如何提高配送中心

Ⅰ 配送中心是怎樣形成與發展的

配送中心形成與發展研究

一、對配送中心的理解存在差異

從目前的情況來看，「配送中心」的詞彙不斷出現在各個領域，有一些國家已經用標准化方式給「配送中心」以明確的定義。但是多數領域還是根據各人的理解使用「配送中心」一詞。即使在前些年，我國流通領域對國外研究比較多的內部雜志《國外物資管理》上面，在「配送中心」一詞使用上，也有差異，同一期不同的文章上面，不同作者所講的「配送中心」，有時候並不是指同一的事物。實際上「配送中心」的稱謂，在國內外都還沒有能夠做到規范化。因此，搞清「配送中心」的含義，對於正確開展配送，正確進行配送中心的規劃建設，對於能夠正確的交流與溝通，是非常重要的。

國內外對配送中心的說法大體例舉如下：

「接受並處理末端用戶的訂貨信息，對上游運來的多品種貨物進行分揀，根據用戶訂貨要求進行揀選、加工、儲備等作業，並進行送貨的設施和機構」 （《物流用語國家標准》徵求意見稿）;

「配送中心是從事貨物配備（集貨、加工、分貨、揀選、配貨）和組織對用戶的送貨，以高水平實現銷售或供應的現代流通設施」（《現代物流學》）;

「配送中心是從供應者手中接受多種大量貨物，進行倒裝、分類、保管、流通加工和情報處理等作業，然後按照眾多需要者的訂貨要求備齊貨物，以令人滿意的服務水平進行配送的設施。」（《物流手冊》）;

「是一種物流結點，他不以貯藏倉庫的這種單一的形式出現，而是發揮配送職能的流通倉庫。也稱作基地、據點或流通中心。」（日本《市場用語詞典》）;

以上僅僅是一些帶有權威性的書藉中對配送中心的定義性的提法，為了更全面的認識配送中心，這里再引述一些文章和書藉中有助於我們全面認識配送中心的一些描述：

「專門從事配送工作的物流據點稱配送中心」 （《物流學及其應用》）;

「配送中心是直接與顧客相聯系的末端據點。」（《國外物資管理》雜志文章《配送中心的設計》）;

「配送中心是典型的流通型倉庫」 （《國外物資管理》雜志文章《配送中心的設計》）;

「配送中心（倉庫）是用以儲存貨物的場所。」，「配送中心（倉庫）是貨物從製造廠商至零售商之間的中間貯存據點，配送中心就是一個為集中和分散貨物、著重於使貨物迅速流轉的倉庫。」（《現代綜合物流管理》）;

「根據不同經營者和不同的業務內容，配送中心還被稱為流通中心、運輸中心和貨物貯場所等多種名稱。」（《物流手冊》）;

「在典型的物流系統中，離開生產線的產成品首先對暫時存放於某一地點，最後被運送到離市場較近的某處，這里就是配送中心」（《國外物資管理》雜志文章《配送中心計劃管理》）;

配送中心「它的同義語有：物流中心、發送中心、物流終端、部件中心、存貨點。盡管名稱不同但其職能是完全相同的」（《國外物資管理》文章《配送中心的職能及目的》）;

「通常情況下，現代倉庫實際上就是配送中心」（《物流技術》雜志文章《有關建立倉庫和配送中心的辦法》）;

「配送中心作為開展商品配送及相關業務的場所，通過先進的管理、技術和現代化信息交流網路，對商品的采購、進貨、儲存、分揀、加工和配送等業務過程進行科學、統一、規范的管理，使整個商品運動過程高效、協調、有序，從而減少損失，節省費用，實現最佳的經濟效益和社會效益」（《物流技術》雜志文章《構建新的商品流通體系》）;

「配送中心是末端物流的基地」（ 《國外物資管理》文章《淺議配送中心與配送》）。

以上不同國家、不同領域、不同產業、不同學者對於配送中心的不同認識和描述，反映了在「效率優先」的市場經濟的經濟環境之中，人們主要追求的是由配送中心帶來效率，而不過分拘泥於形式，這應該說是一種有益的現象。但是，概念的過分混亂和長期不能求同就會降低配送中心推廣性和指導作用，也會使一個新的經濟現象失去應有的理性，從而使發展受挫。所以，對於配送中心進行辨義，提出能夠涵蓋本質的定義，實際上是對配送中心有一個完整的、正確的認識，對於規范業態、指導發展是有益處的。

二、從倉庫到配送中心

追溯歷史，很多學者認為配送中心是在倉庫基礎上發展起來的。倉庫的功能，幾千年都是作為保管物品的設施，我國近年出版的《現代漢語詞典》，仍把倉庫解釋成「儲藏糧食和其他物資的建築物」完全是一個靜態的功能。有些專業詞典多少作了些動態的解釋，例如《中國物資管理詞典》把倉庫解釋成：①專門集中貯存各種物資的建築物和場所；②專門從事物資收發保管活動的單位和企業。從收、發兩方面賦予了倉庫一定的動態功能。但是，這些定義完全沒有包含配送的本質內涵，所以，有不少學者把配送中心直接解釋成倉庫顯然是不妥當的。

在社會不斷的發展過程中，由於經濟的發展，生產總量的逐漸擴大，倉庫功能也在不斷地演進和分化。在我國，早在聞名於世的中華大運河進行自南向北的糧食漕運時期，就已經出現了以轉運職能為主的倉庫設施，明代出現了有別於傳統的以儲存、儲備為主要功能的新型倉庫，並且冠以所謂「轉搬倉」 之名，其主要職能已經從「保管」轉變為「轉運」。在新中國建國以後，服務於計劃經濟的分配體制，我國出現了大量以銜接流通為職能的「中轉倉庫」。 中轉倉庫的進一步發展和這種倉庫業務能力的增強，出現了相當規模、相當數量的「儲運倉庫」。

在外國，倉庫的專業分工，形成了倉庫的兩大類型，一類是以長期貯藏為主要功能的「保管倉庫」，另一類是以貨物的流轉為主要功能的「流通倉庫」。

流通倉庫以保管期短、貨物出入庫頻度高為主要特徵，這和我國的中轉倉庫有類似之處,這一功能與傳統倉庫相比，有很大區別。貨物在流通倉庫中處於經常運動的狀態，停留時間較短，有較高的進出庫頻度。流通倉庫的進一步發展，使倉庫和聯結倉庫的流通渠道形成了一個整體，起到了對整個物流渠道的調節作用，為了和倉庫進行區別，越來越多的人便稱之為物流中心或流通中心。

現代社會中產業的復雜性、需求的多樣性和經濟總量的空前龐大，作為生產過程的延續，決定了流通的復雜性及多樣性。這種狀況又決定了流通中心復雜性及多樣性，流通中心各有側重的職能，再加上各個領域、各個行業自己的習慣用語和相互之間的用語不規范的緣故，也就決定了出現各種各樣的叫法，如集運中心、配送中心、存貨中心、物流據點、物流基地、物流團地等等。在七十年代石油危機之後，為了挖掘物流過程中的經濟潛力，物流過程出現了細分，再加上市場經濟體製造就的普遍的買方市場環境，以服務來爭奪用戶的競爭的結果，企業出現了「營銷重心下移」、「貼近顧客」的營銷戰略，貼近顧客一段的所謂「末端物流」便受到了空前的重視，配送中心就是適應這種新的經濟環境，在倉庫不斷進化和演變過程中所出現的創新的物流設施。

三、物流結點中的配送中心

要弄清什麼是配送中心就需要明確配送中心在物流系統中的地位，以及將配送中心與有相近概念的其他物流設施加以區分。從縱向來看，需要弄清物流結點、物流中心、配送中心的層次關系；從橫向來看需要區分配送中心、集配中心、流通倉庫、倉庫等不同功能的物流設施。許多物流學將物流網路劃分成線路與結點兩部分（結點在有些著作里又稱接點），其相互交織連結，就成了物流網路。傳統物流學還將物流過程劃分為線上的運動及結點上的運動兩種形式。

物流結點有以下三種類型：

第一種，運輸線上的結點，我國稱之為「站」，例如，貨站、車站、轉運站、編組站等等。與英文的對照詞彙是Terminal，與日語對照的外來語詞彙是タ—ミナル。日本工業標准（JIS）的《物流用語》中提出兩種類型的物流結點，一個是トラック·タ—ミナル（Truck Terminal）,對應我國的用語是汽車轉運站，另一是コンテナ·タ—ミナル（Container Terminal），對應我國的用語是集裝箱中轉站。工業標准中對這兩種物流結點的解釋分別是：

「為對貨物進行中轉所建立的設施，這種設施可以同時停放兩輛以上的汽車，這些汽車應是屬於汽車運輸行業的貨車」；

「集裝箱海上運輸和陸上運輸連接點的設施或者是集裝箱鐵路運輸和汽車運輸連接點的設施」

汽車中轉站的主要業務內容，是汽車的到發和汽車運輸貨物的裝卸、換載。在新型的配送系統沒有建立起來之前，配送中心的有些作業便是在汽車中轉站完成的。所以，以中轉站為形態的物流結點和配送中心也是有淵源關系的。

在配送中心脫離了轉運站獨立發展起來之後，轉運站則向不同運輸工具及不同規模運輸的銜接方向發展。在國外，為了組織和銜接系統物流的聯運方式，開始向綜合轉運站方向發展，出現了將汽車、鐵路、水運甚至航空運輸等各種運輸方式集約為一體的大型復合轉運站，這種綜合轉運站成了現代運輸方式——聯合運輸和聯合「門到門」運輸的重要設施。

第二種，是運輸線上、運輸線末端、運輸線與搬運線銜接結點，搬運線上的結點，即倉庫。是以庫存的形式進行儲備的物流設施。盡管不少發達國家倉庫的職能在近代發生了大幅度的變化，一大部分倉庫轉化成不以儲備為主要職能的流通倉庫——進一步演變的流通中心。但是，在現代世界上任何一個有一定經濟規模的國家，為了保證國民經濟的正常運行，保證企業經營的正常開展，保證市場經營，以倉庫為儲備的形式仍是不可缺乏的，總還是有一大批倉庫仍然會以儲備、儲存為主要職能。在我國，這種類型的倉庫還有相當的數量。

第三種，是物流網路中被稱為物流業務團地的物流中心。和現代經濟發展相適應，物流結點的發展趨勢之一是集約化程度越來越高，功能越來越強，原來單一功能的倉庫、站、場等物流設施都力求擺脫原有設施的局限性，出現了功能的擴展和延伸，例如，許多大城市之間和貨運量的急劇增長，出現了各種類型的城市之間的貨運直達列車（例如集裝箱直達班車），實際上將編組站、鐵路貨運站和公路貨運站集約在一起，；又例如，隨著技術手段和管理手段的進步，過去分立的貨站和倉庫有可能集約在一起，這些新型的物流結點很難再以過去的車站或者倉庫等稱謂來覆蓋，在物流科學中將這一類物流結點通稱為物流中心。由於這一類中心存在著集約程度和功能的較大差異,正如前文所述，國外，物流中心稱謂為並沒有廣泛地獲得認同，同時，很多人將物流中心和配送中心混淆，不做明確的區分。在物流業務團地（物流中心）中，通常是物流業務設施和職能的集中地，集中設制中轉站、汽車中轉站、倉庫、批發中心、信息情報中心及經營機構，有時甚至是商業市場和物流據點合一的場所。

上述三種類型物流結點中，中轉站、倉庫盡管在設施及技術上有了很大變化，但在基本職能上並無太大的變化，而第三種類型的物流結點，即物流中心，卻是以前所沒有的，可以說是現代物流的獨特產物。

物流中心是一個涵蓋廣泛的概念，實際上是許多種起物流職能的物流據點的總體稱謂，我們所研究的配送中心，便是其中的一種。

四、配送中心定位

無論從現代物流學科建設方面還是從經濟發展的要求方面來講，都需要對配送中心這種經濟形態有一個明確的界定。

1、層次定位。配送中心在整個物流系統中，流通中心定位於商流、物流、信息流、資金流的綜合匯集地，具有非常完善的功能；物流中心定位於物流、信息流、資金流的綜合設施，其涵蓋面較流通中心為低，屬於第二個層次的中心；配送中心如果具有商流職能，則屬於流通中心的一種類型，如果只有物流職則屬於物流中心的一個類型，可以被流通中心或物流中心所覆蓋，屬於第三個層次的中心。

2、橫向定位。從橫向來看，和配送中心作用大體相當的物流設施有倉庫、貨棧、貨運站等等。這些設施都可以處於末端物流的位置，實現資源的最終配置。不同的是，配送中心是實行配送的專門設施，而其他設施可以實行取貨、一般送貨，而不是按照配送要求有完善組織和設備的專業化流通設施。

3、縱向定位。配送中心在物流系統中縱向的位置應該是：如果將物流過程按縱向順序劃分為物流准備過程首端物流過程、干線物流過程、末端物流過程，配送中心是處於末端物流過程的起點。他所處的位置是直接面向用戶的位置，因此，它不僅承擔直接對用戶服務的功能，而且根據用戶的要求，起著指導全物流過程的作用。

4、系統定位。在整個物流系統中，配送中心在系統中的位置，是提高整個系統的運行水平。尤其是現代物流出現了利用集裝方式在很多領域中實現了「門道門」的物流，將可以利用集裝方式提高整個物流系統效率的物流對象做了很大的分流，所剩下的主要是多批量、多品種、小批量、多批次的貨物，這種類型的貨物是傳統物流系統難以提高物流效率的對象。在包含著配送中心的物流系統中，配送中心對整個系統的效率提高起著決定性的作用。所以，在包含了配送系統的大物流系統中，配送中心是處於核心的位置。

5、功能定位。配送中心的功能，是通過配貨和送貨完成資源的最終配置。配送中心的主要功能是圍繞配貨和送貨而確定的，例如有關的信息活動、交易活動、結算活動等等雖然也是配送中心不可缺的功能，但是他們必然服務和服從於配貨和送貨這兩項主要的功能。

五、結論

如上所述，研究者認為，由於配送中心在我國將大量興建，需要對這種經濟形態進行明確和規范。這才有利於今後發展和管理。本研究者認為用以下定義描述配送中心可以起到這個作用，並且防止對配送中心的理解過於寬泛或者過於狹窄：
配送中心是一種末端物流的結點設施，通過有效地組織配貨和送貨，使資源的最終端配置得以完成。

Ⅱ 怎樣做好配送管理

一、配送的一般流程流程
配送作業是配送企業或部門運作的核心內容，因而配送作業流程的合理性、以及配送作業效率的高低都會直接影響整個物流系統的正常運行。配送作業的一般流程如：
當收到用戶訂單後，首先將訂單按其性質進行「訂單處理」，之後根據處理後的訂單信息，進行從倉庫中取出用戶所需貨品的「揀貨」作業。揀貨完成，一旦發現揀貨區所剩餘的存貨量過低時，則必須由儲存區進行「補貨」作業。如果儲存區的存貨量低於規定標准時，便向供應商采購訂貨。從倉庫揀選出的貨品經過整理之後即可准備「發貨」，等到一切發貨准備就緒，司機便可將貨品裝在配送車上，向用戶進行「送貨」作業。另外，在所有作業進行中，可發現只要涉及到物的流動作業，其間的過程就一定有「搬運」作業。
二、配送中心作業管理
（一）進貨入庫作業管理
進貨入庫作業主要包括收貨、檢驗和入庫三個流程。收貨是指連鎖店總部的進貨指令向供貨廠商發出後，配送中心對運送的貨物進行接收。
1、收貨檢驗工作一定要慎之又慎，因為一旦商品入庫，配送中心就要擔負起商品完整的責任。一般來說，配送中心收貨員應做好如下准備：及時掌握連鎖總部(或客戶)計劃中或在途中的進貨量、可用的庫房空儲倉位、裝卸人力等情況，並及時與有關部門、人員進行溝通，做好以下接貨計劃：
①使所有貨物直線移動，避免出現反方向移動；
②使所有貨物移動距離盡可能短，動作盡可能減少；
③使機器操作最大化、手工操作最小化；
④將某些特定的重復動作標准化；
⑤淮備必要的輔助設備。
2、檢驗活動包括核對采購訂單與供貨商發貨單是否相符、開包檢查商品有無損壞、商品分類、所購商品的品質與數量比較等。數量檢查有四種方式：
①直接檢查，將運輸單據與供貨商發貨單對比；
②盲查，即直接列出所收到的商品種類與數量，待發貨單到達後再做檢查；③半盲查，即事先收到有關列明商品種類的單據，待貨物到達時再列出商品數量；④聯合檢查，即將直接檢查與盲查結合起來使用，如果發貨單及時到達就採用直接檢查法，未到達就採用盲查法。 經檢查准確無誤後方可在廠商發貨單上簽字將商品入庫，並及時登錄有關入庫信息，轉達采購部，經采購部確認後開具收貨單，從而使已入庫的商品及時進入可配送狀態。
（二）在庫保管作業管理
商品在庫保管的主要目的是加強商品養護，確保商品質量安全。同時還要加強儲位合理化工作和儲存商品的數量管理工作。商品儲位可根據商品屬性、周轉率、理貨單位等因素來確定。儲存商品的數量管理則需依靠健全的商品賬務制度和盤點制度。商品儲位合理與否、商品數量管理精確與否將直接影響商品配送作業效率。
（三）配貨作業管理
1、理貨作業
理貨作業是配貨作業最主要的前置工作。即配送中心接到配送指示後，及時組織理貨作業人員，按照出貨優先順序、儲位區域別、配送車輛趟次別、門店號、先進先出等方法和原則，把配貨商品整理出來，經復核人員確認無誤後，放置到暫存區，准備裝貨上車。
(1)理貨作業主要有兩種方式，一是「播種方式」，二是「摘果方式」。
①所謂播種方式，是把所要配送的同一品種貨物集中搬運到理貨場所，然後按每一貨位(按門店區分)所需的數量分別放置，直到配貨完畢。在保管的貨物較易移動、門店數量多且需要量較大時，可採用此種方法。
②所謂摘果方式(又稱挑選方式)，就是搬運車輛巡迴於保管場所，按理貨要求取出貨物，然後將配好的貨物放置到配貨場所指定的位置，或直接發貨。在保管的商品不易移動、門店數量較少且要貨比較分散的情況下，常採用此種方法。
在實際工作中，可根據具體情況來確定採用哪一種方法，有時兩種方法亦可同時運用。
2、揀貨作業
在配貨中揀貨也是很重要的，揀貨作業是配送作業的中心環節。所謂揀貨，是依據顧客的訂貨要求或配送中心的作業計劃，盡可能迅速、准確地將商品從其儲位或其它區域揀取出來的作業過程。揀貨作業系統的重要組成元素包括揀貨單位、揀貨方式、揀貨策略、揀貨信息、揀貨設備等。
揀貨作業在配送作業環節中不僅工作量大，工藝復雜，而且要求作業時間短，准確度高，服務質量好。
（1）揀貨作業流程：製作揀貨作業單據、安排揀貨路徑、分派揀貨人員揀貨。
（2）整個揀貨作業所消耗的時間主要包括以下四大部分：
①訂單或送貨單經過信息處理，形成揀貨指示的時間；
②行走或搬運貨物的時間；
③准確找到貨物的儲位並確認所揀貨物及數量的時間；
④揀取完畢，將貨物分類集中的時間。
（3）揀貨作業最簡單的劃分方式
是將其分為按訂單揀取、批量揀取與復合揀取三種方式。按訂單揀取是分別按每份訂單揀貨；批量揀取是多張訂單累積成一批，匯總後形成揀貨單，然後根據揀貨單的指示一次揀取商品，再根據訂單進行分類；復合揀取是將以上兩種方式組合起來的揀貨方式，即根據訂單的品種、數量及出庫頻率，確定哪些訂單適合按訂單揀取，哪些適合批量揀取，然後分別採取不同的揀貨方式。
（四）配送作業管理
配送作業過程包括計劃、實施、評價三個階段。
（1）制定配送計劃
配送計劃是根據配送的要求，事先做好全局籌劃並對有關職能部門的任務進行安排和布置，全局籌劃主要包括：制定配送中心計劃；規劃配送區域；規定配送服務水平等。制定具體的配送計劃時應考慮以下幾個要素：連鎖企業各門店的遠近及訂貨要求，如品種、規格、數量及送貨時間、地點等；配送的性質和特點以及由此決定的運輸方式、車輛種類；現有庫存的保證能力；現時的交通條件。從而決定配送時間，選定配送車輛，規定裝車貨物的比例和最佳配送路線、配送頻率。
(2)配送計劃的實施
配送計劃制定後，需要進一步組織落實，完成配送任務。
首先應做好准備工作。配送計劃確定後，將到貨時間、到貨品種、規格、數量以及車輛型號通知各門店做好接車准備；同時向各職能部門，如倉儲、分貨包裝、運輸及財務等部門下達配送任務，各部門做好配送准備。
然後組織配送發運。理貨部門按要求將各門店所需的各種貨物進行分貨及配貨，然後進行適當的包裝並詳細標明門店名稱、地址、送達時間以及貨物明細。按計劃將各門店貨物組合、裝車，運輸部門按指定的路線運送各門店，完成配送工作。
如果門店有退貨、調貨的要求，則應將退調商品隨車帶回，並完成有關單證手續。
三、配送合理化可採取的做法
1.推行一定綜合程度的專業化配送
通過採用專業設備、設施及操作程序，取得較好的配送效果並降低配送過分綜合化的復雜程度及難度，從而追求配送合理化。
2.推行加工配送
通過加工和配送結合，充分利用本來應有的這次中轉，而不增加新的中轉求得配送合理化。：同時，加工藉助於配送，加工目的更明確和用戶聯系更緊密，更避免了盲目性。這兩者有機結合，投人不增加太多卻可追求兩個優勢、兩個效益，是配送合理化的重要經驗。
3.推行共同配送
通過共同配送，可以以最近的路程、最低的配送成本完成配送，從而追求合理化。
4.實行送取結合
配送企業與用戶建立穩定、密切的協作關系.配送企業不僅成了用戶的供應代理人，而且承擔用戶儲存據點，甚至成為產品代銷人，在配送時，將用戶所需的物資送到，再將該用戶生產的產品用同一車運回，這種產品也成了配送中心的配送產品之一，或者作為代存代儲，免去了生產企業庫存包袱。這種送取結合，使運力充分利用，也使配送企業功能有更大的發揮，從而追求合理化。
5.推行准時配送系統
准時配送是配送合理化重要內容。配送做到了准時，用戶才有資源把握，可以放心地實施低庫存或零庫存，可以有效地安排接貨的人力、物力，以追求最高效率的工作。另外，保證供應能力，也取決於准時供應。從國外的經驗看，准時供應配送系統是現在許多配送企業追求配送合理化的重要手段。
6.推行即時配送
即時配送是最終解決用戶企業擔心斷供之憂，大幅度提高供應保證能力的重要手段。即時配送是配送企業快速反應能力的具體化，是配送企業能力的體現。即時配送成本較高，但它是整個配送合理化的重要保證手段。此外，用戶實行零庫存，即時配送也是重要手段保證。
四、意外情況時的應變處理
在物流配送過程中發生異常情況時，我們除了啟動控制系統外，還必須有相應的應變措施，即應變計劃。應變計劃是控制系統下的產物，嚴格的來說即是監控計劃執行後，確認行動計劃發生異常下的各項應變措施，若配送作業正常則維持原計劃，因此「確認」的動作就變得格外重要，監控計劃訂定完成後便開始接收監視各項配送作業所傳遞出來的各項信息，決策者在根據這些信息判斷作業是否正常進行，這樣的動作就是所謂的「確認」。而異常作業發生時的作業應變計劃應包含下列幾項：
1、訂單處理異常的應變計劃
（1）訂單處理的主要工作為接單後客戶、訂單數據的確認、存貨查詢、訂單整理與編號，其作業異常狀況就包括客戶訂單的突然取消或變更，由於不正確的訂單數據會造成往後配送作業計劃訂定的不正常，因此應變的方式應盡速將正確的訂單數據傳送給下游部門，若下游不正確的配送計劃已進行，就必須加以修正並將修正後預估的作業進度回報給決策中心進行監控、確定，直至作業正常，例如因訂單信息傳達錯誤所造成的揀貨作業異常，企業確認異常後必須將正確的貨物加入揀貨作業中，並加派人員或機具進行揀貨作業，期望能符合原訂的揀貨作業進度，並將落後的作業時間控制於最小的范圍，也就是說若揀貨作業的進度勢必將無法達成時，企業必須透過各種手段將落後的進度控制在尚能經由下游作業改善來達成任務的程度。因此愈是上游的配送作業計劃若發生異常時，將有較多的機會來進行改善的措施，但也因此上游配送作業計劃的監控變得格外重要。
（2）訂單處理發生異常除了指訂單信息的不正確外，還包含存貨的不足，當此種狀況發生
時，決策者就必須考慮若要在時間內補足存貨將會造成多少額外的支出，或者考慮客戶對於公司的貢獻，有時企業雖然支出更多的作業成本，但卻保住公司的服務品質、形象，這部份的應變計劃應屬營運管理的一部分。
（3）由於訂單處理部門常與客戶直接接觸的部門，因此異常狀況發生的原因有可能是由客戶無心造成的，所以在應變計劃執行時，其所額外增加的成本應由客戶來負擔，若客戶不願意負責這筆費用，就必須接受不正常的配送計劃。
2、揀分貨異常的應變計劃
（1）若異常是由於進度落後所造成的，企業應加派人員揀分貨或調整揀貨分順序，將配送時間限制較寬松的訂單貨物的揀貨作業順序延後，或額外訂定新的揀分貨作業，以插單處理的方式與原計劃同步進行揀分貨作業；
（2）若異常是由於貨物狀態、數量與原計劃不同所造成的，企業就必須緊急查詢配送中心的存貨，若尚有存貨，則應將數量不足或狀態不正確的貨物補足，倘若存貨不足，就必須向其它單位或相關企業緊急調度，最後若仍無法解決，就必須盡早通知客戶，並治談相關的補救方法與賠償事宜，而由於計劃已無法補救，企業可考慮刪除或延後進行該項異常的揀分計劃，.此時下游相關的配送計劃也應隨的改變，總而言的，能與客戶有良好的溝通與談判技巧，也是決策者應考慮的應變計劃之一。
3、配送的應變計劃
（1）計劃的變更，內容包括配送順序、配送路徑與配送車輛選擇的改變，以變更配送順序而言，若決策者獲知配送目標將無法達成，若仍照原計劃進行將造成所有訂單所應交付的貨物全部或部分的延遲，因此應將所有的配送順序從新訂定，使受到延誤的客戶數量減至最小，值得注意的是，由於運輸計劃的執行必須由駕駛人員來進行，依靠的是駕駛的經驗與路況的熟悉，因此在改變相關應變措施時除需及早通知駕駛人員外，也應從新考慮適合的駕駛人員；
（2）應變計劃則是屬於事後的補救，若配送車輛在進行配送時遇到不可抗力的因素，造成無法補救的延誤，監控部門就應該及早與駕駛確認並通知客戶，讓客戶提早獲得延誤的信息以及合理的賠償。
（3）異常發生的原因為配送車輛的不足時，就必須考慮與其它企業或是相關的貨運公司調派、租賃車輛，但除非遇到絕對不能延誤交貨的任務外，以及其它企業的車輛設備無法與控制系統相配合等等。配送異常的應變計劃是達成物流配送控制目標的最後關卡，除了應盡量減少延誤的發生外，交貨人員（駕駛員）應與客戶及配送中心保持良好的聯系，才能確保應變計劃正確的執行。

Ⅲ 增加配送中心規劃彈性的思路有哪些

增加配送中心規劃彈性的思路有哪些？增加配送中心的規劃的話，這個思路你可以更改一下。通過不斷地追求更達到更好的目的。

Ⅳ 配送中心如何提高工作效率

為了進一步提高配送中心的工作效率,文章主要從搞好理論研究和落實實踐應用兩個方面縱橫分析,詳細闡述提高配送中心效率的各項措施.

Ⅳ 如何提高配送中心的工作效率（不需要長篇大論，只需說方法即可）

崗位責任明確好，進貨也出貨分開，信息處理這一塊得加強，然後就是員工的工作效率了。

Ⅵ 如何選用配送中心的相關設備以快速提高配送中心的分揀和配送速度

配送中心都是根據客戶自身條件和實際需求定製的，需要找專業的物流自動化公司來設計承建，一般乙方會先和甲方溝通，將甲方各方面需求進行細化和量化，然後規劃、論證方案，方案敲定後項目才開始實施。
實際上配送模式越先進、設備配置越高，配送中心的效率越高，但是成本也會增加，必須要考慮回報周期，經濟適用才是關鍵。
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Ⅶ 誰知道如何提高配送中心的工作效率

為了實現配送中心的效率化，首先要有強有力的領導或領導的支持，還需要有具體進行優化系統構築的管理人員。
調查、研究的程度取決於承擔部門的人員、各個專題小組每個人所花費的時間以及個人知識、經驗等的制約條件，這項工作也可以考慮委託外部的咨詢公司進行協助。
這里有必要對配送中心所關聯的各種作業進行作業測定並進行作業研究。從現狀調查到模擬，得到的結果會有所不同，這與測定和分析每項作業的內容、與前後作業的關系，以及作業、單據、商品的流程和停滯、到貨時間等有關。經過調查和分析，找到問題的所在，把握改善的方向，決定進行改善、改良或對新體系的設計，使作業達到省力、省資源並提高配送中心的效率。
時間研究和方法研究。對配送中心時間的研究，首先就要設定作業的標准時間，如果沒有作業的標准時間就不能夠正確掌握每天的作業量和需要的人員數量。原來利用經驗進行標准時間設定的情況較多，但是在商品出入庫、配貨、流通加工、計量、標貼價簽、包裝和分揀等一系列作業機械化、自動化的今天，為了達到人與機械繫統的最適化，導入傳送系統後的作業匹配、組作業、集體作業的效率化，正確的時間研究和方法研究變得非常重要。還有，為了提高作業效率，作業者習慣性的研究對進行作業匹配的調節等也非常必要。
對於時間研究，大多採用基於傳統的計時法的時間測定，以及工作因素、MTM、BTM等的即定時間值法（PTS法），還有工作抽樣法、VTR法等等。由於有許多情況沒有必要進行詳細的時間測定，至少應該掌握大概的時間值。
談到方法研究，對於已經機械化、自動化的配送中心,可以像工廠一樣，對出入庫商品的商品分析、作業工程分析、多重活動分析（作業人員與機械設備或小組作業人員與機械的關系）等進行基於工作抽樣和VTR的運轉率研究。
合理動作原則的應用。配送中心的作業依賴於人員手工的內容有很多，因而對於多品種少量配送時，人員手工作業的效率化也很關鍵。由人類基本的動作要素總結出來的「合理動作的原則」，對於工廠人員手工作業的合理化、效率化，起到了相當大的作用。這對於提高生產性的作業改善、排除作業難、浪費、效率低等因素，改善、改良、開發工具和機械設備，還有改良、開發商品的成果等，都具有重要價值。
在配送中心，可以在很廣的范圍內應用以上原則。例如，為了配貨的效率化，將出庫頻率高的商品存放於出庫用傳送帶或電梯附近，在易於存取高度的貨架位置放置保管。補充用商品放置於貨架的高處或最下方，可以經常方便地進行補充。零散商品預先進行零散存放。可以採用商品先進先出的重力形貨架，從貨架的前部取貨、從後部進行補充。3S（標准化、單純化、專門化）。盡管配送中心作業的標准化較為困難，但許多先進企業在標准化方面取得了較大的成績。不進行標准化，人員和機械繫統、計算機系統,還有自動化和機械化就不能夠實現。例如，沒有進行包裝形態、數量和尺寸、單體包裝、條碼、位置管理、配貨作業、檢驗方法、流通加工的包裝、捆包、標貼價簽的方法以及配送經路等的標准化和規范化，就不能夠推進合理化系統的實施。
再談單純化問題，通過前面講述的作業測定、作業研究、時間研究、方法研究等，就能夠使賬簿類信息傳遞、入庫、驗貨、配貨、庫內搬送以及加工計量、貼標簽、包裝、分揀、裝貨和卸貨等單純化。現在，配送中心實現單純化的事例有許多。

Ⅷ 怎樣提高配送中心的管理效率求解答

因此，對配送中心的商品進行科學的管理，對提升零售企業地運營效率有著非常重要的影響。 通常賣場的配送中心會把庫存商品分為ABC類，出貨量大排在前面的叫A類商品，排在後面的是B類商品，剩下的是C類商品，實際還應該再進一步細化，將處於零銷售的商品單獨列出。國內的很多超市自銷的零銷的產品佔7%左右，如果有一萬個品種，起碼有700個是零銷售的。甚至管理差一些的企業超過10%。因此，建議企業通過對商品的出貨情況分析可以很容易的找出來。因此，對ABC商品的把握關鍵，就是把握庫存量。 比如A類商品，採用的定期訂貨。原來是10天定一次，可以通過與供貨商的協作，縮短貨項，把周期縮短到五天、三天，採用勤訂勤進的方式，如果可以實現，庫存量馬上就壓縮。而且在這方面零售企業還有很大的空間可壓縮。 例如，再把A類商品做一個分析，把真正屬於A類當中出類拔萃的商品再拔出來。即對A類商品再做abc分類，分為Aa類、Ab類、Ac類，分別佔10%、20%、70%。這樣，賣場就可以進一步把A類商品中的Aa類、Ab類兩大類的商品抓好，甚至單獨建一個儲存空間，專門的人處理，這樣不僅提配送的效率，而且可以減少配送中心的員工人數，配送中心運作的效率會有很大的提升。 對於B類的商品，要采和A類不一樣的方式。因B類商品關鍵是解決出口問題，當庫存量下降到一定的數量時，下降到再定貨點的時候就要發訂單進行補貨，保證倉庫裡面有B類的商品庫存量，保證有貨可解。而對於C類商品重要的是關注有沒有滯銷，有的話要及時清除。 有的商品這個月可能是A類商品，甚至是Aa類商品，但下個月可能不是其他類的。因此，配送中心對商品的管理始終要處於動態管理當中。基本上對每三個月要對所有的商品進行一次ABC的分析進行相應的調整，對於一年12個月裡面每個月出貨量都是很大的商品，可以建立一個綠色通道。 通過對商品的差異化的管理，而且差異化管理不是做一次計劃就可以，而是要經常的、定期的做，最好每三個月做一次，在這種動態管理之後，就能夠知道怎麼來壓縮商品的庫存量，怎麼樣來調整商品的結構，怎麼樣提高配送中心的物流效率。

Ⅸ 如何有效的提高零售業配送中心的揀貨效率希望舉實例大家共同學習！

1.把庫存分成:整箱撿貨和拆散撿貨,在不同的區域執行撿貨,撿貨單分開;2.把整箱撿貨部分分成快流和慢流:按商品每月/每周的出貨數量最高的10%為快流,快流部分又單獨分區,執行撿貨.3.慢流整箱部分在系統中分保撿關系,撿貨位設置在貨架第一層; 系統能自動計算補貨數據,並列印補貨單;4.撿貨單按貨架巷道出單,出單模式有U型或S型,一般較多U型出單,但是實際效率並沒有很大的差別.