運作高效的物流控制體系

不管零售商採用哪種物流戰略，都必須解決幾個最基本的問題：

首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如計劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據銷售額、毛利等來確定最終獎勵。它們往往熱衷於發現熱銷商品，希望采購部門在進貨時拚命砍價，並盡量避免打折清貨。而計劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉順暢，所以常況下只留意購物的批量和頻率。

然而，為了不超出采購預算，采購部門經常挑選最低價的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業總體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理後，才有可能再追訂熱銷產品。這樣，往往使熱銷商品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門在期初拚命進貨，而期末則無事可做，因為此時采購額度已經花完。

為了克服物流過程中的種種障礙，企業上下的每個人，都要意識到自己的行為對企業總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門，甚至零售點統統捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就能做到同舟共濟，在做相關決策時互相協調。在編制預算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發加以考量。

當部門間的相互協作問題順利解決後，我們再轉向物流戰略的第二個問題：全程優化。通常，物流流程的局部優化往往造成整個物流環節的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強調配送中心的成本優化。對於大多數零售商而言，配送中心的運作與工廠類似：很好地體現了規模效應、自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉移，結果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發生的商品處理費用。

一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業，若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事。我們可以舉一個例子，熱銷商品應該在配送中心保持足量的庫存，並根據零售店的銷售情況整箱補貨：對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品，則應該拆箱後分件向零售店補貨;對於另外一些佔地較多的拋貨或搬運費力的貨品，則應當盡量減少中間的處理環節，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在於對供貨商到零售店的整個環節做到物流成本的最優化。企業萬不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環節實行優化了事。

物流戰略面臨的第三問題是預測。對相關信息的有效利用，會大大改進零售環節中的計劃職能，從而使零售企業的競爭能力大為提高，以高效率地在適當時間向合適的地點派送適量的商品。

絕大部分零售企業的庫存管理，與特定零售點和具體商品密不可分。但是，在特定的零售點上，具體到某一樣商品的銷量，前後波動是很大的。除少數暢銷品和促銷品外，消費者對大部分商品表現出的購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個配送中心區域內所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的銷量要容易預測得多。所以，在預測銷量時，盡量在特定零售點上少費周折，將注意力集中在配送中心或整個公司的相關銷量上，由此而來的預測要可靠得多。

即使在時裝的零售方面，銷量預測工作亦是大有文章可做。一些經營精品時裝的商家用產品目錄來測試市場，而另外一些時裝商家會通過征詢一部分買者對於銷量的預測來備貨，還有的則通過向主要客戶播放季前的時裝表演，來獲取有關未來銷量的信息。

當然再完善的預測方法也有其局限，重要的是要懂得如何應付不確定性。在高檔時裝領域，動銷較慢的款式必須在它們過時之前及時清倉處理，而銷路看好的款式必須及時發現、及時補訂。萬一補訂不再可能，有關這季什麼見好的信息，對於下季推出什麼流行款式也大有裨益。

歸根結底一句話，能夠預測的一定要預測好，不能預測的則一定要准備有效的應對手段。

零售業的一些佼佼者們，不但在上述三個方面做得無懈可擊，它們還根據自身的市場競爭戰略來構造自己的整個物流體系。我們在這里列舉了三種迥然不同的物流戰略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰略的。

快速反應戰略

高檔時裝是此類物流戰略的代表。眾所周知，高檔時裝經營的風險巨大。欲領時尚風騷的廠商要迎合消費者的口味。它們既要用富有創意的設計去取悅顧客，同時也要保證新奇的設計轉化為市場上的賣點，因此在時裝設計、製造和營銷等各個環節都必須環環緊扣，以在這個充滿變化的行業里降低經營風險。

有的廠商利用郵購來探知顧客喜好，在進行試銷時考慮不同地區間顧客偏好上的差異。另外，先行上市地區的銷售情況也能提供預測數據。至此，時裝商家們還是都有章可循。

最能顯示出物流戰略力量的，莫過於能將那些為市場所認同的款式在過時之前，即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點，有時依賴於與供貨商長期的融洽關系，有時則會要求你買斷供貨商的部分生產能力。與供貨商關系融洽，成衣從設計到上市的周期就會縮短，同時也能滿足數量上的要求。為了留有餘地，時裝商家一般會要求供貨商事先為其預留一定的生產能力。但不到最後時刻，它們一般不會貿然下達最終訂單。

時裝在整個物流過程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數熱銷斷檔的款式願意空運。但高檔時裝商家往往在試銷時空運所有的熱銷款式。同時為了應付不虞之需，經常在一個中心倉庫存貨，並由此向各地空運或用公司的貨車送貨，運輸周期一般短於3天(請注意，這里所說的是歐美國家的情形)。達成如此的高速花費不菲，但隨後的銷量會彌補所產生的額外費用。整個物流戰略的中心，在這里便是盡量捕捉市場機會，哪怕意味著昂貴的運輸成本，也要盡快使商品到達零售店，以使銷售和利潤最大化。

物流體系在處理滯銷款式方面也大有作為。將實際銷量與預測銷量作一比照，很快便可辨識出滯銷款式。這樣，企業馬上就能採取降價等措施，以趕在銷售季節結束前清貨。在有些情況下，還能根據市場上的銷售情況，修改面料和輔料的相關訂單。

持續補貨戰略

並不是所有零售商面對的市場都象時裝那樣瞬息萬變。對於這些零售商來說，顧客需求相對比較容易預測，所以它們只需保證在貨物出現斷檔前及時補貨，便能滿足顧客的購買需求。

幾個美國的連鎖集團從事休閑服裝的銷售，其中一些商家獲利豐厚，因為在消費者看來，它們貨架上的衣物時刻散發著一種新鮮感。其實做法也頗為簡單，就是保證貨架上待銷的衣物，有充足的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時裝的顧客可能願意等幾天，讓所需的款式從別處運來。與此不同，休閑裝的顧客一看中意的款式沒貨，可能就立馬離去。要滿足這一部分顧客的需要，必須有一個高度專業化和高效率的物流體系。

大牌零售商往往一年推出幾波款式，交貨期也比較長，因為大多為海外製造以求低成本。另外，休閑服裝售價上的限制也決定了不能採用空運方式。這樣一來，漫長的運輸時間更延長了整個的交貨周期。在這里，物流戰略的著眼點並非速度，而是穩定持續的物流。從工廠到商店再到購買者手中周而復始，不能出現斷檔。

休閑服在離開製造廠時，往往就能標明最終的零售店，之所以在配送中心中轉無非求個轉載方便。每個商店根據以往的出貨記錄，都定下一個相對穩定的送貨款式組合。銷售情況被密切監控，一旦確定滯銷品便不加猶豫地打折處理。

但是固定的款式組合，也不一定能與該商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺碼和款式上的需求波動又要求零售商在此具備一定的靈活度。與零售店地理位置相近的區域中心倉庫，能保留足夠的緩沖庫存來應付零售店的需求波動，同時又能保證及時經濟的補貨服務。通常一周三次的補貨就足以滿足零售店的日常需求。

低成本戰略

低成本戰略使物流成本保持低位，是象沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。沃爾瑪在設置新點時，往往以其現有配送中心為出發點。沃爾瑪的賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間、降低送貨成本。除此以外，沃爾瑪等零售業巨子在物流管理方面，還有一些使人耳目一新的做法。

其中一個被日益廣泛採用的策略，就是由供貨商來負責相關商品的庫存和物流管理。供貨商通過零售商提供的銷售信息，能十分高效地排定自己的生產計劃和送貨計劃。這樣，雙方都能降低庫存成本。在某些情況下，零售商索性讓生產商來負責相關商品的物流管理。比方說，有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒有庫存，製造商要得到相關的業務，就必須在特定的托盤上按照零售商的要求，裝上特定品種和數量的貨物，在指定時間送到配送中心，使配送中心的送貨車能便捷地將它們裝運到所指定的零售店。這樣，就免除了拆箱再拼裝等中間步驟，能降低倉儲成本。對於一些在促銷活動前就必須就位的促銷品，包裝箱上都作了標記並被存放在特定的區域，這就能盡量減少不必要的處理環節。在促銷開始時，這些促銷品就能整批按時送達促銷現場。這種做法，能使零售店的工作人員從繁重的商品分類標識活動中解脫出來，而專注於顧客服務。這類物流戰略，最大限度地祛除了從零售店反推到供貨商整個物流環節中可能發生的費用，其目的是盡量降低商品的售價。

各取所需

當然對各路零售商家們來說，還有其它經營戰略，我們在此也不可能一一詳述。不同的經營戰略，必須輔之以不同的物流戰略。在此，一個低檔時裝零售商的物流戰略值得一提。該零售商同樣通過試銷來預測銷量，同樣使用一個配送中心來應付需求方面的波動。與眾不同之處在於，只有在它目睹什麼款式在高檔時裝店裡熱銷時，才確定最終訂單。它在判斷時尚趨勢方面並無過人之處。但一旦有熱門款式露頭，它就會迅速通過位於海外的一些廉價供貨商大量製造。如此物流體系的最終結果，就是實現了其低價位大眾化時裝經營戰略。

建立一套完備的物流體系，需要在資金人力方面做大規模的投入。相關公司在管理一個復雜多變的系統方面，必須擁有豐富的專業知識。一個處處適用的物流體系是不存在的。你所能做到的，就是根據你的經營戰略，根據你有別於競爭對手的產品和服務，來構造你獨特的物流戰略。

⑻ 關於國內物流行業運營模式的探討

1、你很外行，基本不懂物流中倉儲、運輸這塊，更不懂供應鏈和物流金融，不過不用急；
2、國內物流從運輸角度，目前是自主運營、第三方物流、第四方物流、第五方物流幾種常見模式，具體名次概念你自己網路，幾十個字講不明白；
3、從業務模式來說：3公斤走快遞、30公斤走快運、300公斤走物流，這個是基本常識，記住！
4、第三方物流和第四方物流，才會涉及到運輸外包業務這種模式，物流是物的流動，包括倉儲服務和運輸服務以及增值服務三個部分組成；
5、倉儲業務按照形態，專業分類分為：配送中心、分撥中心、轉運中心三種；具體名詞也是幾十個字講不清楚的，你自己網路，記住就行；
6、目前有很多信息平台，提供社會車輛貨找車、車找貨等等信息服務，同時提供金融貸款、金融抵押、金融信用擔保服務；另外還有保險服務，也算金融服務的一種；
7、代收貨款只是最簡單的業務，中間涉及到賬期問題、信用問題、周期結算等業務問題，需要企業信譽、資金、合約、法律條文、合同等約束；
8、物流網點是物流業務開展到後期，為了穩定線路、運力、收發貨等產生，很多線路相關的車輛、業務、倉庫、服務等很多社會資源和企業資源，同類企業和客戶其實可以合用，因此產生很多交叉服務和使用，以及費用結算等業務；
9、你想知道什麼？我感覺你想自己干企業物流或者物流企業，具體請說明，否則沒法針對性幫你。