海爾配送模式

① 海爾集團的物流商業模式和物流服務特點。

海爾物流說白了就是大樹下好乘涼；承接海爾本身的業務，同時承接海爾及其相關合作夥伴的業務；其典型服務特點：精益化的供應鏈全程服務，以信息技術為主打，實體物流運作外包，實現物流服務；

② 海爾,美的,聯想物流模式異同

海爾成立了物流推進本部，下面還開設了三個事業部：采購事業部、儲運事業部、配送事業部，自建物流系統，物流業務由自己負責，屬於自營物流模式。
美的集團是把企業的物流業務分離出來，成立了安得物流公司。安得物流公司是作為美的一個獨立的事業部，屬於第三方物流公司。美的可以選擇安得物流也可以選擇其他物流公司。美的的物流模式屬於外包物流模式。
對聯想的物流倒不是很清楚，聯想也是由第三方物流企業負責物流業務的，柏林頓全球貨運物流有限公司，不同的是聯想的庫存是由供應商管理的，即VMI。
物流管理專業學生答。

③ 現今海爾物流中心運作模式

出自青島,一家國內外知名的著名企業海爾,卻選擇了另外一種物流模式--自營物流,其巨大的物流系統由自己來運行管理,同樣取得了巨大的成功。海爾成功的物流管理模式以及管理經驗,日益引起了廣大業內人士的關注。
海爾的物流運作模式 到底是什麼?如果海爾集團要將其整個集團的物流整體外包出去,就必須找到比海爾物流管理得更好的物流企業,但從理解海爾企業、產品、物流、營銷和財務等內部運作的流程方面來說,國內目前還找不到海爾以外的第二家。所以,從這個意義上來講,自營物流對海爾來說就是最好的,因為在當前的條件下,它對海爾來說是最合適的,如果硬要讓海爾選擇物流外包,其結果很可能是海爾與物流供應商的雙輸局面,今日成功的海爾物流也就不會有了。
有句話說得好,沒有最好的,只有最合適的。物流外包雖然具有其明顯的優勢,但並非是一劑包治百病的良葯,它也存在著一些缺點和局限性。企業選擇什麼樣的物流模式,應從其自身條件和外部條件綜合來考慮。在企業所處的地域和外部環境不適合時,如果勉強實施物流外包,不但資金、精力節省不下來,還增添了許多麻煩。對於那些物流環節直接影響其發展命脈的企業來說,物流外包就更加充滿風險,企業決策時需要慎之又慎。如果第三方物流不可控制,一旦出了問題,企業的損失,恐怕就不是可以用節省的物流費用所能彌補的,其所帶來的損失也是企業所無法承受的。
當然,外包確實是一種好的物流模式,王保華承認這一點,但他說:"我講的外包,不是全部外包,而是企業一部分非核心的業務外包,核心的部分在機會不成熟時就不能外包。所以,不是什麼都可以外包,要綜合分析,把公司的業務仔細劃分,有些是永遠不會外包的。", }+ I8 X* r/
王保華認為,企業物流模式不能絕對化,而是要優化組合,把不重要的外包,重要的核心部分要控制在自己手裡。物流整體外包最好,但這是不可能的,一定是有一部分在自己手裡。如何權衡,要視企業銷售的模式、產品的性質、管理的難度、客戶的不同等來確定。9 ~' D"
所以,物流運作模式不能說某一個模式特別好,某一個模式不好,而要把自營與外包有機地結合起來,這樣對企業才是最有利的。物流模式是一個模塊組合的概念, 哪個模塊最合適,就運用哪個模塊,很可能這是一個錯綜復雜的模塊,這就要看企業如何去合理地組合。

④ 海爾企業物流配送管理模式

在海爾的網站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統一采購，實現每年降低材料成本5%；統一倉儲，呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%；實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內；定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。
應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網路、全球配送網路、投資過億元的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化後的競爭力所在。

但這種模式有弊端：

一方面，海爾自營的物流體系雖然可以佔有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須佔有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。

為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對於遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標准化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年裡能為海爾作出巨大貢獻，主要取決於集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場佔有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。

但隨著海爾在計算機、手機、生物制葯、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場佔有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。

而且，對於本不屬於家電物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平台便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別並入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，並拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改後，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平台之後，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸後，表面上共享了平台，但由於規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

⑤ 海爾公司的物流模式

這個不是一言兩語能說的清的！

⑥ 海爾物流管理模式問題

一.
現有供應商的考核指標：
1.質量指標 （最基本的指標也是最重要的）專2.供應指標 3.經濟指標 4.支持合作與服務屬指標
潛在供應商的考核：
（及製造條件與技術水平，質量控制與售後服務，生產能力，管理能力，財務實力等）
二.
1.集中化采購：由采購部門負責所需物料，其它部門（包括分廠）無職權參與采購。企業物資需求規模小
2.分散化采購：如管理失誤將造成供應中斷，加大采購成本，影響生產活動的正常進行。
混合公采購：需隨時向總公司反饋相關采購信息。
三.
主要是標桿法
1.研究競爭對手的物流戰略戰術
2.學習競爭對手先進的物流模式
3.改進企業的物流流程及各種操作模式
簡單地講，就是不要給自己定過高的、不可實現的目標。

⑦ 海爾物流管理模式的特點

補充： 中國著名的家電企業海爾集團從1999年初開始物流改革，將物流重組，定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。因為零部件庫的管理不太先進，庫存資金佔用比較大，甚至有些呆滯，所以海爾集團首先選擇零部件作為首要的突破點。建立了現代化的立體庫，開發了庫存管理軟體，使其達到最先進水平。之後，發現車間、分貨方和經銷商的管理水平跟不上，於是又向他們推薦先進的作業方法。立體庫帶動了機械化搬運和標准化包裝，採用標準的托盤和塑料周轉箱，都符合國際標准。因海爾生產的零部件種類繁多，所以就用標準的容器將其規范化，便於機械化搬運，便於管理。這些搞好後，又發現檢驗是一個薄弱環節。檢驗時間長，造成大量庫存積壓。於是又把檢驗集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。這樣企業中的物流就沒有檢驗這一環節，減少了大量的庫存。目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。 海爾從1999年初開始實施物流發展計劃，不到一年的時間，效果就已很明顯。後來，海爾利用第三方物流進行內部配送，企業物流把社會力量整合起來了。 當然，在實施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習慣思維問題，觀念還不適應整合起來後總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。為解決這個問題，海爾成立了物流推進本部，專業從事物流改革的推進工作，由集團見習總裁親自負責。該事業本部下屬采購、配送、運輸三個事業部，專業從事海爾全集團的物流活動，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上一體化。其次是當時國內研究物流的專業公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個部分，可以借鑒的經驗很少。因此，海爾在短時間內，摸索出了一套海爾獨有的物流管理模式，創立了海爾獨特的物流體系。 （王文） 根據這篇文章答

⑧ 海爾智家採用了什麼物流模式

小企業一般是外包，但是對於海爾這種級別的最好的選擇肯定是自建咯。海爾智家好像是日日順的，是旗下的物流公司。因為這樣可以保證速度和質量、服務等等吧。

⑨ 海爾 美的 聯想 物流模式異同

海爾成立了物流推進本部，下面還開設了三個事業部：采購事業部、儲運事版業部、配送事業部，權自建物流系統，物流業務由自己負責，屬於自營物流模式。
美的集團是把企業的物流業務分離出來，成立了安得物流公司。安得物流公司是作為美的一個獨立的事業部，屬於第三方物流公司。美的可以選擇安得物流也可以選擇其他物流公司。美的的物流模式屬於外包物流模式。
對聯想的物流倒不是很清楚，聯想也是由第三方物流企業負責物流業務的，柏林頓全球貨運物流有限公司，不同的是聯想的庫存是由供應商管理的，即VMI。
物流管理專業學生答。

⑩ 海爾物流運行方式是什麼

在海爾的網站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統一采購，實現每年降低材料成本5%;統一倉儲，呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%;實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內;定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。
應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網路、全球配送網路、投資過億元的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化後的競爭力所在。

但這種模式有弊端：

一方面，海爾自營的物流體系雖然可以佔有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須佔有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。

為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對於遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標准化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年裡能為海爾作出巨大貢獻，主要取決於集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場佔有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。

但隨著海爾在計算機、手機、生物制葯、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場佔有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。

而且，對於本不屬於家電物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平台便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制;將電腦事業部的資金流和物流收回，分別並入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制;海爾3C負責商流和銷售，並拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改後，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統一平台之後，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸後，表面上共享了平台，但由於規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。