聯家超市配送

① 超市銷售流程和超市配送是什麼

沒有現代化的大流通，就不可能有現代化的大生產。

零售業是整個市場體系中的最終市場，消費者的需求信息要在最終市場中得到反饋，消費者的購買力也要在最終市場得到實現，因此零售業在國民經濟中佔有極其重要的地位。

東北的零售業，一方面正在醞釀新一輪的行業兼並、整合和洗牌；另一方面，也正在全面實施管理創新和技術創新，加快運用現代商業技術，特別是信息技術的力度，從根本上建立零售企業的核心競爭力。因此，用信息技術手段改造傳統的流通業，用流通去指導生產，通過信息技術來改善企業的經營環境，提高企業的經營效益，成為加快我國現代商業發展的迫切要求。在這方面，已經融入到東北城市居民生活中的超市走在了前面。

沃爾瑪的成功之道

2003年12月23日，沃爾瑪在沈陽的第二家分店——沃爾瑪購物廣場沈陽太原街分店開業，這讓沃爾瑪中國總裁張嘉聲心裡又添歡喜：沃爾瑪進入沈陽市兩年多來，以「天天平價」和「一站式購物」的經營理念，贏得了沈陽市民的喜愛；第二家分店的順利開業，無疑為沃爾瑪在沈陽的零售業競爭中，又增添了一筆勝算。

在這個地理位置優越，營業面積超過1.5萬平方米，經營的商品種類達2萬多種的超市裡，貨架林立，近百台嶄新的電腦每天對海量的數據進行處理。據工作人員介紹，沃爾瑪從超市前台POS機的結算，到後台管理，包括采購業務、賬目結算、辦公自動化等，已經實現了全程計算機管理。除此之外，沃爾瑪超市還利用光纖專線和無線微波傳輸技術，實現了集團內部商務信息的自動化管理。

全球最大的零售企業沃爾瑪，過去20年中以每年20%的速度迅速膨脹。1996年，中國第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店在深圳開業，沃爾瑪迄今已在中國開設了31家商場。

有人說，沃爾瑪令其對手無法超越的重要原因不在店鋪里，而在天上。他們指的是沃爾瑪那顆價值2400萬美元的人造衛星。從上世紀80年代到現在，活爾瑪先後花費6億美元建起了自己的電腦與衛星系統，並依靠這個系統建起了自己的全球采購、配送網路。沃爾瑪公司全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調出查閱。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什麼位置，裝載什麼貨物，目的地是什麼地方，總部一目瞭然，可以根據實際情況合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，提高工作效率。

不惜重金為哪般？沃爾瑪超市沈陽鵬利廣場店的一位員工說得好，「信息化的建設水平，在一定程度上體現和決定著整個連鎖超市的經營水平」。用高新技術改造傳統零售業，使得沃爾瑪公司擁有了強大的市場競爭能力。

其實，很多超市的目標都在於此：以信息技術為支撐，以有限的資源去參與激烈的市場競爭，減少流通環節，不斷控制和降低成本，進而提高企業的競爭力。只有依靠技術進步和先進的管理，才能收到事半功倍的效果。

借信息技術「大展拳腳」

「盤居家日用貨，賣油鹽醬醋茶」，如今超市已經深入人心，融入城市血液。面對每天上萬種商品的轉移、上百萬資金的流動，超市的信息系統是不可或缺的輔助管理手段。超市要根據庫存數量，分析商品的周轉快慢，做出商品續訂的決定；根據顧客需求和價格的變化、競爭對手的變化進行市場調研，規劃每個分店的單品選擇，然後進行逐項分析；通過統一采購來獲取更大的折扣，節約成本；與供應商聯網，提高采購效率，節省在途和備貨時間，最終實現零庫存管理。現代超市必須建立起完善的信息系統，才能在日趨激烈的競爭中立於不敗之地。

大多數超市自建立伊始，就一刻也沒有放鬆過信息化的建設。沈陽樂購超市鐵西店在開業前夕，就從上海總部調集了100台PC和3台高端伺服器，為超市的信息化管理奠定了基礎。2002年，沈陽大福源超市升級了財務管理體系，使自己原有的基礎性財務管理系統躍升為具備強大分析指導功能的多維財務管理及控制系統，實現了從企業簡單財務會計到管理會計，再到戰略性智能化財務控制的功能演變，最終徹底實現商業管理智能化。

同時，一些超市與供貨商之間架設的EDI自動補貨系統也開始啟用。自動補貨系統是一項在國際商界通行的先進管理方式，其目的是在供應商和零售商之間建立信息快速連接的通道。沃爾瑪超市的供應商坐在自己的辦公室里，便可對自己公司在沃爾瑪超市的各類貨物庫存和銷售情況了如指掌，並可隨時通過網路發送補貨單，大大降低了物流成本。據了解，沈陽市一些大型超市還將陸續投建「區域化配送中心系統」、「結算中心系統」、「全國網路信息共享系統」等計算機系統項目，不斷提升現有的計算機管理信息系統的水平，全面打造「數字化王國」，在未來的商業競爭中爭取更快更好的發展。

另外，超市的信息化建設在賬目結算、OA辦公自動化以及建立超市綜合性網站等方面也取得了巨大的突破。「通過信息技術，把資源優化分配，從而最有效地管理和使用現金，開展目標管理來尋求銷售額和利潤的最大化，為超市的發展提供更多的決策分析依據。」沈陽樂購超市瀋河店信息中心的封先生認為，信息技術為超市帶來的不僅僅是便利，還有更多的利潤。信息化的應用使業務和管理人員從手工管理的模式中解放出來，為企業實現從傳統的商業管理向現代化經營的變革提供了堅實的技術手段和系統保障。

智能流通借雞下蛋

一套好的信息系統必然要符合先進的經營管理模式，目前「供應商——總部（采購、營運、財務）——配送中心——消費者」的運營模式被更多的商家所認同。一般來說，超市的信息系統必須包括：管理系統、配送中心系統、POS系統、查詢分析系統等。同時，還可以根據實際情況選擇比較成熟的財務軟體集成於超市的信息系統中。

在慎重的選型下，沃爾瑪超市的ERP系統選擇了成熟的商品化軟體，並將軟體供應商的技術優勢與沃爾瑪超市的企業管理理念、運作經驗充分結合，輔之以適度的二次開發。沃爾瑪超市的業務管理系統包括采購業務、財務、配送中心管理系統、總部管理系統等多個子系統，覆蓋了超市經營的全部業務管理范圍，實現了超市一體化的計算機綜合管理。該系統舍棄了較多廠商使用的客戶/伺服器結構，採用較為先進的C/S結構，運用COM+技術，實現了三層結構模式，其中間應用層的數據訪問、處理能力和靈活的伸縮性等特點為超市大型應用提供了高性能和高擴展性的保證。

沃爾瑪超市的計算機管理系統主要分成前台POS和後台管理兩大模塊，它是一個集查詢、分析、報表為一體的企業級智能化解決方案。該方案不僅在Web環境中具有強大的查詢和報表功能，而且可以通過可配置的業務流程和模塊進行有效的分析，如進貨分析、供應商分析、銷售分析、庫存分析、促銷效益分析、客戶購買行為的關聯分析等。同時，還可以利用第三方的數據表達工具和在線分析工具，滿足超市的進、銷、存物流管理和財務管理的要求。

前台POS系統為銀行卡工程預留了介面，並採用嚴格的安全授權機制，顧客可選擇多種付款方式進行支付。配置的中央賬務結算和清算系統（內部銀行），有效地解決了困擾零售巨頭的中央運營管理和結算、清算管理的問題。沃爾瑪針對全面的現金流和資產管理設定了一系列結算、清算報表體系，並通過SCM和內部網與第三方的銀行系統、財稅系統建立了介面，實現統一對賬、統一資金調度、統一存貨管理等，在資金周轉和采購預算方面實現了總部統一管理。沃爾瑪超市還與銀行建立了銀企聯盟，全面降低資金分散使用造成的占壓，有效地防止供應商賬期失控。

此外，系統對商品的退貨、打折、贈送等實行嚴格的管理，具備完整的痕跡追蹤功能；前台POS系統能夠支持單機脫網收銀，在網路故障下仍可保證數據的完整性；後台ERP系統根據不同業務需求，可以解決一品多供應商、一品多條碼、多規格、多品組裝和一品拆分銷售等問題，並進行嚴格的安全許可權管理，可實現模塊許可權、價格許可權、商品類別許可權等不同的許可權管理。

編織協作鏈 助力前行

隨著沈陽大福源超市的迅速擴張，特別是在市場經濟環境下，「福源人」不僅要面對眾多的國內競爭對手，還要面對不少國際競爭強手日趨激烈的挑戰。近年來，家樂福、樂購等國際連鎖超市巨頭大舉搶灘沈陽，圈地開店；沃爾瑪等商業巨擘也虎視眈眈，伺機而動。

「超市本身就是一個微利行業，只有使各銷售網點得到強大的信息和配送系統的支持，超市才能降低成本、保證營業額。」大福源超市的一位負責人說。如何充分利用信息技術，提高經營管理決策水平？如何優化企業經營管理，提高效益？如何增強企業的應變能力，適應多變的市場經濟環境？這一切迫切需要企業採用新的管理方法和手段，必須要堅持技術和管理同步提升，使企業能根據市場的變化快速應變。這位負責人說，現代商業競爭已從台前轉入幕後，快速准確的信息和先進的管理手段是連鎖超市的生命線。與洋超市過招，惟有建立比其更完善的信息管理體系，才能搶得先機。

「非典」初期，沈陽曾颳起一陣「搶購風」，很多市民成箱成件地往家裡搬生活必需品，很多產品在市場上一度吃緊，部分超市也因商品配送不到位出現短期大量斷貨現象。大福源超市利用自身靈活、快速的網路信息系統，根據市場銷售情況，第一時間給供應商下出訂單、拿到現貨，並保證貨品在12小時內擺放到貨架上。「『非典』時期，我們超市的貨架都是滿滿當當的，這讓市民們很放心。」大福源超市的相關負責人說，「面對『非典』，保證正常供貨是對每個商家的考驗，在這樣的非常時期，我們嘗到了信息化帶來的『甜頭』，也藉此檢驗了信息化建設中存在的問題。」

「在『非典』時期，我們體會最深刻的就是如何協同工商關系，共同管理供應鏈的問題。」大福源超市的資訊部王科長說。提到工商協作，最形象的比喻是當1000名顧客在麥當勞店同時咬下第一口漢堡包時，美國德州牛場的10頭牛，大概在幾秒鍾內，就會立即全身發抖，緊接著第一頭牛就會被按在屠板上。這就是工商聯盟戰略合作的遠景。

工商雙方通過協作，改進整個供應鏈的交流及效率，就要通過增強生產商、分銷商、零售商之間的合作，利用訂單交易、中央集中采購、一站式采購、競標性采購、結算對賬等信息流來優化供應環節運作，從而減少中間環節，優化價值鏈體系。工商協同流通要求IT系統能夠提供VMI供應商管理庫存、數據共享和在線分析、供應商在線對賬和確認、訂單傳遞和確認及補貨等功能。

沃爾瑪超市的供應商與零售商通過供應鏈管理平台（B2B），對已有業務往來的上游供應商，提供供應鏈信息查詢，實現分銷業務與零售終端數據的信息交互和處理平台，打通供應商與零售商的數據介面，以訂單為驅動模式，實現核心供應鏈管理業務的有效集成。藉此，不僅使超市提升了競爭力並取得了一定的收益，也使供應商降低了庫存和管理成本，達到了「雙贏」的目的。

物流配送制勝商業競爭

沃爾瑪公司與生產企業直接掛鉤，大量的集中采購和配送，既減少了中間環節，又降低了進貨成本。供應商把商品送到配送中心後，公司的檢驗部門運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入超市。

實際上，物流配送是沃爾瑪連鎖超市經營中不可缺少的重要部分。不發展物流配送，就談不上真正的連鎖經營。1970年，沃爾瑪公司在其總部所在地建立了第一個配送中心。目前，公司總部在全球已建立62個配送中心，為全球4000多個店鋪提供配送服務。合理地調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，這些都離不開信息技術的手段。

多年來的實踐證明，物流配送工程不是簡單地建設幾個區域配送中心，而是要把區域物流配送中心建成多功能、集約化、低成本的中央物流樞紐。運用信息技術重組和提升供應鏈管理，已成為大型零售超市的核心戰略。它集中體現為如何以信息流整合商品流、物流、資金流，如何充分利用現代化的信息與通信技術，通過總部、配送中心、門店之間合理的分工，整合內部的、外部市場的各種資源，形成最優化的核心競爭能力，這些都是當前超市經營管理最迫切的需求。

沃爾瑪超市的物流配送中心能提供專業化的物流服務，包括客戶訂單處理、供應商到貨入庫管理、倉庫保管管理、補貨管理、發貨配送作業等。配送中心的IT系統具備支撐大范圍內的物流整體解決方案，支持不同區域多配送中心、各類配送中心的協同商務處理，並具備零售物流、分銷物流、第三方物流等不同的解決方案。多城市配送中心的支持平台，具備可擴展性、可分布式應用，同時具有多數據源，與第三方物流系統、總賬系統、銀行卡工程、供應商系統等都留有介面。方便的系統維護管理功能和管理信息系統的介面能力，是物流配送中心管理上最為關鍵的要素。

「中國零售業的發展非常迅速，企業對其內外部供應鏈運作要求有更高的效率和更低的成本。IT技術能夠為供應鏈做什麼？那就是使供應鏈運行得更加透明，更加快速。」專注於中小連鎖超市系統集成的沈陽江河商貿有限公司經理王國州說，「IT技術首先要為供應鏈的各個節點提供充足的數據，這就是MIS的要求；其次，幫助各個節點進行業務協作；再就是能夠幫助各個節點的操作人員做出科學的決策。」王國州認為，作為致力於超市信息化的廠商，應以顧問咨詢為先導，為顧客進行科學的IT規劃，對超市的內部業務流程與資源情況進行詳盡描述、系統量化，針對實際需求，設計完整的解決方案，並對超市的二次開發和實施ERP進行技術培訓。「這既有利於提高企業基本商品經銷管理效用，又有利於節約企業內、外部供應鏈渠道成本，並使二者的系統架構和技術集成完美結合。」王國州說。

② 想找福州的超市配送商，我是日用品供應商，現想找有送福州永輝，新華都，世紀聯華，福州天虹的供應商，

你去超市收貨部等著，看人家來送貨的時候問下不就行了

③ 現在計劃搞個給中小超市送貨請問大家應該怎麼干

當然第一步要先做市場調查，把自己當成超市小老闆去摸下價位的大概，第二步版再去找大的供權貨商，把自己換位思考成供貨商，供貨商想要什麼？不就是銷量跟利潤，你要告訴供貨商，你這里的銷量是多少多少，下面負責多少個超市的供貨。吹大點沒關系。然後看他能給你的最低什麼價位，第三步就找客源啊。各個超市老闆去聯系，把自己換位成超市老闆，看看他們是自己去進貨還是別人送，別人送的價位是多少，自己去的價格你也摸清了個大概。和他們去的進貨價差不多，你又給他們送到門，他們何樂而不為？你就賺供貨商給的差價什麼的。當然以後手上的客戶多了，供貨商自然會找到你，而且以後可以多發些新的產品，剛進入市場的。這些貨的利潤和返點就比較可觀了，當然這些都是紙上談兵，真正要做就要去自己摸索，各行各業的共同點就是利潤，想別人之所想，做別人不敢做，不消做的。摔了跟頭別放棄，出了問題就想辦法去解決，永不放棄才是成功的關鍵。

④ 一般加入連鎖超市後總部配送貨與當地代理商有沒有沖突

您好
憑借雄厚的經濟實力和出色的客戶服務，新兄弟從運輸行業中脫穎而出，並逐漸發展成集聯運、倉儲於一體的網路物流中心。目前營業范圍覆蓋物流方案咨詢與設計，國內公路運輸，零擔、快件速遞，數碼化倉儲管理，智能化配送系統，國際貨運代理等環節，現已在全國設立上海、廣州、北京、深圳、西安、長沙、成都、蘇州、南京、青島、寧波、南昌、重慶、沈陽十四個倉儲中心和三十七個辦事處。

公司自備集裝箱貨車、配送車千餘部和各種裝卸機械，貨架式貨倉、停車場總面積50萬平米；全公司實行電腦網路化運作，與科勒、弗蘭卡、摩恩、博士、ADC、法羅力、雅培、鱷魚、索康尼、永恆、本田、法格、金龍、B&Q、農工商、等全國多家知名企業建立有長期穩定的業務聯系。

新兄弟是國內同行業中首批通過英國BQR和ISO 9001國際標准質量體系認證的物流企業，並在2006年再次通過德國TUV認證，多次獲相關政府部門和物流協會頒發的各種獎項，如被中國交通與運輸協會評選「中國物流企業百強」、「民營物流企業30強」、「近3年發展最快的物流企業前10名」，入圍中國最大的物流媒體----《中國物流與采購》雜志評選的「中國最具競爭力的20家物流企業」。

⑤ 華聯/聯華超市的配送中心運用了哪些物流技術

各位朋友大家下午好，今天給大家匯報下第一就是我們聯華超市的概況，第二方面就是技術裝備應用現狀，第三我們在應用物流技術裝備我們考慮的某一個方面——就是經濟性原則方面我們是怎麼考慮的，接下來就是我們應用的展望。
聯華超市是1991年成立，目前有5000多家門店，分布在20多個省市，員工有5000多名。目前主業是大賣場，便利。品牌的主要就是聯華超市，世紀華聯，華聯超市，聯華便利，還有其他一些輔業。物流的話我們主要是有配送有直送，配送主要是以自己運作為主，第三方配送比較少，從內部物流來講，對外講我們是企業物流，還不是物流企業，那麼內部是以服務為導向，以成本為中心的。接下來我們會向這方面轉化，我們做了一個江橋物流基地，我們定位為共同配送中心，它是一個第三方物流企業，接下來我們會談。
在物流技術裝備應用方面，聯華超市走在行業前列，在信息技術方面和設備技術方面：在信息技術方面我們在很早（上世紀）我們就實現了信息化，現在已經全面實現了了數據傳輸電子化、任務分配智能化、作業過程可視化，實現了過程的可塑，作業結果的可控，在信息化方面我們介入的比較早，投入也比較大。累計在信息化方面投入了幾個億，這個是一個基礎的。
在物流裝備方面我們也投入很多，在很早以前就開始在叉車、升降平台等方面開始配置，使這個物流運作的集中化，搬運的機械化，作業的連續化，也就是提高它的物流柔性指數，加快物流響應。具體的我們在各地不同的的配送中心，配置了一些相對合理的一些設備，比如說托盤的自動輸送系統、托盤的自動升降系統、自動分揀系統、自動堆垛系統、數字揀選系統，也就是所謂的自動庫，我們做的大概已經用了五六年了。在國內物流方面我們做的是比較前端的。我們即做常溫也做低溫，在低溫方面的溫控啊等方面已經完全實現了。
目前來講，聯華超市我們之所以在這么早投入這么大的財力用於裝備物流信息技術和裝備技術，實際上是有一定的考量。它是對這個穩定性、安全性、經濟性等方面有所考量的。接下來我們就經濟性原則怎麼判斷講講。
目前這個時代的特點有經濟發展較快，用工成本上漲比較快，現在我們說用工難，實際上不是招工難，我們應該說企業給的待遇比較低，低的多，甚至希望不給，是招不到人的。我們所接觸到的企業給的基層人員的給的很低，僅僅高於上海基本工資一點。從最低工資，目前來講最低工資比例是非常低，從以前來講，最低工資標准時職工平均工資的45%左右，實際上是一個非常低的水平，現在已經降到30%左右，如果企業能達到45%是比較合理的，如果企業把它定在30%是不道德的。從上海來講，上海國資委，從我們聯合超市是國有控股企業，上海國資委去年有個規定，國企職工年收入不得低於28000塊，那麼也就是說等於我們所有的包括農民工，這個水平就在45%左右，這個水平實際上就在一個比較合理的水平。
接下來我們看行業特點，這個物流行業實際上是個勞動密集型，勞動強度大，技術含量非常低，應該講，有必要也有可能大范圍的使用技術裝備，應用技術裝備我們主要考慮：提高勞動效率，降低勞動成本；第二是降低勞動強度，減少作業風險。我們在國外看到，我們在日本也好包括其他的配送中心，不像我們從事的都是比較年輕的，都是年齡比較大的女性在揀選，未來我們招工不能給員工比較高的報酬，那你只能選這樣的一些人，願意在退休後賺寫外塊的，這些人的體力、視力比較差。未來的行業發展的必然趨勢。
接下來就是提升服務水平，有些地方不是講究經濟的，是講究服務的，比如說到了一定水平，需要考慮差錯率，提高響應速度等等。也就是說作業的穩定性安全性可靠性有的時候要比經濟性來的還高一點，但是用物流設備他有一個一次性投入比較大的特點，我們經過摸索分析，有個規律，這個分析是根據我們的特點：現金流充沛，這個和其他企業是不一樣的，這個企業的物流需求量比較大，比較穩定，管理基礎相對好，企業內部，除了外包給第三方的，其實我們企業里做物流的大概2000~3000人，我們運作了這么多年，有很好的管理基礎，有很好的團隊，我們算下來後，我們一般來講，如果說，投這個設備替代一個人，多少錢是合算的？如果我今年的用工標准，我們減掉一個人，如果說用這套設備，他低於它的十五倍，我們就認為他是合理的，是合理的都是可以接受的，如果我今年給這個員工5萬元，我們用這套設備，假如說是60——70萬，我們就認為它是合理的，以前是根據每年勞動生產流的支付水平變化的。04年的標准就是20萬，實際上現在我們看也是與用工成本相匹配的。做這個模型是需要假設的，我給大家簡單的介紹下，我們在很多地方進行了驗證，基本假設是這樣的，一般設備折舊年限是十年，物流設備平均是8——14年，聯華信息化設備是五年，這裡面還是提到一個資金折現，按照目前雖然長期貸款利率就是五年以上的佔7%以上，但是這么多年加權平均下來都在6.6%左右，這是第二個，實際上它是企業資金成本相關的。第三個套這個東西的時候，他有一個前提條件，是按照職工收入45%。第四就是企業的用工成本，實際上不單單指員工所得到的，比如說三金什麼的，在上海，在我們這個模型里是按照130%計算的。年均增長率和本身員工基本工資基本相當，也就是維持這樣的一個趨勢，裡面適當考慮了下設備維保費用，基本上是在原始購買價的1%左右，根據你的設備、規模不同，也許還有一些能耗，還有員工，考慮這樣一些內容以後，我們剛剛講的，所建立的結論就是，明年如果我考慮的話，這個設備投入進去，我們可以減少一個人，低於60萬塊以下，我們可以偷，只有企業考慮啟動設備的話，單單考慮經濟性，是比較簡單的。
第三方面我們可以談談我們在物流技術裝備方面的展望，聯華我們在上海浙江，我們都在做大型的物流配送中心，江橋這邊我們正在做一個號稱遠東地區最大的一個單體庫，但是我們移動的倉庫是比較大的，有18萬平方米，這個事一個比較大的規模。冷鏈方面單單常溫的配送就是單項的20萬箱，不是指吞吐，就是單項的，生鮮5萬箱，還有生鮮加工。目前我們的工程進度是什麼樣呢，去年底開始開工，下個月月初我們的裝機工作結束，明年竣工，後年投產，接下來以後就開始設備招標，明年上半年設備製作，下半年安裝調試投入運營。這裡麵包括我們是做第三方，總設備投入達2個億。
歡迎設備廠商以及系統商進行投標，如果說是物流同行，歡迎大家給出建議，謝謝大家！

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⑥ 上海聯華超市物流配送模式是什麼

摘要：物流配送作為聯系連鎖超市各經營環節的紐帶，對超市的正常運營起著至關重要的作用。目前，物流配送環節存在的種種問題已經成為制約我國連鎖超市進一步發展的「瓶頸」。首先介紹我國連鎖超市物流配送的發展現狀和現階段連鎖超市配送方案存在的局限性，說明我國構建連鎖超市物流配送體系的必要性，然後以上海聯華超市與沃爾瑪超市的比較分析為例，找出了問題所在，提出了我國發展連鎖超市物流配送體系的思路和建議。 關鍵字：連鎖超市；物流配送；體系建設 一、 連鎖超市物流配送的現狀分析 （1）整體發展水平較低 我國目前有相當數量的連鎖超市都是從傳統的食雜店及其配套網點的基礎上建立起來的，這些傳統企業依靠其豐富的資源建設自己的物流配送中心，但在這些配送中心中大多信息化和機械化程度低，配送效率以及對門店需求變化反應不夠靈敏，反應速度過慢。當然，也有一些規模較大的連鎖超市擁有較高水平的配送中心，但這只限於個別大型企業，國內連鎖超市物流配送的整體發展水平仍然較低。 （2）機遇和挑戰並存 根據商務部的統計，2006年我國連鎖超市業態的盈利能力也明顯增強。以超市和大型超市的店鋪數量和銷售規模同步增長，增幅為19%；超市總體庫存周轉次數由上年的平均11.7次，增加到12.2次；毛利率由12.6%提高到12.9%[1]。物流系統，是連鎖超市的核心競爭力之一。在發達國家大型連鎖超市經營企業的背後，都有一整套強大的物流支撐系統。我國連鎖超市的這種快速發展也是需要物流配送體系作為其銷售的支撐的，這給了超市物流廣闊的發展空間。 （3）現有配送方案存在的局限性 第一，連鎖超市自有物流配送中心存在的問題：連鎖企業建立自己的物流配送中心的初衷和目的是降低成本、提高企業核心競爭力。然而，我國連鎖超市自有的物流配送中心大多規模較小、設施薄弱、功能不齊、機械化、自動化程度低，這使得超市自有的物流配送中心的配送效率很低。同時，根據表1，我國連鎖超市自有物流配送的比重只有48%左右，這相當於超市自有的物流配送中心的設施有一半以上都是閑置的，沒有達到資源有效利用和效益最大化的目的，反而成了連鎖超市的負擔。 第二，連鎖超市可以利用供貨商、代理商或生產企業提供的物流服務實現自身商品的配送。但是，連鎖超市與同一供應連上的供貨商、代理商或生產企業一直進行著對商品配送權的爭奪。他們都有自己的配送設施，都想通過控制商品配送權來實現自身的利益。 供貨方希望利用自己的配送渠道實現自己的配送利潤，同時掌握最新的銷售情況及時進行商品配送，使商品缺貨率降到最低，從而實現銷量的最大化。而對於需方，也就是連鎖超市企業，他們希望通過自有的物流配送中心實現商品的配送。這樣，不僅可以降低進貨價格，確立自己的價格競爭優勢，還能防止供方的不規范行為，通過爭取商品配送權還可以提高自身物流配送中心設施的利用率，實現自己的物流利潤。 （4）入世過渡期結束後競爭加劇 中國入世5年過渡期結束，中外零售商之間的競爭進入新的層面。據統計顯示，2006年以經營大型超市為主的11家外資零售商(家樂福、沃爾瑪、麥德龍等)新開店鋪數量超過100家，創下歷史新高。同時，2006年外資零售商普遍採取了並購擴張方式，實施了一系列金額巨大、戰略意圖明顯的並購。入世過渡期的結束勢必給我國連鎖超市行業帶來更激烈的競爭，這種競爭將不僅僅體現在超市日常業務經營方面，還會體現在企業物流的管理和運作上。

⑦ 想尋找一些專做超市配送的物流公司。

你網路一下那個中山廣達物流公司吧，他們有專車配送中山各個超市的！！找那個曾經理！www.zhongshanhuoyun.com 這是他們的網址 你聯系下吧，我們公司現在也是跟他們合作還不錯

⑧ 我開了一家超市怎麼加盟配送

現在加盟配送的機構很多，可以在網路上搜索一下，也可以電話查詢。

⑨ 我想租個倉庫進一些日用百貨然後去給超市配送，想向大家請教一下該怎麼找廠家..像拖把臉盆椅子那些

通過電話黃頁就能找到。或者從網上搜索一些供應商，直接網路搜索或者通過阿里巴巴搜索均可，但是聯系後最好還是要親自去廠商考察一下。

⑩ 在成都開一家超市，請問哪可以直接找到配送貨的呢

你開個舞東風嘛聯鎖的超市撒，這個超市不大也不小，我覺得還可以哦！現在成都好多地方都有這個超市了