華聯超市配送中心作業區域布置
各位朋友大家下午好，今天給大家匯報下第一就是我們聯華超市的概況，第二方面就是技術裝備應用現狀，第三我們在應用物流技術裝備我們考慮的某一個方面——就是經濟性原則方面我們是怎麼考慮的，接下來就是我們應用的展望。
聯華超市是1991年成立，目前有5000多家門店，分布在20多個省市，員工有5000多名。目前主業是大賣場，便利。品牌的主要就是聯華超市，世紀華聯，華聯超市，聯華便利，還有其他一些輔業。物流的話我們主要是有配送有直送，配送主要是以自己運作為主，第三方配送比較少，從內部物流來講，對外講我們是企業物流，還不是物流企業，那麼內部是以服務為導向，以成本為中心的。接下來我們會向這方面轉化，我們做了一個江橋物流基地，我們定位為共同配送中心，它是一個第三方物流企業，接下來我們會談。
在物流技術裝備應用方面，聯華超市走在行業前列，在信息技術方面和設備技術方面：在信息技術方面我們在很早（上世紀）我們就實現了信息化，現在已經全面實現了了數據傳輸電子化、任務分配智能化、作業過程可視化，實現了過程的可塑，作業結果的可控，在信息化方面我們介入的比較早，投入也比較大。累計在信息化方面投入了幾個億，這個是一個基礎的。
在物流裝備方面我們也投入很多，在很早以前就開始在叉車、升降平台等方面開始配置，使這個物流運作的集中化，搬運的機械化，作業的連續化，也就是提高它的物流柔性指數，加快物流響應。具體的我們在各地不同的的配送中心，配置了一些相對合理的一些設備，比如說托盤的自動輸送系統、托盤的自動升降系統、自動分揀系統、自動堆垛系統、數字揀選系統，也就是所謂的自動庫，我們做的大概已經用了五六年了。在國內物流方面我們做的是比較前端的。我們即做常溫也做低溫，在低溫方面的溫控啊等方面已經完全實現了。
目前來講，聯華超市我們之所以在這么早投入這么大的財力用於裝備物流信息技術和裝備技術，實際上是有一定的考量。它是對這個穩定性、安全性、經濟性等方面有所考量的。接下來我們就經濟性原則怎麼判斷講講。
目前這個時代的特點有經濟發展較快，用工成本上漲比較快，現在我們說用工難，實際上不是招工難，我們應該說企業給的待遇比較低，低的多，甚至希望不給，是招不到人的。我們所接觸到的企業給的基層人員的給的很低，僅僅高於上海基本工資一點。從最低工資，目前來講最低工資比例是非常低，從以前來講，最低工資標准時職工平均工資的45%左右，實際上是一個非常低的水平，現在已經降到30%左右，如果企業能達到45%是比較合理的，如果企業把它定在30%是不道德的。從上海來講，上海國資委，從我們聯合超市是國有控股企業，上海國資委去年有個規定，國企職工年收入不得低於28000塊，那麼也就是說等於我們所有的包括農民工，這個水平就在45%左右，這個水平實際上就在一個比較合理的水平。
接下來我們看行業特點，這個物流行業實際上是個勞動密集型，勞動強度大，技術含量非常低，應該講，有必要也有可能大范圍的使用技術裝備，應用技術裝備我們主要考慮：提高勞動效率，降低勞動成本；第二是降低勞動強度，減少作業風險。我們在國外看到，我們在日本也好包括其他的配送中心，不像我們從事的都是比較年輕的，都是年齡比較大的女性在揀選，未來我們招工不能給員工比較高的報酬，那你只能選這樣的一些人，願意在退休後賺寫外塊的，這些人的體力、視力比較差。未來的行業發展的必然趨勢。
接下來就是提升服務水平，有些地方不是講究經濟的，是講究服務的，比如說到了一定水平，需要考慮差錯率，提高響應速度等等。也就是說作業的穩定性安全性可靠性有的時候要比經濟性來的還高一點，但是用物流設備他有一個一次性投入比較大的特點，我們經過摸索分析，有個規律，這個分析是根據我們的特點：現金流充沛，這個和其他企業是不一樣的，這個企業的物流需求量比較大，比較穩定，管理基礎相對好，企業內部，除了外包給第三方的，其實我們企業里做物流的大概2000~3000人，我們運作了這么多年，有很好的管理基礎，有很好的團隊，我們算下來後，我們一般來講，如果說，投這個設備替代一個人，多少錢是合算的？如果我今年的用工標准，我們減掉一個人，如果說用這套設備，他低於它的十五倍，我們就認為他是合理的，是合理的都是可以接受的，如果我今年給這個員工5萬元，我們用這套設備，假如說是60——70萬，我們就認為它是合理的，以前是根據每年勞動生產流的支付水平變化的。04年的標准就是20萬，實際上現在我們看也是與用工成本相匹配的。做這個模型是需要假設的，我給大家簡單的介紹下，我們在很多地方進行了驗證，基本假設是這樣的，一般設備折舊年限是十年，物流設備平均是8——14年，聯華信息化設備是五年，這裡面還是提到一個資金折現，按照目前雖然長期貸款利率就是五年以上的佔7%以上，但是這么多年加權平均下來都在6.6%左右，這是第二個，實際上它是企業資金成本相關的。第三個套這個東西的時候，他有一個前提條件，是按照職工收入45%。第四就是企業的用工成本，實際上不單單指員工所得到的，比如說三金什麼的，在上海，在我們這個模型里是按照130%計算的。年均增長率和本身員工基本工資基本相當，也就是維持這樣的一個趨勢，裡面適當考慮了下設備維保費用，基本上是在原始購買價的1%左右，根據你的設備、規模不同，也許還有一些能耗，還有員工，考慮這樣一些內容以後，我們剛剛講的，所建立的結論就是，明年如果我考慮的話，這個設備投入進去，我們可以減少一個人，低於60萬塊以下，我們可以偷，只有企業考慮啟動設備的話，單單考慮經濟性，是比較簡單的。
第三方面我們可以談談我們在物流技術裝備方面的展望，聯華我們在上海浙江，我們都在做大型的物流配送中心，江橋這邊我們正在做一個號稱遠東地區最大的一個單體庫，但是我們移動的倉庫是比較大的，有18萬平方米，這個事一個比較大的規模。冷鏈方面單單常溫的配送就是單項的20萬箱，不是指吞吐，就是單項的，生鮮5萬箱，還有生鮮加工。目前我們的工程進度是什麼樣呢，去年底開始開工，下個月月初我們的裝機工作結束，明年竣工，後年投產，接下來以後就開始設備招標，明年上半年設備製作，下半年安裝調試投入運營。這裡麵包括我們是做第三方，總設備投入達2個億。
歡迎設備廠商以及系統商進行投標，如果說是物流同行，歡迎大家給出建議，謝謝大家！
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⑵ 北京華聯超市物流模式分析
基本上為集中配送。分主力商品和協力商品。
首先，連鎖超市都內有自己的物流配送中心，容集中采購商品，由供應商將商品大批量的送到物流配送中心的庫房。統一做促銷，統一要貨模式，超市根據自己的經營狀況向物流配送中心訂貨，然後再由物流配送中心將貨物送到門店，這稱為主力經營商品。
還有協力商品，是由供應商自己將貨物送到超市的，但是，進超市的權利由物流配送的采購經理批准。
所以，無論怎樣的形式，你都要先將物流配送的經理拿下，才能實現將貨物送到超市的目的。
有一點提醒你：這些大超市都不是活到付款，結賬都是遵循著本公司的財務制度進行的，有60天賬期的，有90天賬期的，有從送貨之日起計算賬期的，有從送貨30天後計算賬期的。考慮一下你的資金是否能夠滿足談們的賬期標准。
祝你成功。
⑶ 華聯物流配送中心是如何實現現代化的裝卸搬運的
就商業物流配送中心，全自動項目來說，本人做了和參與了上海聯華超市、上海聯華便利、武漢中百超市、杭州聯華華商（7萬平米，至今國內最大）、上海農工商配送中心項目。
裝卸分月台移動式輸送機車廂內搬運、入庫段輸送機搬送、托盤自動碼垛和RF入庫調度、入庫分揀分流、入庫包裝、入庫歸類合流、自動化立體倉庫入庫、人工倉庫入庫。出庫時反過來即可。
中間還涉及貼標簽、包裝、條碼掃描等等多種人工操作，還涉及人工搬運車、托盤搬運車、電動叉車等車輛，還涉及箱式輸送機、傳送帶、托盤輸送機、箱式提升機、托盤提升機、箱式分揀機、空托盤疊放機等多種自動設備。
整套系統由WMS系統和WCS系統控制，沒有信息系統控制，所有自動設備和人都無法配合，會亂套的。
本人是這方面的行家，不知道你想得到什麼答案：流程、管理方式、信息系統解決方案、自動設備集成和解決方案、還是只是感興趣問問而已，網路這里因為文字限制，只能回答到這個程度。
標准做法：
1、首先使用移動手持終端，查看哪個月台有空位，指揮車輛停泊，然後選擇相應的供應商的對應入庫訂單，使用移動式輸送機伸進月台車廂，自動運送出整箱貨物到入庫暫存區，同時使用RF掃描貨物、輸入數量、核對保質期、規格重量等。同時另一個人將貨物碼放到托盤上，並掃描托盤條碼和輸入貨物數量。沒有條碼的在這里列印和補貼條碼標簽。
2、整單結束後，單據室列印收貨單雙放簽字認可，並帶走一單。
3、庫內搬運工使用液壓車，通過掃描托盤條碼，手持終端上會指示上架位置，工人將托盤運送到指定的入庫區域上架或者送往立體倉庫入庫口。入庫的同時也可能會形成補貨任務，托盤上貨物被指示放到多個庫位上去，庫位分有托盤和無托盤兩種，空托盤會被指示放回指定收集區。
4、高位叉車上架，並掃描實際入庫庫位條形碼，返回系統，自動倉庫會在WCS指揮下自動入庫，並返回入庫地址給WMS記錄，增加對應庫位庫存。
入庫完成。
人和自動設備在這里，都在WMS控制下被統一調度，人只要認識數量即可操作。聯華的配送中心還加入了入庫使用電子稱自動復核的功能，如果某一托盤上貨物數量不符，電子稱和WMS系統會在WCS系統控制下，將不符合的貨物吐出。整個入庫過程，通過RF（無線手持終端）指揮到每個月台人員和搬運人員。
出庫因為涉及到揀選，比入庫復雜，總體上是反過來而已，整托盤、整箱、拆零分別出庫，在出庫口集中，Rf校驗後裝車發運。
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2011年
⑷ 華聯超市配送模式是什麼
超市配送的模式大多和快跑者配送系統相仿，
群搶單（根據不同的業務，不同的區域，設置搶單群）
手動地圖調派（在後台查看配送員的位置信息何訂單信息派單）
智能派單，系統根據核算附近的配送員的訂單信息何實時位置，自動派單給適合接單的配送員
中轉模式，在設置多個中轉站，把餐品先集中再按區域進行分派
⑸ 想拿高分，就回答「華聯萬家福超市要在某地建立一所地區級中央配送中心」
(325,145)
⑹ 華聯超市的配送是怎樣的
華聯超市新建的配送中心具有較高的技術含量
1.倉儲立體化：配送中心採用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結合的倉儲系統，大大地提高了倉庫的空間利用率。在整托盤（或整箱）商品存貨區，下兩層為配貨區，存放整箱出貨、周轉快的商品，上三層為儲存區；拆零商品配貨區，在拆零貨架上放置2500種已打開運輸包裝紙箱的商品，供拆零商品揀選用；上部貨架作為拆零商品的庫存區。
2.裝卸搬運機械化：採用前移式蓄電池叉車、電動搬運車、電動搬運車、電動揀選車和托盤，實現裝卸搬運作業機械化。
3.拆零商品配貨電子化：近年來，連鎖超市對商品的「拆零」作業需求越來越強烈，國外同行業配送中心揀貨、拆零的勞動力已佔整個配送中心勞動力的70%。華聯超市的配送中心拆零商品的配送作業採用電子標簽揀選系統，使用了電子標簽設備。只要把門店的訂單輸入電腦，存放各種拆零商品的相應貨格的貨位指示燈和品種顯示器，立刻顯示出需揀選商品在貨架上的具體位置以及所需數量，作業人員便可從貨格里取出商品，放入揀貨周轉箱，然後按動按鈕，貨位指示燈和品種顯示器熄滅，訂單商品配齊後進入理貨環節標簽揀貨系統自動引導揀貨人員進行作業。任何人不需特別訓練，即能立即上崗工作，大大提高了商品處理速度，減輕作業強度，大幅度降低差錯率。
4.物流功能條碼化與配送過程無紙化：採用無線通訊的電腦終端，開發了條形碼技術，從收貨驗貨、入庫到拆零、配貨，全面實現條碼化、無紙化。
5.組織好「越庫中轉型物流」、「直送型物流」和「配送中心內的儲存型物流」，完善「虛擬配送中心」技術在連鎖超市商品配送體系中的應用。
6.建立自動補貨系統（ECR）
華聯超市與上海捷強集團公司以及寶潔公司建立了自動補貨系統，將「連鎖超市補貨」轉變為「供貨商補貨」。這樣做可以把流通業者與製造業者緊密結合；雙方產只是追求自己企業的效率化，而是把注意力放在「整體」供貨系統的共同效率化，因此得以削減整體成本、庫存與有形的資產投資，並使消費者得以選擇高品質、高新鮮度的食品。通過供應商和零售的共同努力，雙方共同成為市場的贏家。我們體會到，ECR力求將消費者、供應商和零售商拴在一根線上，結成利益共同體。
門店與客戶滿意--華聯配送服務的宗旨
華聯超市在超常規發展的過程中，非常注重配送中心的建設和配送體系的構築。華聯認為物流系統構築的目的，就是提供能使門店（或客戶）滿意的物流服務。而影響「顧客滿意度」的「物流范圍項目」，大致可歸納為以下十個方面：
1、商品結構與庫存服務；
2、配送過程如何確保商品本質；
3、門店緊急追加減貨的彈性；
4、根據實際確定配送時間安排；
5、缺品率控制；
6、退貨問題；
7、流通加工中的拆零工作；
8、配送中心的服務半徑；
9、廢棄物的處理與回收；
10、建立客戶服務窗口。
本著讓客戶與門店滿意的宗旨，華聯做了大量工作，如採用機械化作業與合理規劃，減少搬運次數，防止商品保管與配送中的損傷；通過計算機控制等手段控制商品保質期；通過調查，制定門店追加減貨條件。增加配送系統：「緊急加減貨功能」；根據商場的銷售實績、門店的要貨截止時間、門店的交通狀況、門店的規模大小以及節假日等來確定配送時間等；並將採用「電子標簽拆零商品揀選設備」，進一步擴大拆零商品的品種數（增加到4000種），提高拆零商品的揀選速度和准確率，以滿足加盟店的需要；以配送中心最佳服務半徑250公里為基礎，研究如何構築華聯超市配送網路體系等等。
合理規劃物流配送的流程是構築配送體系的重要前提。華聯超市根據經營商品進銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運作。
儲存型物流--這類商品進銷頻繁，整批采購、保管，經過揀選、配貨、分揀，配送到門店；中轉型物流（即越庫配送）--這類商品通過計算機網路系統，匯總各商場門店的訂貨信息，然後整批采購，不經儲存，直接在配送中心進行揀選、組配和分揀，再配送到門店；直送型物流——這類商品由供貨商不經過配送中心，直接組織貨源送往超市門店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。
華聯配送--連鎖經營的供貨樞紐據介紹，近年來，華聯超市已從延伸江、浙兩省發展到向全國輻射，因此華聯將配送中心的建設更是放在了首位。2000年8月華聯超市新建的現代化配送中心正式啟動。該配送中心位於上海市普陀區桃浦鎮一棵樹7號地鐵。基地緊貼外環線，直連滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，南鄰滬寧鐵路南翔編組站，通向市區以及向外輻射的能力很強。
新建的桃浦配送中心，其主體建築物是高站台、大跨度的單層物流建築；為了充分利用理貨場上方的空間，配送中心的局部為兩層鋼筋混凝土框架結構的建築物。新建配送中心的基地面積28041平方米，總建築面積20000平方米。商品總庫存能力90萬箱；日均吞吐能力14萬箱。配送中心基地內部的環狀主幹道路寬20米，實行「單向行駛、分門進出」。
配送中心的南北兩側，建有4米寬的裝卸平台；站台高出室外道路1米，當廂式卡車尾部停靠站台時，車廂抱墊板與站檯面基本上處於一平面，將商品裝卸作業變成水平移動，大大減少了裝卸作業環節和勞動強度。站台作業線總長270米，可停靠80輛貨運卡車同時作業。站台上方裝有懸挑8米的鋼結構雨蓬，保證配送中心可以24小時的全天侯作業。配送中心的中央空間採用金屬網架結構，上蓋鑲嵌統長型採光帶的彩鋼夾芯保溫板屋面，白天）包括陰雨天）庫內作業不需人工照明。綠色非金屬耐磨地面，裝卸搬運作業時不起灰，確保了食品的衛生安全。
⑺ 求一份 華潤超市配送中心業務管理研究word文檔 在線等
華潤超市配送中心業務管理研究
北京交通大學經濟管理學院黃晨
摘要：本論文研究的題目是華潤超市配送中心業務管理研究，選取了一個具有一定代
表性的連鎖超市配送中心，在實地調研的基礎上，對該配送中心的作業管理情況進行全面的
分析，包括配送中心的采購作業管理、入庫作業管理、存貨作業管理、出貨作業管理以及配
送中心信息化建設等方面。分析其現狀及存在的問題，結合所學專業知識，以及配送中心實
際運營狀況等相關因素，對配送中心的業務管理工作進行改革與優化，以期達到保證提高運
作水平和資源利用率的目的。
關鍵詞：配送中心配送管理作業優化
我國當前連鎖超市配送中心存在很多問題。配送作業效率低下，作業中心資源利用率
低，配送系統分散、粗放和效率低下等一系列問題嚴重阻礙了連鎖超市的快速發展，所以很
有必要對這一問題進行研究和探討。
有關配送中心業務管理問題，國內外學者也作了相關研究，如：施李華的《論我國連
鎖經營業發展中配送中心的建設》一文探討了連鎖企業配送中心建設的思路；陳致水的
《連鎖經營超市物流配送現代化的研究——以華聯超市配送體系為例》一文以華聯超市為對
象建立了一個配送中心的車輛優化調度模型；胡建國在《關於配送中心作業流程中若干環
節的研究》一文針以京陽物流配送中心為背景對儲位分配決策和經營監控的決策進行了分
析；李軍，郭輝煌在其《物流配送：車輛優化調度理論與方法》中對於車輛的配載與配送
各種模型及其相應的演算法進行了綜合的研究。M．W．Psavelsbergh在其「珏e General Pickup
and Delivery Problem」一文中對集貨送貨問題進行了詳細的闡述。計三有、劉德鵬等在《條
形碼技術在物流配送作業中的應用》中探討了條形碼技術在物流配送作業中的實際應用。
結合前人研究，本文通過對華潤連鎖超市的配送中心作業方式的研究，提出了配送中心
作業流程的優化的具體措施，包括采購作業管理、入庫作業管理、存貨管理、出庫作業管
理，以及配送中心管理系統信息化的設計建議。使連鎖超市的配送中心作業環節更加高效，
更具可操作性，可以為連鎖超市配送中心業務管理提供借鑒。
一、華潤超市配送中心業務管理現狀與問題分析
(一)配送中心狀況
華潤萬家有限公司北京配送中心位於北京東五環，自1998年起租用中國外運北京三間
房倉庫。現有倉庫面積5250m2，分成4個獨立倉集中在一起。分別儲存：食品類、酒水類、
日化類和紙用品類。
配送中心負責華潤萬家北京地區29家門店的配送任務，各門店的配送均有固定時間，
大部分以單店單車配送，每天往返2—3次。
配送中心倉庫所有貨架均為組合式。庫內存儲採用3層重型貨架，貨架單列寬Q．9米，
長2．3米，高3米。每組貨架可放6板商品，現庫內擁有貨架425組，2550個板位。部分倉
292
庫無貨架，採用棧板原地碼放形式。庫內貨位是按照貨架及棧板構成的巷道來編排貨位，以
主通道一側為基準，以揀貨的順序為原則。
(二)配送中心采購管理現狀與問題分析
配送中心根據各門店反饋的需求信息進行補貨，各門店只對現有庫存進行租略地估算，
從而決定訂貨數量，因此訂貨數量隨機性很大，不能如實反映商品銷售情況。此外，由於配
送中心屬於多品種小批量配送，很難對所有庫存品種做較精確的采購計劃。因此，采購計劃
員為了保證為各門店及時供應，規避內部需求和外部環境的不確定性，在編制采購供應計劃
中，往往加大貨品的進貨提前期和提前量。這樣無形中增加了庫存資金佔用、佔用不必要的
庫位、加大倉庫工作人員勞動強度等等。
(三)配送中心入庫管理現狀與問題分析
在調研中發現，配送中心的驗收工作只側重於貨晶的數量驗收，對於另一重要環節質量
驗收工作卻幾乎無所涉及。此外，配送中心的直通商品沒有固定的存放作業地點，存放散
亂，沒有統一管理，甚至有些貨品還要入庫暫時存放，這樣無秩序的作業管理方式勢必影響
配送中心的運作效率，甚至會出現發錯貨、發混貨的情況。
(四)配送中心存貨管理現狀與問題分析
配送中心現有倉庫面積5250m2，分成4個獨立倉集中在一起。各倉庫的建築面積為
13t2，5m2使用面積約為1200mz，倉庫長25，寬48米，高4米。散貨區域長11．5米，寬26
米，通道寬2．6米。庫內貨架單列寬0．9米，長2．3米，高3米，每個庫里平均有106組貨架，
如下圖1所示，圖中一格算一組。散貨區約占整個庫房面積的1／4，這樣算來庫房面積利用
率根據公式： 庫房面積利用率=堡黼刈。o％
庫房面積利用率=o．—9—×—2．—3×—1i0百6+1—20—0×』{
榮
心
N
25米
圖1倉庫平面圖
經過計算發現，倉庫的庫房面積利用率還不列50％。這說明倉庫面積利用率並不高，
還存在很大改進可能，特別是散貨區，可以通過改變堆垛方式來提高倉庫面積利用率。
此外，配送中心的庫存管理仍然使用的是傳統的ABC庫存管理方法，即分為暢銷品、
直送品和生鮮三大類，分別管理。雖然在一定程度上發揮了作用，但由於沒有從供應鏈的角
度來設計，所以經常出現某些商品短缺而某些商品庫存積壓的問題。而且一類暢銷商品庫存
物資管理無重點。各庫中儲存的物資數千種，每種物資價格、庫存數量、需求時間等情況不
盡相同，在調研過程中發現管理人員對每一種物資都一視同仁，這樣以來少數的重點物資得
不到充分重視，大量的普通物資受到過多關注，其結果使工作失去重點，降低管理效率，而
且增加了不必要的庫存資金佔用、工作人員重復勞動使企業資金、人力、物力使用不合理。
(五)配送中心出庫管理現狀與問題分析
配送中心現行的揀貨方式為照方抓葯式，即揀貨組依揀貨單的要求將各門店所需的貨物
配齊的過程。這種照方抓葯式揀選方式因為大量的分揀作業單使分揀作業變得繁瑣、復雜，
這不利於分揀的作業總體上的統籌安排，尤其是在遇到重復貨位情況時，滿足先進先出出庫
原則會使得工人作業混亂、易錯。配送時仍然是一戶一送，單店單配的不合理運輸方式勢必
造成運力浪費、運輸時間增加、運費超支等問題。
(六)配送中心管理信息化現狀與問題分析
雖然倉庫已使用了倉庫管理信息系統，但當前信息系統對配送中心的支持不是十分到
位，還需要大量的人工進行單據處理作業；而且在作業單據的處理方面，不符合合理的作業
規范，這說明該信息系統並不是最完善的，仍存在很大的改進空間。
鑒於以上諸多問題，本文將在下一章結合相關理論及配送中心的實際運作情況，對配送
中心的業務管理進行優化，提出改進優化建議。
二、華潤超市配送中心業務管理優化
(一)采購作業管理的優化
第一，按需制定配給計劃。結合商品的特性，定出合理且穩定的日平均銷量，以此來度
量某一單品是否需要訂貨，什麼時候訂貨，訂多少合理。通過日平均銷量計算出每個單品的
周轉天數，也就是當前各個單品的庫存數按日平均銷量推算尚可銷售多少天。這個「可銷
天數」是訂貨的關鍵參考指標，通過它可以判斷出哪些商品需要馬上下訂單訂貨，哪些商
品需要立即退貨。根據商品特性確定訂貨報警系數，商品周轉速度越快，訂貨報警系數也就
越小，該商品的訂貨頻率越高。反之，商品周轉越慢，訂貨報警系數越大，其訂貨頻率也就
越低。應將訂貨報警系數小的單品作為訂貨的參考依據。根據不同種類的物資實施不同的訂
貨策略。
『
第二，適當的授權采購。商品采購制度的選擇，連鎖企業的采購制度一般可分為中央采
購、授權采購及有限授權采購。其中中央采購即統一采購的應占采購商品總量的70％以上，
其餘部分可由門店自行采購，以保持其靈活性和各自的特色。
在保障中央采購為主要采購方式的情況下，可將采購許可權適當下放。中央采購可以以量
定價，壓低進貨價格，還可以降低購貨成本，減少費用開支，從而實現規模效益。當然，適
當地給門店一定的自主采購權也是必要的。
第三，採取科學的采購方式。如公開競爭招標、合同采購、最低價格采購等使總體商品
的采購價格達到最低最優水平。
(二)入庫作業管理的優化
294
首先，加強物資驗收工作。在收貨驗收時，要特別注意商品的生產日期、商標等是否齊
全，是否有Qs質量安全認證和生產許可證等，要確保商品質量安全可靠，堅決杜絕假冒偽
劣商品經此流入市場。為消費者維持良好信譽，保證市場秩序的穩定。
其次，為直通商品開辟專門存放區。考慮到配送中心倉庫之間的空地面積很大，足以滿足
直通作業區域要求，因此，本著節約成本的原則將直通區設計在此。庫區布局如圖2所示。
主通道
直
通
區
圖2庫區布局
直通作業按照各門店平均需求量大小排序，直通作業區布局如下圖3所示。
直通貨收貨區范嗣圖
圖3直通作業區布局
直通作業按照箭頭所示方向進行，依次對各門店所需直通商品進行分貨。採用直通商品
專區作業，將原有的直通作業與入庫作業分離，可鹼少發錯貨、發混貨的情況。而且採取統
一管理後，大大提高了配送中心的運作效辜。
(三)存貨管理的優化
第一，採用重力式貨架提高倉庫利用牢。使用重力式貨架．原來的通道部分將被貨架所
代替，這樣無形中又可增加倉庫的使用面積．按照原來的計算可得．通道面積至少增加了
23×2 6 x5=299m2，改進後的倉庫平面圖如下圖4所示。
^口
圈4改進後的倉庫平面圖
這樣一來改進貨架後的倉庫面積利用率如下表I所示。
表l改進前後的倉庫面積車叮用車對比
第二，採用多重ABC分析對存貨進行分類管理。根據配送中心存儲的商品實際情況，
對各庫的商品採取所佔資金比重作為分類標准，同時結合商品缺貨的影響程度。
1首先足對商品所佔金額的判斷，如下圖5所示。將累計品目數為5％一15％，而平
均佔用資金累計百分數為60％一80％左右的商品確定為A類；將累計品目數為20％一30％．
而平均佔用資金累計百分數也為20％一30％的商品確定為B類；將累計品目數為60％一
80％，而平均佔用資金累計百分數為5％一15％的商品確定為c類。如下表2所示。
田5各庫商品平均瓷金佔用情況
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2．其次對商品缺貨的影響程度做出判斷，可分為重要性高的商品I類、重要性一般的
商品Ⅱ類和重要性差的商品Ⅲ類。商品重要性是指缺貨影響程度的高低，重要性高則證明由
於缺貨帶來的損失越大。
表2各庫商品ABC分類表
品日數累積名庫商品平均累計資金佔用
名稱品目數(個) 分類
百分比(％) 資金佔用率(％) 百分比(％)
酒水類102 51 62．5 62．5 A
日化類479 29．05 19．8 82．3 B
食品類1354 96．75 14．6 96．9 C
紙用品類65 100 3．1 100 C
商店缺貨率越高，客戶流失越嚴重。經分析發現，非食品類商品的在架率狀況要好於食
品商品的在架率。其原因是：在超市快速消費品的出貨中，食品占據了消費者大部分的購買
商品種類，所以這些商品更容易發生商品缺貨現象；而非食品的使用周期和使用頻率都要低
於食品，銷售數量也要小於食品，所以商品的補貨更容易控制。
在酒水類所有商品中，碳酸飲料是屬於低缺貨率和低銷售損失的商品，因為它具有較強
的商品替代性，消費者可以通過調整采購計劃來滿足自身消費；而水、果汁和啤酒都是目的
性較強的商品，一旦缺貨，就很難令消費者滿意。
對酒水類倉庫所屬的A類商品按缺貨影響程度的重要性再進行ABC分類，如下表3所
示。
表3 A類商品按缺貨影響程度的重要性進行ABC分類表
l A—A類A—B類A—C類
1 種類酒水飲料
I 品目(種) 22 15 65
I 里墅絲坌笪i坌!坌!坌I
根據產品分類，制定相應的庫存控制策略。
(1)對A—A類物品，盡可能嚴加控制，包括最完備、准確的記錄，要投入較大力量，
精心管理。採用定期訂貨法，嚴格防止缺貨發生。
(2)對A—B類物品，做正常控制，包括良好的記錄與常規的關注。按照經營方針來調
節庫存水平，採用定量訂貨方式。
(3)對A—C類物品，集中大量的訂貨，盡可能使用最簡便標志法表明補充存貨已經訂
貨了，不需費太多力量。採用訂貨點法進行訂貨即可。
(四)出庫作業管理的優化
第一，接力式按貨位分揀時分類策略。
按貨位分揀時分類的具體流程如下圖6所示。
這種方法的特點是：在相同的揀選方式下，將揀選作業按貨架區域劃分，由一個或一組
固定的揀選人員負責分揀某區域內的貨品。在作業時，採用接力式分揀。所謂接力式即在訂
單不作分割的情況下，揀選人員以接力的方式來完成所有的分揀動作。在分揀作業進行的同
時，我們將分揀作業單做分類處理，即在分揀的同時將貨物按各訂單分類。改進後分揀作業
流程如圖7所示。
第二，行車路線聚類分析。
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分揀時分類
作業單
—暫迤面呻嘁吵。_—_ i_—_
I Ⅱ Ⅲ Ⅳ
_一_——
口觶①一觸引
口訂單②一作蚓
圖6按貨位分揀時分類的流程圖
圖7 改進後分揀作業流程圖
⑻ 求物流中心的項目的管理功能圖
給您提供《連鎖零售業物流配送現狀分析》這方面的資料,希望對您有所幫助! 隨著連鎖零售業的發展以及政府政策的支持,連鎖零售業物流正不斷完善,許多連鎖零售業將目光關注到物流方面,更加重視物流建設並加大了投入。連鎖零售業對物流的需求越來越高連鎖零售業由於經營規模不斷擴大,需要在大中城市向周邊區域拓展門店;特許經營需要為加盟店及時提供暢銷的商品,這些都是導致提高物流需求的因素。一些二、三級城市以及地、縣一級連鎖超市的發展,也意識到不斷增加的門店對物流的需求與依賴。優勢連鎖超市企業物流配送穩步發展上海百聯集團有限公司旗下的上海華聯超市股份有限公司,是國內第一家上市的超市連鎖零售企業,先進的配送中心在保證店鋪正常運營、降低物流成本和商品損耗、加速周轉等方面顯示出巨大優勢,成為華聯超常規發展的重要保證。目前我國大型連鎖超市企業大部分已經建立了自有物流配送中心,經過不斷的設施設備改造以及新物流配送中心的建設,物流配送體系已不斷完善,運營管理正穩步發展。百貨業態躍躍欲試由於業態的特點,零售百貨的商品主要是由供應商進行物流配送。目前的大型百貨企業主要還是國有企業佔多數,由於計劃經濟的歷史,都有原來配套的倉庫,現在主要用於大宗經、代銷(或分銷)商品的存儲和配送,如大連大商集團有限公司的倉庫主要存儲的是家電商品。大型百貨企業由於有許多可利用的資源,加之為了進行地域擴張和多業態經營並發揮流通物流的作用,紛紛計劃發展物流。大商集團制定了「西拓北進南下」戰略。北進是實施建築「大商集團東北物流干線大連站建設方案」,物流干線集聚了國內外200餘個重點廠商在東北各市的零售倉庫和銷售公司,提供第三方物流、會員店和車輛中轉服務。家電連鎖企業更加重視物流國美電器是目前國內規模最大、發展速度最快的家電專業連鎖店,大庫、小庫構成了國美電器全國連鎖體系的物流系統的樞紐。國美配送中心具備了配送中心接受、驗貨、存儲的基本功能,但尚無能力為門店提供送貨服務。2003年國美開始嘗試藉助社會資源,解決配送中心送貨問題。銷售額排名前列的家電連鎖企業,蘇寧電器集團、三聯商社、江蘇五星電器有限公司等在激烈的競爭中,都更加重視物流體系的建設。便利店物流配送各顯優勢盡管銷售額前30位的連鎖零售企業沒有單獨的便利店公司,但在許多連鎖公司中包含了便利店的業態和銷售額。便利店對物流配送的要求最高,對物流配送的依賴性也最強。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的,如北京京客隆超市連鎖集團有限公司的京客隆便利店。北京物美投資集團有限公司在2002年1月,當第三方物流對於國內的許多生產、流通企業還只是個概念的時候,物美作出了一個大膽的決策,它與黃天百公司簽署了一份為期7年的外包物流合同,包括物美的便利店。柒拾壹(北京)有限公司也是沿用國外7-11公司的做法,將常溫、冷藏、冷凍商品分別外包給兩家專業的物流公司。生鮮加工得到重視2004年年初,國內零售業最先進的物流配送中心之一在蘇果超市正式啟用。總投資約2億元的蘇果馬群物流配送中心佔地250畝,該物流中心的建設還有著更為特殊的背景,它是國家科技攻關計劃「以蘇果超市為平台實施食品安全關鍵技術綜合應用的示範工程」的重要子項目。目前干貨庫已經啟用,下一步將建設的就是在整個食品安全環節至關重要的生鮮食品配送中心,這一中心將集成現有的食品質量安全相關標准、技術、裝備,可真正實現食品的標准化和安全的可控制性。積極投資區域性配送中心物美集團股份有限公司成功登陸香港創業板之後,物美有意打造輻射華北的物流配送中心。目前,物美已經與天津方面達成協議,將在天津興建一個佔地2500畝的大型現代化商貿物流配送中心。青島利群集團股份有限公司物流中心已開始二期工程的方案論證工作。據悉,二期項目投資金額將達到2000萬元。系統設計目標為二期工程年配送量3000萬箱,年配送金額50億元。整個項目完成後,將把利群集團最終建成輻射整個山東半島,規模最大、現代化程度最高的第三方物流公司。物流外包初見端倪北京物美與和黃天百簽署協議,由後者承擔前者的商品配送服務。這一作法改變了國內連鎖零售企業普遍採取的配送自營的方法,是一個有益的嘗試。深圳新一佳與招商物流簽訂物流合作,將物流全部外包,在深圳商貿企業中率先嘗試全面採用第三方物流服務,在此之前與寶供已經有合作。廣東好又多物流的經營模式也是採用外包。據該公司介紹,外包的好處是可以利用社會資源,資金掌控在自己一方,配送委託給第三方。擴大配送服務對象 開展商品配銷業務一些連鎖超市企業如上海華聯、杭州家友等開始利用自身較強的物流配送能力,進行社會化配送。這種配送方式與社會化的專業物流服務最大差別是,它不僅提供物流服務,還伴隨著商品的銷售甚至管理的輸出。其開展配送服務的目的,除了由此產生的服務收益外,更主要的目的是帶動企業的銷售,擴大企業的銷售規模,賺取進銷差價。外資連鎖零售企業物流各顯神通沃爾瑪目前在美國本土有近4000家店,配送中心有30多家,可見一個配送中心能夠支撐100餘家門店。在門店數量不足時,配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時,也同樣復制了美國的運營模式,在廣東與天津分設了兩個配送中心。與沃爾瑪不同,另一艘世界零售航母家樂福,選擇的卻是相反的商品配送模式。由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市,且強調的是「充分授權,以店長為核心」的運營模式,因此商品的配送基本都以供應商直送為主。
⑼ 上海華聯超市配送中心配送的商品類別，以及各類商品的配送頻率
我也不知道啊、剛想問你呢！
⑽ 華聯超市的配送流程
gフv◥ㄦ博n█v◥ㄦ博f屺）hta嘩ob 就商業物流配送中2心4，全自動項目來說，本人k做了o和參與e了p上n海聯華超市、上l海聯華便利、武漢中1百超市、杭州聯華華商（3萬x平米，至今8國內6最大i）、上f海農工n商配送中0心6項目。 裝卸分7月3台移動式輸送機車o廂內3搬運、入i庫段輸送機搬送、托盤自動碼垛和RF入b庫調度、入n庫分1揀分5流、入g庫包裝、入o庫歸類合流、自動化8立體倉2庫入k庫、人m工v倉5庫入u庫。出庫時反2過來即可。 中5間還涉及g貼標簽、包裝、條碼掃描等等多種人y工n操作，還涉及o人d工l搬運車j、托盤搬運車t、電動叉w車n等車g輛，還涉及j箱式輸送機、傳送帶、托盤輸送機、箱式提升6機、托盤提升1機、箱式分4揀機、空托盤疊放機等多種自動設備。 整套系統由WMS系統和WCS系統控制，沒有信息系統控制，所有自動設備和人i都無v法配合，會亂套的。 本人s是這方2面的行家，不v知道你想得到什4么k答案：流程、管理方5式、信息系統解決方6案、自動設備集成和解決方8案、還是只是感興趣問問而已b，網路這里因為6文8字限制，只能回答到這個b程度。 標准做法： 4、首先使用移動手3持終端，查看哪個r月4台有空位，指揮車h輛停泊，然後選擇相應的供應商的對應入s庫訂4單，使用移動式輸送機伸進月8台車x廂，自動運送出整箱貨物到入z庫暫存區k，同時使用RF掃描貨物、輸入o數量、核對保質期、規格重量等。同時另一o個y人i將貨物碼放到托盤上b，並掃描托盤條碼和輸入p貨物數量。沒有條碼的在這里列印和補貼條碼標簽。 5、整單結束後，單據室列印收貨單雙0放簽字認4可，並帶走一q單。 6、庫內8搬運工m使用液壓車p，通過掃描托盤條碼，手2持終端上f會指示2上m架位置，工b人f將托盤運送到指定的入v庫區g域上y架或者送往立體倉6庫入o庫口s。入u庫的同時也r可能會形成補貨任務，托盤上z貨物被指示1放到多個r庫位上q去，庫位分7有托盤和無l托盤兩種，空托盤會被指示5放回指定收集區e。 1、高位叉l車m上s架，並掃描實際入k庫庫位條形碼，返回系統，自動倉2庫會在WCS指揮下a自動入p庫，並返回入l庫地址給WMS記錄，增加對應庫位庫存。 入w庫完成。 人q和自動設備在這里，都在WMS控制下z被統一g調度，人a只要認5識數量即可操作。聯華的配送中0心1還加入n了o入g庫使用電子m稱自動復核的功能，如果某一f托盤上m貨物數量不c符，電子q稱和WMS系統會在WCS系統控制下b，將不b符合的貨物吐出。整個h入s庫過程，通過RF（無s線手8持終端）指揮到每個z月7台人n員和搬運人t員。 出庫因為3涉及k到揀選，比2入p庫復雜，總體上p是反7過來而已y，整托盤、整箱、拆零分4別出庫，在出庫口w集中4，Rf校驗後裝車y發運。 %bb%aa%c0%aa%ce%ef%c4%f3%c1%e1 5007年 0082年