亞洲綠色貨運

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採納我的答案，我發給你。

Ⅱ "綠色亞洲 在變革中實現共贏"是什麼論壇的口號

博鰲亞洲論壇
2008年年會

Ⅲ 論綠色物流在戴爾公司的發展

揭開戴爾供應鏈的秘密 虛擬整合讓供應鏈更敏捷
來源: 博銳管理在線

作者：Richard Li

傑克·韋爾奇曾說：「如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就乾脆不要競爭。」英國管理學者克里斯多夫（Martin Christopher）更進一步強調供應鏈的重要性，他說：「市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。」
2005年11月底，權威市場調研公司AMR發布了「供應鏈25強」，AMR把供應鏈稱為「捕食者的刀鋒」，名列榜首的正是戴爾公司。

先看看戴爾在市場上的表現吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達到542億美金，已經連續數年在全球計算機廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進入中國後，戴爾一直保持高速增長，短短七年後在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。

無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羨慕不已的供應鏈。

雖然很多企業甚至包括競爭對手都在學習戴爾的供應鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學到。戴爾供應鏈的奧妙到底在什麼地方？它能夠給其他的企業什麼啟發呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。

虛擬整合，讓供應鏈「敏捷」

要理解戴爾的供應鏈，首先要理解其「虛擬整合」思想。戴爾中國客戶中心總經理李元均首先並沒有提到「直接模式」這個「戴爾的靈魂」，而是提到另外一個重要的經營思想：專注於自己最擅長的領域，把不擅長的環節給行業中做得最好的人去做，然後通過采購把最具性價比的產品買回來，自己做最後的整合。

李元均說，戴爾也可以自己搞一個CPU車間，搞一個主板車間，搞一個軟體車間——以戴爾今天的實力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統思維正相反。

供應商從提供零件的角度看就相當於戴爾的一個車間，李元均說，供應商提供的每一個零件的性價比都是有競爭力的，那麼最後戴爾組裝好的整個產品就是有競爭力的。

但要達到這樣的目標，戴爾的實施手段是什麼？戴爾的目光已經越過了企業的四面圍牆，把供應商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應鏈中另外一個很重要的概念就出來了——「交易引擎」。

越過四面圍牆的ERP系統就是戴爾的「交易引擎」。在這個被稱作「交易引擎」的信息平台上，戴爾和供應商雙方的信息可以做到極大程度的共享。

現在就要談到戴爾最有特色的「直接模式」了——戴爾完全是按訂單生產，客戶打電話來或者從網上下訂單之後，戴爾才按需求生產。這種生產和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調整自己的物料需求，並通過信息系統和供應商共享這些信息。李元均認為，這是戴爾供應鏈最精妙的地方。

戴爾中國客戶中心數據中心的機房裡有上千台伺服器24小時運行，客戶既可以通過網站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數據中心，數據中心每一個半小時把這段時間內的訂單統計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球夥伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應商把貨發過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。

伯靈頓接到戴爾的清單後在一個小時之內就能夠迅速把貨配好，不到20分鍾就可以把貨送達——這就是設立中轉倉庫的好處了：戴爾的供應商不可能都在廈門，只有建立這個中轉倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨。

客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主的，一旦整台機器組裝好，馬上就可以發貨運走，所以戴爾的產品可以保持零庫存。

特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發送給中轉倉庫的同時，還會發給供應商的總部，供應商會根據中轉倉庫里庫存的波動情況確定要不要發貨過來，並且根據這些信息安排生產。

戴爾首先要起碼給出未來一年的生產預測，比如會賣出去多少萬台等，供應商會根據這個預測做產能的准備，然後戴爾會給供應商未來三個月的滾動計劃：要什麼貨，要多少，這些信息要細化到每一周。戴爾一看預測和實際情況有差距，馬上會進行調整。

戴爾的供應商每個星期都會收到更新的下三個月的生產預測，對於一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現了「敏捷」，而且供應商也可以根據實際情況安排生產，減少自己的庫存。

戴爾根據市場需求不斷調整自己的生產計劃並且使得供應商不斷地調整生產計劃，從而使得生產在不停的調整過程中逐步貼近市場的真實需要，在這個過程中戴爾和供應商信息共享的程度如此之高，以至於它們就像一個整體一樣親密無間地協調運轉，從而近乎完美地實現了戴爾「虛擬整合」的管理思想。

良性循環，與供應商「共贏」

戴爾通過「交易引擎」把自己和供應商連接在一起，達到了敏捷的目的，然而這並非是和供應商打交道的全部內容。在這個「虛擬企業」中，戴爾是如何對「車間」——供應商進行管理的呢？

除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。

雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳，但其任務是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設立了這個團隊。

戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，采購來的資料直接用於生產；另外一類叫通用型采購，采購來的資料並非直接用於生產。

在管理生產資料供應商方面，全球采購中心有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應商產品的品質。

嚴格挑選供應商。為了保證這三個任務的完成，戴爾從一開始對供應商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經理鍾維思說，戴爾會從下面幾個方面出發來選擇供應商。

環保與員工福利——戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環保並且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。

成本領先——戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優勢。

技術產業化的速度——供應商的生產技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規模化的量產？

持續供應能力——戴爾會從供應商的財務能力、現在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續供應能力。

服務——供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。

品質——這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產品品質在不同的環境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環境里進行評測，來保證產品的品質。

密切配合供應商。戴爾管理供應商有一個重要原則，就是「少數及密切配合供應商」。戴爾把整體供應商的數量控制在一定范圍內。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這里得到足夠多的業務；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。

鍾維思用一個良性循環的圓圈來闡述戴爾和供應商之間的關系。

為了保證這個「良性循環」，不光全球采購中心，戴爾公司內的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程。戴爾還把品質管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。

每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的「成本領先」、「技術產業化的速度」、「服務」、「持續供應」、「質量」等。戴爾會根據這個結果來考慮給每家供應商下多大的單，如果有新的業務，給哪家供應商來完成。如果這家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應商。

在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數據說話。這些數據是和供應商共享的。

鍾維思透露，近年來戴爾在中國的采購量增長非常快，戴爾正把采購的重點逐漸從原來的南亞遷到中國，這也影響了一大批供應商將其生產基地遷到中國。令人高興的是，2005年末，戴爾供應商的名單里終於有了一家中國內地的本土企業。在這之前其實也有很多中國內地的本土企業為戴爾服務，只不過他們是為戴爾的供應商供貨。

戴爾增加一名供應商是非常嚴肅、小心的事情。

對於新供應商，戴爾會先用比較小的量來檢驗其生產流程，各方面沒有問題了，再逐步擴大業務量。

持續改善，使供應鏈「進步」

戴爾供應鏈的活力，來自於其對於自身的永不休止的改進和完善。

最能夠體現戴爾對供應鏈持續改進的是BPI（業務流程改善，Business Process Improvement），李元均和鍾維思都不約而同地提到了它，這個由戴爾創始人邁克爾·戴爾在公司內部打造的不斷自檢並修復的機制雖然不僅針對供應鏈，但無疑對供應鏈的完善起到了很大的作用。

為了推進BPI，戴爾公司專門有一個BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓，學完了之後要做項目，最後要答辯，才能根據項目的具體情況獲得相應的級別。

跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，實際上BPI就是脫胎於六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。

要做最高級別的黑帶很不容易，因為項目難度很高。但是當持續改進的觀念被貫徹到每一個員工的觀念里時，很多人都可以發現身邊需要改進的東西——這種起步階段的項目也是BPI項目。比如以前戴爾中國客戶中心生產流程是兩個人面對面合作裝一部機器，台式機和筆記本電腦混線生產。因為當時的產品大部分是台式機，筆記本很少，這樣設計比較合理。但後來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，另一個人只能在旁邊干站著，通過做BPI項目，有人提出兩個人應該分別使用兩張工作台，這樣裝配效率就提高了很多。

在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個BPI項目展開，戴爾中國客戶中心2005年的運營成本降低到2001年的1/4，李元均說「70%受益於BPI」。

BPI的影響力還不僅限於戴爾本身。鍾維思說，戴爾也會給供應商提供這樣的培訓，讓他們採用BPI的方法來降低成本、提升質量。

在戴爾對供應鏈的持續不斷的改善背後其實是一種「學習的文化」，是對不斷進步的追求。

李元均說，戴爾有一個名詞叫「BOP」——Best of Practice，意思是「學最好的」：戴爾在全球有7個工廠，7個工廠每個星期都要就一個話題進行討論，叫做BOP meeting，看誰做得更好，哪些地方可以學。

戴爾中國客戶中心經常從其他工廠學到好的經驗，也多次成為其他工廠的學習對象。

精髓在於「3A」

戴爾的供應鏈無疑與其直接模式緊密相連，可問題是，如果不採用直接模式，中國企業可以從戴爾的供應鏈中得到什麼啟發呢？

斯坦福大學的供應鏈專家李效良（Hau Lee）在過去15年中對60多家注重供應鏈管理的領先公司包括戴爾進行了研究，結果發現一流的供應鏈都具備了三大特點：反應敏捷（Agile）、能讓各方利益協調一致（Aligned）、適應性強（Adaptable）。他認為，只要具備了這三個特點的供應鏈就能為公司創造可持續的競爭優勢，他將其稱為「3A」供應鏈。

當我們仔細考察戴爾的供應鏈之後，我們發現，「3A」恰恰是戴爾供應鏈的精髓所在。

李效良認為，反應敏捷的供應鏈，能針對原料供應和市場需求所發生的突變情況迅速採取應對措施。如何培養這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強與供應商的信息溝通。

戴爾的李元均也認為加強和供應商的信息溝通是戴爾供應鏈最重要的地方。這是戴爾為什麼這樣注重「虛擬整合」這個概念的原因。實際上邁克爾·戴爾也說戴爾是「用信息代替庫存」。

供應鏈管理中有一個最令人頭疼的「牛鞭效應」——下游實際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發商、分銷商、製造商逆行而上傳遞，在達到最終源頭原材料供應商時，被人為逐級放大，乃至嚴重扭曲失真。而企業和供應商之間充分的信息共享是減小「牛鞭效應」的有效途徑。

戴爾和供應商信息共享的工具就是「交易引擎」。李元均說，戴爾希望利用自己的技術讓中國中小企業也能夠受惠，把信息化平台延伸到上游的供應商。戴爾現在正在和中國一個公共部門合作，希望建立一個公共的交易引擎，使得中小企業也能夠在這個平台上和供應商交易，並且相互之間不會受到干擾。

李效良指出，成功的公司總是力圖使供應鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關鍵，因為供應鏈上的每家公司——無論是原料供應商、產品裝配廠、經銷商，還是零售商——都在努力使自身利益最大化；而在供應鏈的實際運行中，若有任何一方與其他各方的利益產生分歧，其行為將對整個供應鏈的效用產生破壞作用。戴爾對供應商的管理哲學很明顯地體現了這一點。

很多公司曾經也擁有競爭力很強的供應鏈，可是隨著市場情況的變化，它們的供應鏈逐漸不能適應新環境。公司若想長久地保持競爭力，除了使供應鏈適應環境變化之外，別無選擇。

而戴爾的供應鏈其實永遠處在變化當中——BPI不就是要使得供應鏈時刻響應市場的變化嗎？而「學習的文化」也使得戴爾的供應鏈在不斷的進步，對市場環境有著很強的適應性。

Ⅳ 粵語亞洲一綠噶啥意思

全亞洲最笨蛋的人！

Ⅳ 如何規劃建設綠色物流配送中心

物流中心的低碳環保主要體現在規劃設計、庫房建設、運營管理、節能設備的使用等幾個方面。無論是生產或流通企業建設的自用型物流中心，還是第三方物流或地產商建設的公共型物流中心，都是物流網路中的節點，大批物資集散的場所。因此，建設一座物流中心，要實現低碳環保與可持續發展的目標，首先要做好布局規劃。
1、配送中心規劃

物流中心的低碳環保主要體現在規劃設計、庫房建設、運營管理、節能設備的使用等幾個方面。無論是生產或流通企業建設的自用型物流中心，還是第三方物流或地產商建設的公共型物流中心，都是物流網路中的節點，大批物資集散的場所。因此，建設一座物流中心，要實現低碳環保與可持續發展的目標，首先要做好布局規劃。

物流中心的選址最為關鍵，不僅應考慮到區域經濟發展、城市規劃，還應重視交通運輸網及物流設施現狀等因素。只有物流中心布局科學合理，才能節約運輸成本、降低能源消耗。一般來說，物流中心的布局過於密集，會增加運輸的次數，從而增加資源消耗；布局過於鬆散，則會降低運輸的效率，增加空載率。

物流中心是貨物存放、集散的場所，在選址建設時，應選擇交通便利、靠近市場或客戶的區域，從而縮短運輸距離，降低運輸成本，同時減輕城市交通壓力，減少汽車尾氣排放，實現低碳環保。而且，物流中心選址得當，還可以使企業供應鏈的成本大大降低，進而提高響應速度和運營安全性。

此外，物流中心建設還應充分考慮其對所在地環境的影響。例如，在選址時，應盡量利用現有地形，不破壞原有植被和水土。一些專業化的物流中心會顧及更多環境因素，如，有害物質倉庫不應設置在重要水源地附近等等。

對於物流中心的規劃者來說，要做到節能減排，還必須做好物流中心內部的流程優化和動線設計，盡量減少貨物在入庫、上架、揀選、出庫過程中的行走距離，避免無謂的操作。

2、物流中心的設施建設

建築設施是物流中心的重要載體，庫房的規劃建設對物流中心實現綠色環保起到極為關鍵的作用。綠色建築理念主要體現在以下方面。一是在倉庫的建築材料選擇上，越來越多的企業崇尚採用可再生的資源、各種新型環保材料以及可循環利用的建築材料，包括採用高反射率屋面、可回收鋼材、ALC面板（吸熱材料）等。為防止倉庫內部與外部的熱傳導，以減少能源消耗，許多倉庫特別是低溫物流中心的外牆材料多選用保溫、隔熱材料等。二是在倉庫的採光照明、製冷制熱、用水用電等方面，也可以處處追求綠色環保。例如，採用太陽能電池板屋頂，可以把白天熾熱的太陽能收集起來轉化為電能供物流中心內部使用。在夜間，積蓄的太陽能還能滿足物流中心外圍路燈的用電需要。另外，為了節省電能，物流中心還會以節能燈代替普通日光燈照明。

位於浙江嘉善的樂購綠色物流中心可以稱為環保典範。該物流中心整體採用節能設計，應用了包括可再生能源在內的大量綠色節能技術及設備，包括地熱泵、太陽能電池板、太陽能路燈等可再生能源。其中，地熱泵系統利用地熱資源實現集中供暖和降溫，地熱在冬季向地熱泵提供熱源，在夏季冷卻空氣。直徑7.5米的巨型節能風扇被安裝在倉庫的理配貨和裝卸貨區的頂部，使得空氣吹向地面，以防止熱量在屋頂積聚，並加速室內空氣流通，實現冬暖夏涼，從而降低了對傳統取暖和降溫設備的需求。在照明方面，物流中心應用了T5照明這一從熒光照明工業獲得最新最節能的照明科技，比傳統的T8燈在幾乎相同的瓦特數情況下有更高的每瓦流明，使得照明能源成本更低；並使用勒克斯單位衡量照明度，通過確保每個活動區域有最適宜的亮度避免了過度照明，也相應地降低了能耗。

3、倉庫類型選擇

在倉庫類型的選擇上，多層立體庫可以集約高效地利用土地，比普通倉庫更具環保性。在國際倉聯（IFWLA）2012羅馬年會上，Francesco Filippi教授所做的《歐洲的倉儲和物流趨勢》報告中指出，歐洲的倉庫設計正在改變，倉庫越來越大，也越來越高，狹窄的貨架巷道設計、自動倉儲系統的引入，使得庫房土地和空間使用效率增加（容積率提高），由此可減少25%~35%的土地需求，或者降低45%的傳統倉庫需求。在中國，立體倉庫也在加快發展，並不斷採用國外先進技術設備。

例如，亞洲最大的現代物流設施提供商與服務商普洛斯公司，在與鹽田港集團合作的鹽田港普洛斯國際物流園項目中，就引進了國際先進的多層庫設計理念，採用了盤旋車道設計，使車輛能直接到達倉庫各層裝卸貨物。與使用電梯或升降梯的傳統多層倉庫相比，盤道直達設計的倉庫可以幫助客戶提高裝卸貨效率，提高空間使用率，並保證了充足的停車位。

目前，在庫房建設中有許多綠色建築標准可以參考，如美國綠色建築協會的LEED（Leadership in Energy and Environmental Design）標准，日本的CASBEE（Comprehensive Assessment System for Building Environmental Efficiency）標准和BREEAM（Building Research Establishment』s Environmental Assessment Method）標准，以及歐盟各國的標准等等。隨著中國的相關標準的制定和完善，可以預見，未來綠色倉庫的建設必將逐漸演變成為一種潮流。

4、友好環境，關注細節

在日常的運營管理中，注意改善物流中心的內外部環境也是追求環保的一項重要內容。往往一些細節的改善就收效明顯，例如在物流中心周邊栽種各種植被從而提升整體綠化率，利用循環雨水進行綠化灌溉，採用太陽能和風力發電等等。全球領先的物流系統集成商日本大福(集團)公司建設的多個物流中心，就採用了高新技術的排水處理設施，污水全部要經過綜合處理才能排放入當地河流。排水處理設施使用了乾燥功效較強的乾燥機，以減少污泥的含水量，削減污泥總量，保證了排水達到當地嚴格的排放標准。而排水處理中產生的泥土等沉澱物，又被再回收用來做水泥生產的原料。

大福還精心考慮充分利用庫房屋頂空間進行綠化，如在物流中心出貨區停車場上方建造的頂棚採用條紋狀結構，白色條紋可透過自然光，改善採光條件，深色的部分則由於綠化，鋪設了草坪。這樣一來，不僅能夠吸收車輛排放的尾氣和熱能，有效緩解熱島現象，並且使物流中心的空間得到有效利用。

友好環境的建設，還包括對物流中心作業環境的改善，如通過運用自然光、栽培綠色植物和控制室內空氣質量，為員工提供舒適、健康的工作場所。在2012年夏天，國內知名快遞企業順豐速運（集團）有限公司，就在物流行業內率先掀起了一股「環境優化風」。

夏季天氣炎熱，使物流中心不得不面對如何降溫的問題。一方面，空調、風扇等傳統降溫設備耗電量大，運營成本過高；另一方面，由於倉儲面積大，傳統降溫設備不能完全解決大空間的降溫問題。在這樣的情況下，一線的分揀、倉儲、配送工人到了炎炎夏日，時有中暑現象發生。為了改善員工工作條件、保證其身體健康，順豐速運在華東區物流分揀中心採用噴霧降溫系統實現環境降溫。據了解，該噴霧降溫系統是上海騰邦環境科技有限公司研發的環保降溫配套產品,由DRF環境空間優化系統和CFT降溫終端組成。騰邦環境技術人員根據順豐速運每個區域物流分揀中心的特點量身定製「室環境優化方案」，通過低碳環保的純物理方式，實現對區域內環境空間溫度的優化。相關數據顯示，該噴霧降溫系統所釋放出的噴霧能覆蓋30平方米，能使區域內體感溫度降低5℃~10℃，從而使物流中心更具環保性和人性化。

5、環保裝備，改善運營

在綠色物流中心內，為了減少能源消耗、降低碳排放，一些對人體無害、對環境影響小、產品結構簡單而又不降低功能、可循環使用回收的物流裝備得到越來越廣泛的應用，如使用清潔燃料或電力驅動的叉車等。

使用綠色包裝，可以提高包裝材料的回收利用率，有效控制資源消耗，避免環境污染，如採用高強度瓦楞紙作為包裝材料替代木製托盤。用這種材料製作的托盤，在貨物送到客戶手中後既可以當作普通垃圾直接扔掉，也可以作為有價值的廢棄物進行回收。另外，這種托盤還具有輕便、安全、節省存放空間等優點。

在倉儲環節，隨著環保理念的深入和新型裝備的研發使用，使傳統物流運作方式實現了新的變革。在物流中心的貨物出入庫、揀選、裝卸等環節，盡量避免商品的損壞，從而減少資源浪費以及廢棄物對環境造成污染。另外，通過流程優化消除無效搬運等操作，合理利用機械化和自動化設備，保持物流的均衡順暢。

由於節能環保是今後物流裝備發展的重要趨勢，許多裝備製造商也在保持產品性能的同時紛紛致力於「綠色」產品的研發和推廣，具體表現在節省能源消耗、減少碳排放等方面。如日本大福公司的H級堆垛機通過優化主體結構和採用新材料，自身重量減輕了20%，使能源消耗降低10%以上；同時，由於採用了新型馬達和高速停止減震模塊，其運行速度提高了5%~10%，處理能力的提升帶來了物流系統整體規劃時堆垛機使用台數的減少，從根本上實現了節能環保。

總體來看，「綠色」物流中心理念的實現，不僅停留於環境優化和節能環保型倉庫建設層面，更體現在物流中心的合理規劃、物流作業流程的優化、以及節能物流裝備與技術的使用中。我們相信，隨著全社會環保意識的不斷上升，物流中心的建設和管理運營將更加重視環境友好。低碳節能型的綠色物流中心將成為更多企業一項長遠的規劃與實踐。

Ⅵ 歐洲、亞洲、美洲、非洲、澳洲各代表的顏色是什麼

藍色代表歐洲，黑色代表非洲，紅色代表美洲，黃色代表亞洲，綠色代表大洋洲，就是你說的澳洲

Ⅶ 2008年4月13日下午，為期三天的「博鰲亞洲論壇2008年年會」在海南博鰲閉幕．本屆年會主題為「綠色亞洲：

Ⅷ 在穆斯林國家綠色受到尊重,在一些亞洲國家卻與疾病聯系在一起。這說明什麼

文化差異導致的不同看法

Ⅸ 亞洲哪些國家的護照是綠色的

日本的是紅的和黑的。非律賓的是綠的,印尼的好象也是墨綠的。