配送空載率高

『壹』 跪求！！！！華潤萬家的供應鏈構成。

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華潤萬家：構建主動反應型供應鏈
與其他零售商不同，華潤萬家的物流不僅僅起到商品配送的作用，而且能夠實現對商品采購和定單進行監控。
對於很多零售企業而言，物流只是商品采購的支持部門，處於從屬地位。而在華潤萬家看來，物流在零售企業經營中起到關鍵的紐帶作用。與其他零售商不同，華潤萬家的物流不僅僅起到商品配送的作用，而且能夠實現對商品采購和定單進行監控。
作為較早投入物流建設的零售企業，華潤萬家在2002年建立了平湖配送中心，當時華潤萬家在深圳只有幾十家門店，如今，華潤萬家在廣東省擁有近400家門店，供應鏈在華潤擴張中起到了巨大的作用。
目前，華潤萬家在華南、華東、西北、東北、中原等區域建立了14家配送中心（DC），總面積達到22萬平方米。記者於8月9日探訪了位於華南區的華潤萬家平湖配送中心，它是華潤萬家吞吐量最大的配送中心，也是華潤萬家物流總部的所在地。
三種物流模式滿足商品配送
"我們的商品分為存儲型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（DelivertostoreDirectly）三種物流模式"。華潤萬家物流部高級總監李亦春告訴本報記者。
所謂存儲型物流就是商品供應商運輸到配送中心後並不是馬上分揀、配送到門店，而是儲存於配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發往各個門店；直通型則是供應商一旦將商品運輸到配送中心，馬上進行分揀處理並發往各個門店；商品在配送中心不做停留。而供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。
對於不同的配送模式，是由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。"存儲型商品一般為銷量比較大的緊銷商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現象。這類商品有寶潔的產品、礦泉水等；直通型商品主要是銷量不是很大，周轉較為緩慢的商品，比如箱包之類；供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產品為主"，李亦春對記者表示，"選擇不同的物流模式也要根據供應商的實力來決定，如果供應商實力雄厚，配送能力強大，我們可以採取直通的物流模式，如果供應商實力較弱，我們只好採取存儲型配送模式了"。
據了解，華潤萬家門店中，供應商直供的商品只佔到商品總數的30%；在剩下70%商品中，直通型商品佔到65%，存儲型商品佔到35%。
事實上，對於目前三種物流模式在商品配送中所佔的比例，也是經過了一系列的磨合與實踐。2005年，華潤萬家制定了更加清晰的發展戰略。"全國發展、區域領先、多業態協同"的戰略對物流和供應鏈提出了更高的要求。
為了配合公司的發展戰略，華潤萬家對物流管理進行了一系列調整。首先是對已有的配送中心進行升級改造。華潤萬家深圳平湖配送中心建於2002年。在當時的環境下，該中心的設備、硬體雖然是引進日本的，比較先進，但由於內部管理比較薄弱，配送中心並沒有真正發揮作用，配貨量也較少。
針對這個問題，華潤萬家對平湖配送中心的信息系統和庫存商品進行調整。例如，原來配送中心存儲型商品的比例過高、直通型商品比例較低，使員工需要不停地將商品上架和下架，不僅辛苦而且效率很低，每天做1-2萬箱的吞吐量都很困難。這樣的庫存狀況和配送效率與大賣場的配送需求很不匹配。
經過探討，華潤萬家根據大賣場的配送特點，提高了直通型商品的佔比，降低了存儲型商品的比例。這樣的調整，為配送中心帶來了巨大變化。在2005年之前，華潤萬家干貨商品通過配送中心配送的比例為20%，2005年這一比例提高到40%以上，單日吞吐量達到了10萬箱。在之後的幾年中，吞吐量持續增長、進倉配送佔比也不斷提升，到2010年，進倉配送佔比已達到70%左右。
華潤萬家：構建主動反應型供應鏈(2)
監控商品采購
"在零售業中，很多企業的物流部是業務部門的'附屬'，采購部門進什麼、配送就收什麼；門店要什麼，配送就送什麼。但我認為，對於零售企業而言，雖然物流並不能左右各個業務環節，但物流卻能最先察覺哪個業務環節出了問題。因此，在公司內部，物流應是連接采購和營運的紐帶，是整個供應鏈的監察者，而不是一個被動接受指令的部門，否則物流就失去了意義。"李亦春告訴記者。
與很多零售企業不同，華潤萬家物流部門能夠對采購和供應鏈起到監控作用，甚至有些時候，物流部門可以"過問"采購部門下的訂單。
這與華潤萬家對物流的定位以及部門架構有關。在華潤內部，物流部與采購部屬於同一個級別，匯報對象都是COO（首席運營官）。由於物流部的獨立性（一些企業往往是物流部設在采購部之下），因此物流部可以起到對采購訂單的監察作用。
在這樣的架構下，物流部門成立了專門處理審核采購訂單的商品續訂組，而采購部也成立了采購支持部門與物流部門進行對接。
據華潤萬家內部人士透露，采購部門有一次得知某商品要漲價，為了鎖定價格，在漲價前盡量多囤積該商品，以備後期促銷之用。於是，采購部門一下子下了數千箱該商品。訂單數量的突然增多引起了物流部門的"警覺"，因為巨大的訂單給企業帶來庫存壓力，提高物流成本。物流部門啟動了協商機制，最終與采購部門溝通之後，認為此項囤貨有助企業在市場獲得更好的價格形象，於是安排儲存空間，落實了該商品的采購。後來的事實證明，這一舉動為華潤萬家平抑物價起到了很好的作用。
"采購人員在采購商品時，考慮的重點常常是商品進價，很少考慮企業後台的運作。例如，采購100箱和采購500箱商品，其進價會差異很大。如果采購人員只考慮賺取商品差價而盲目訂貨，很可能給配送中心和門店造成很大壓力，並由此導致很高的配送成本和倉儲成本。所以，遇有大批量的采購訂貨，我們就會與采購部門溝通，並了解具體的銷售計劃和配送需求，，從而避免盲目訂貨導致商品進銷差價獲得的收入無法彌補物流作業的成本。"李亦春告訴記者。
此外，華潤萬家物流對新品的引進可以起到"參謀"作用。在引進新品時，采購部門通常要做銷售預測，但預測的銷量有可能偏大，因為買手能引進某個單品，一定是認可它的銷售前景。但消費者對新品往往有一個較慢的接受過程。所以，新品引進需要把握節奏。在這個過程中，物流部門雖然不對最初的訂貨量提出意見，但一旦門店出現大量退貨，物流部會馬上通知采購部，請他們分析原因、並盡快調整采購量。經過物流與采購部門反復討論和協商，商品訂量才趨於合理，整個供應鏈才能逐步減少不合理庫存。
此外，為了幫助采購部門評估供應商，物流部門會向采購部門提交《產品訂單滿足率》報告。根據這份報告，采購人員做出相應的反應。如果某供應商長期無法滿足80%的供貨需求，采購人員就要重新考察這家供應商了。
據了解，在采購部門和物流部溝通對話機制形成以來，盡管經常會出現兩個部門為了訂單的數量而有不同意見，但基本上都會通過溝通進行解決。"很多問題都在下面解決了，很少出現需要上報到我這個層面來進行協調的情況"。李亦春告訴記者。
華潤萬家對商品監管自如離不開背後配送中心支持。在華潤萬家總部的平湖配送中心，記者看到這座四萬四千平方米的倉儲被分為上下兩層，上層是便利店和標准超市揀貨區，下層為大賣場揀貨區；配送中心上下兩層由可以載重5噸的大型貨用電梯連接，此外，配送中心外部設立通道，貨車可以通過通道行駛至二層進行卸貨和裝貨。
華潤萬家南區物流部助理總監程剛告訴記者，該配送中心分為儲存區、收貨區、直通商品驗收分揀區以及出貨區等幾個部分，其中儲存區面積為一萬五千平方米，佔到了總面積將近三分之一。據程剛介紹，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由機器自動分揀的。記者看到，在分揀區，有一台分揀設備通過電子標簽進行自動揀貨，連接揀貨設備的是21條滑道。"在揀貨時，每條滑道代表一條門店。"程剛表示。
華潤萬家：構建主動反應型供應鏈(3)
回程運輸，降低成本
"我國公路運輸車輛的空載率相當高，對物流業來說，這是一種極大的浪費"。李亦春告訴記者。
據了解，由於我國運輸企業呈現分散、規模小的態勢，行業集中度不高。因此，缺乏客戶資源的中小運輸企業一旦車輛送貨完成後，返程時大部分都是空載運行。在油價、過路費以及相關物流費用高居不下的時代，這種高空載率無疑提高了運輸成本。
由於零售商擁有眾多供應商資源以及門店資源。如何利用好自己的店鋪資源和供應商的優勢降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。這便是華潤萬家的"回程運輸項目"。
"對於運輸公司來說，如果車輛送完貨後空車返回，特別是長途運輸時，運輸成本很高、浪費很大。如果運輸公司的成本太高，最終必然影響它的價格，連帶導致我們的成本上升。所以，我們就想辦法幫助他們尋找貨源，以解決空車返程的問題。通過我們與供應商的協商，當車輛完成送貨任務、准備返回前，順道去供應商的倉庫，幫助他們把貨品運到配送中心。最初，運輸公司去供應商那裡取貨，供應商信不過運輸公司，總擔心貨品出問題。為此，我們牽頭簽署三方（華潤萬家、運輸公司、供應商）合作協議，由我們做擔保，從而消除了供應商顧慮。同時，為了保證貨物安全，我們只與那些配備了GPS的運輸公司進行合作，這樣我們可以通過系統監控運輸的全過程。通過這種合作方式，同時為運輸公司和供應商節約了費用，我們也能通過為雙方提供服務而獲得收益。"李亦春告訴記者。
據了解，華潤萬家第一個回程運輸項目是與聯合利華合作的。由於聯合利華的華南區倉庫位於廣州，而華潤萬家在廣州市擁有上百家門店。每天，華潤萬家都要有30-40輛5噸重的卡車由平湖的配送中心發往廣州。而聯合利華每周有5-7車商品由廣州發往華潤萬家平湖配送中心。
因此，華潤萬家與聯合利華商議，華潤萬家為聯合利華提供由廣州發往平湖的車輛，並且收取低於市場價的費用。而這些車輛，正好是華潤萬家配送廣州門店商品的車輛。如此一來，聯合利華不但享受到了低於市場價的運費，並且避免了返程時車輛空載而帶來的運力浪費。對於華潤萬家的車輛而言，更好地提高了車輛的利用率，做到"往返都有活干"。
值得注意的是，回程運輸有個先決條件。那就是零售商在供應商倉庫所在地有著足夠多的門店來作為支撐。"如果我們在廣州沒有那麼多的門店，我們配送過去的車輛只有為數不多的幾輛車，同樣也無法滿足供應商的需求，他們也不會跟我們合作"。李亦春告訴記者
另一個值得關注的問題是，零售商作為回程運輸的發起人，需要協調好供應商以及車輛承運商之間的關系。"很多時候供應商不放心將貨物交給陌生的運輸公司，盡管他們知道這是給華潤萬家門店送貨的。因此，我們與供應商、承運商簽訂了三方協議。我們作為擔保，讓供應商放心將自己的商品交給我們制定的承運商來運輸"。李亦春表示。
對零售商而言，回程運輸降低物流成本，並且通過組織社會車輛資源收取一定的費用，可是實現企業物流由"成本中心"向"利潤中心"轉移。對於供應商而言，回程物流減少了運輸成本，此外，通過回程運輸，供應商無需僱傭卸貨人員，並且減少在給零售商供貨時在配送中心等候時間。從整個供應鏈而言，回程運輸模式將物流、商品流、信息流進行了很好的整合，供應商在收到訂單到最後門店收到貨物，總共可節省8-10小時。
據了解，華潤萬家回程運輸項目處於推廣階段。目前，有三四十家供應商與華潤萬家進行回程運輸的合作。"接下來，我們准備在廣州設立集貨點。幫助我們中小供應商將他們的商品發往我們配送中心"。李亦春表示。
華潤萬家的農超對接模式
華潤萬家的農超對接模式為"超市+基地"的供應鏈模式，直接與鮮活農產品產地的農民專業合作社對接。
據了解，目前華潤萬家分別與天津東麗區華明鎮、天津寶坻區、天津市薊縣、河北省、山東省建立了農超對接大型生產基地，產品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉類等各種城市居民生活必需鮮活農產品。華潤萬家表示，直采比例未來兩年將達70％以上。
資料顯示，華潤萬家在北辰區大張庄鎮投資1.2億元建立了配送能力可達每天10萬箱的現代化農產品配送中心。
據介紹，華潤萬家農超對接基地的農業合作社為深圳永樺農產品有限公司，該基地去年的總銷售量為2785噸。目前，華潤萬家在全國的農產品基地數量達到了60個，基地分布在16個省的210個市縣，基地佔地面積大約為6萬多畝，總計品種100個，總銷售3.5億元，促進了約9萬農戶持續穩定增收15％。
農超對接模式切實幫助當地種植農戶解決了銷售渠道、產銷信息平台的問題，讓農戶專注種植環節，通過多使用農家肥、低限使用農葯、疏花疏果、滴灌等措施提高水果的安全性，提供給消費者多產品群、多價格帶、多包裝、多體驗的產品，同時也提高了其自有品牌"潤之家"的影響力。
華潤萬家對采購物流模式會由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。商品采購物流分為存儲型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（DelivertostoreDirectly）三種物流模式。
儲型物流就是商品供應商運輸到配送中心後並不是馬上分揀、配送到門店，而是儲存於配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發往各個門店。存儲型商品一般為銷量比較大的緊銷商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現象。這類商品有寶潔的產品、礦泉水等。
直通型則是供應商一旦將商品運輸到配送中心，馬上進行分揀處理並發往各個門店；商品在配送中心不做停留。直通型商品主要是銷量不是很大，周轉較為緩慢的商品，比如箱包之類。
供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產品為主。

『貳』 如何解決冷鏈運輸的空載率問題

冷鏈物流一直被看好，但是與其相伴隨的是冷鏈成本較高，盈利甚少，這成為冷鏈行業發展的最大阻力。現在就各個環節進行成本的分析。
養殖戶在供貨的時候就需要進行保鮮的，如捕撈業的生蝦時打撈時需要加氧，運往保溫船，再搬運到保溫車中。而為保證成活率，捕撈到銷售要保持在兩個小時之內，如果天氣情況惡劣，則產生的消耗更大些。同時，批發商需要收取養殖戶或種植戶的中介費用。
再看批發商，批發商主要銷售給當地攤位或者是飯店，而在收貨轉貨的過程中存在缺乏冷藏或者冷藏不達標的情況。
再看車隊和司機這一環節，冷藏車的成本油、工人費、司機費、路費、以及可能出現的超載罰款費用，再加上季節性的費用不平衡等因素，司機的利潤不高，如果是運輸活鮮，則還需要打氧、低溫等各環節不能出錯，由於冷藏車車停製冷不能停，因此在市區運輸時會產生更多油耗。同時客戶運輸運量難以控制、生鮮運輸等時效性較強這些問題也給冷鏈運輸帶來了巨大的成本消耗。
在冷庫等冷藏體中，中國冷庫溫控無分級或分級不嚴格，有可能不需要冷藏冷凍的貨物放到了冷凍庫，需要冷凍的又放到了冷藏庫，造成生鮮的電力的損耗。
而如何解決成本高的問題呢？首先需要實現產業規模化，只有形成了產品的完整產業鏈，則會形成規模效應，冷鏈物流的相關物流成本則會下降並且穩定下來。其次，實現產品的集中送貨和約定送貨，這樣減少了冷藏車的空載空置問題，也可以實現產品的及時和新鮮。再次，對冷庫的技術改造和冷藏車入冷庫裝卸貨，實現冷藏產品的按溫度等級分類放置，同時冷藏車入庫可以減少裝卸貨這段時間產品的損耗問題。而通過這樣方法，冷鏈物流的成本才會真正的降低下來。

『叄』 解決配送問題

顯然買車是解決不了根本問題的。
解決問題，核心是對現有資源的合理優化配置。有如下思路，供參考
1，對大客戶的訂單，進行緊急程度分級，根據緊急程度，調配配送車輛。
2，對自有銷售點的銷售數據，進行統計分析，結合歷史銷售數據，對單個網點的銷售量進行預判，提前進行配送計劃。
3，銷售點，進行前置倉處理，即根據網點銷量，配置一定庫存，當庫存達到一定警戒線，提前補貨？
4，也就是說，不管是大客戶訂單，還是銷售點配貨，盡量給訂單爭取一些調配時間，然後通過路線規劃，進行搭配配貨，降低車輛空載率。
5，也可以針對銷售點，進行固定時間配貨+臨時補貨相結合的模式。

『肆』 在華潤萬家配送中心工作有發展前途嗎

華潤萬家：構建主動反應型供應鏈
與其他零售商不同，華潤萬家的物流不僅僅起到商品配送的作用，而且能夠實現對商品采購和定單進行監控。
對於很多零售企業而言，物流只是商品采購的支持部門，處於從屬地位。而在華潤萬家看來，物流在零售企業經營中起到關鍵的紐帶作用。與其他零售商不同，華潤萬家的物流不僅僅起到商品配送的作用，而且能夠實現對商品采購和定單進行監控。
作為較早投入物流建設的零售企業，華潤萬家在2002年建立了平湖配送中心，當時華潤萬家在深圳只有幾十家門店，如今，華潤萬家在廣東省擁有近400家門店，供應鏈在華潤擴張中起到了巨大的作用。
目前，華潤萬家在華南、華東、西北、東北、中原等區域建立了14家配送中心（DC），總面積達到22萬平方米。記者於8月9日探訪了位於華南區的華潤萬家平湖配送中心，它是華潤萬家吞吐量最大的配送中心，也是華潤萬家物流總部的所在地。
三種物流模式滿足商品配送
"我們的商品分為存儲型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（DelivertostoreDirectly）三種物流模式"。華潤萬家物流部高級總監李亦春告訴本報記者。
所謂存儲型物流就是商品供應商運輸到配送中心後並不是馬上分揀、配送到門店，而是儲存於配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發往各個門店；直通型則是供應商一旦將商品運輸到配送中心，馬上進行分揀處理並發往各個門店；商品在配送中心不做停留。而供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。
對於不同的配送模式，是由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。"存儲型商品一般為銷量比較大的緊銷商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現象。這類商品有寶潔的產品、礦泉水等；直通型商品主要是銷量不是很大，周轉較為緩慢的商品，比如箱包之類；供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產品為主"，李亦春對記者表示，"選擇不同的物流模式也要根據供應商的實力來決定，如果供應商實力雄厚，配送能力強大，我們可以採取直通的物流模式，如果供應商實力較弱，我們只好採取存儲型配送模式了"。
據了解，華潤萬家門店中，供應商直供的商品只佔到商品總數的30%；在剩下70%商品中，直通型商品佔到65%，存儲型商品佔到35%。
事實上，對於目前三種物流模式在商品配送中所佔的比例，也是經過了一系列的磨合與實踐。2005年，華潤萬家制定了更加清晰的發展戰略。"全國發展、區域領先、多業態協同"的戰略對物流和供應鏈提出了更高的要求。
為了配合公司的發展戰略，華潤萬家對物流管理進行了一系列調整。首先是對已有的配送中心進行升級改造。華潤萬家深圳平湖配送中心建於2002年。在當時的環境下，該中心的設備、硬體雖然是引進日本的，比較先進，但由於內部管理比較薄弱，配送中心並沒有真正發揮作用，配貨量也較少。
針對這個問題，華潤萬家對平湖配送中心的信息系統和庫存商品進行調整。例如，原來配送中心存儲型商品的比例過高、直通型商品比例較低，使員工需要不停地將商品上架和下架，不僅辛苦而且效率很低，每天做1-2萬箱的吞吐量都很困難。這樣的庫存狀況和配送效率與大賣場的配送需求很不匹配。
經過探討，華潤萬家根據大賣場的配送特點，提高了直通型商品的佔比，降低了存儲型商品的比例。這樣的調整，為配送中心帶來了巨大變化。在2005年之前，華潤萬家干貨商品通過配送中心配送的比例為20%，2005年這一比例提高到40%以上，單日吞吐量達到了10萬箱。在之後的幾年中，吞吐量持續增長、進倉配送佔比也不斷提升，到2010年，進倉配送佔比已達到70%左右。
華潤萬家：構建主動反應型供應鏈(2)
監控商品采購
"在零售業中，很多企業的物流部是業務部門的'附屬'，采購部門進什麼、配送就收什麼；門店要什麼，配送就送什麼。但我認為，對於零售企業而言，雖然物流並不能左右各個業務環節，但物流卻能最先察覺哪個業務環節出了問題。因此，在公司內部，物流應是連接采購和營運的紐帶，是整個供應鏈的監察者，而不是一個被動接受指令的部門，否則物流就失去了意義。"李亦春告訴記者。
與很多零售企業不同，華潤萬家物流部門能夠對采購和供應鏈起到監控作用，甚至有些時候，物流部門可以"過問"采購部門下的訂單。
這與華潤萬家對物流的定位以及部門架構有關。在華潤內部，物流部與采購部屬於同一個級別，匯報對象都是COO（首席運營官）。由於物流部的獨立性（一些企業往往是物流部設在采購部之下），因此物流部可以起到對采購訂單的監察作用。
在這樣的架構下，物流部門成立了專門處理審核采購訂單的商品續訂組，而采購部也成立了采購支持部門與物流部門進行對接。
據華潤萬家內部人士透露，采購部門有一次得知某商品要漲價，為了鎖定價格，在漲價前盡量多囤積該商品，以備後期促銷之用。於是，采購部門一下子下了數千箱該商品。訂單數量的突然增多引起了物流部門的"警覺"，因為巨大的訂單給企業帶來庫存壓力，提高物流成本。物流部門啟動了協商機制，最終與采購部門溝通之後，認為此項囤貨有助企業在市場獲得更好的價格形象，於是安排儲存空間，落實了該商品的采購。後來的事實證明，這一舉動為華潤萬家平抑物價起到了很好的作用。
"采購人員在采購商品時，考慮的重點常常是商品進價，很少考慮企業後台的運作。例如，采購100箱和采購500箱商品，其進價會差異很大。如果采購人員只考慮賺取商品差價而盲目訂貨，很可能給配送中心和門店造成很大壓力，並由此導致很高的配送成本和倉儲成本。所以，遇有大批量的采購訂貨，我們就會與采購部門溝通，並了解具體的銷售計劃和配送需求，，從而避免盲目訂貨導致商品進銷差價獲得的收入無法彌補物流作業的成本。"李亦春告訴記者。
此外，華潤萬家物流對新品的引進可以起到"參謀"作用。在引進新品時，采購部門通常要做銷售預測，但預測的銷量有可能偏大，因為買手能引進某個單品，一定是認可它的銷售前景。但消費者對新品往往有一個較慢的接受過程。所以，新品引進需要把握節奏。在這個過程中，物流部門雖然不對最初的訂貨量提出意見，但一旦門店出現大量退貨，物流部會馬上通知采購部，請他們分析原因、並盡快調整采購量。經過物流與采購部門反復討論和協商，商品訂量才趨於合理，整個供應鏈才能逐步減少不合理庫存。
此外，為了幫助采購部門評估供應商，物流部門會向采購部門提交《產品訂單滿足率》報告。根據這份報告，采購人員做出相應的反應。如果某供應商長期無法滿足80%的供貨需求，采購人員就要重新考察這家供應商了。
據了解，在采購部門和物流部溝通對話機制形成以來，盡管經常會出現兩個部門為了訂單的數量而有不同意見，但基本上都會通過溝通進行解決。"很多問題都在下面解決了，很少出現需要上報到我這個層面來進行協調的情況"。李亦春告訴記者。
華潤萬家對商品監管自如離不開背後配送中心支持。在華潤萬家總部的平湖配送中心，記者看到這座四萬四千平方米的倉儲被分為上下兩層，上層是便利店和標准超市揀貨區，下層為大賣場揀貨區；配送中心上下兩層由可以載重5噸的大型貨用電梯連接，此外，配送中心外部設立通道，貨車可以通過通道行駛至二層進行卸貨和裝貨。
華潤萬家南區物流部助理總監程剛告訴記者，該配送中心分為儲存區、收貨區、直通商品驗收分揀區以及出貨區等幾個部分，其中儲存區面積為一萬五千平方米，佔到了總面積將近三分之一。據程剛介紹，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由機器自動分揀的。記者看到，在分揀區，有一台分揀設備通過電子標簽進行自動揀貨，連接揀貨設備的是21條滑道。"在揀貨時，每條滑道代表一條門店。"程剛表示。
華潤萬家：構建主動反應型供應鏈(3)
回程運輸，降低成本
"我國公路運輸車輛的空載率相當高，對物流業來說，這是一種極大的浪費"。李亦春告訴記者。
據了解，由於我國運輸企業呈現分散、規模小的態勢，行業集中度不高。因此，缺乏客戶資源的中小運輸企業一旦車輛送貨完成後，返程時大部分都是空載運行。在油價、過路費以及相關物流費用高居不下的時代，這種高空載率無疑提高了運輸成本。
由於零售商擁有眾多供應商資源以及門店資源。如何利用好自己的店鋪資源和供應商的優勢降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。這便是華潤萬家的"回程運輸項目"。
"對於運輸公司來說，如果車輛送完貨後空車返回，特別是長途運輸時，運輸成本很高、浪費很大。如果運輸公司的成本太高，最終必然影響它的價格，連帶導致我們的成本上升。所以，我們就想辦法幫助他們尋找貨源，以解決空車返程的問題。通過我們與供應商的協商，當車輛完成送貨任務、准備返回前，順道去供應商的倉庫，幫助他們把貨品運到配送中心。最初，運輸公司去供應商那裡取貨，供應商信不過運輸公司，總擔心貨品出問題。為此，我們牽頭簽署三方（華潤萬家、運輸公司、供應商）合作協議，由我們做擔保，從而消除了供應商顧慮。同時，為了保證貨物安全，我們只與那些配備了GPS的運輸公司進行合作，這樣我們可以通過系統監控運輸的全過程。通過這種合作方式，同時為運輸公司和供應商節約了費用，我們也能通過為雙方提供服務而獲得收益。"李亦春告訴記者。
據了解，華潤萬家第一個回程運輸項目是與聯合利華合作的。由於聯合利華的華南區倉庫位於廣州，而華潤萬家在廣州市擁有上百家門店。每天，華潤萬家都要有30-40輛5噸重的卡車由平湖的配送中心發往廣州。而聯合利華每周有5-7車商品由廣州發往華潤萬家平湖配送中心。
因此，華潤萬家與聯合利華商議，華潤萬家為聯合利華提供由廣州發往平湖的車輛，並且收取低於市場價的費用。而這些車輛，正好是華潤萬家配送廣州門店商品的車輛。如此一來，聯合利華不但享受到了低於市場價的運費，並且避免了返程時車輛空載而帶來的運力浪費。對於華潤萬家的車輛而言，更好地提高了車輛的利用率，做到"往返都有活干"。
值得注意的是，回程運輸有個先決條件。那就是零售商在供應商倉庫所在地有著足夠多的門店來作為支撐。"如果我們在廣州沒有那麼多的門店，我們配送過去的車輛只有為數不多的幾輛車，同樣也無法滿足供應商的需求，他們也不會跟我們合作"。李亦春告訴記者
另一個值得關注的問題是，零售商作為回程運輸的發起人，需要協調好供應商以及車輛承運商之間的關系。"很多時候供應商不放心將貨物交給陌生的運輸公司，盡管他們知道這是給華潤萬家門店送貨的。因此，我們與供應商、承運商簽訂了三方協議。我們作為擔保，讓供應商放心將自己的商品交給我們制定的承運商來運輸"。李亦春表示。
對零售商而言，回程運輸降低物流成本，並且通過組織社會車輛資源收取一定的費用，可是實現企業物流由"成本中心"向"利潤中心"轉移。對於供應商而言，回程物流減少了運輸成本，此外，通過回程運輸，供應商無需僱傭卸貨人員，並且減少在給零售商供貨時在配送中心等候時間。從整個供應鏈而言，回程運輸模式將物流、商品流、信息流進行了很好的整合，供應商在收到訂單到最後門店收到貨物，總共可節省8-10小時。
據了解，華潤萬家回程運輸項目處於推廣階段。目前，有三四十家供應商與華潤萬家進行回程運輸的合作。"接下來，我們准備在廣州設立集貨點。幫助我們中小供應商將他們的商品發往我們配送中心"。李亦春表示。
華潤萬家的農超對接模式
華潤萬家的農超對接模式為"超市+基地"的供應鏈模式，直接與鮮活農產品產地的農民專業合作社對接。
據了解，目前華潤萬家分別與天津東麗區華明鎮、天津寶坻區、天津市薊縣、河北省、山東省建立了農超對接大型生產基地，產品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉類等各種城市居民生活必需鮮活農產品。華潤萬家表示，直采比例未來兩年將達70％以上。
資料顯示，華潤萬家在北辰區大張庄鎮投資1.2億元建立了配送能力可達每天10萬箱的現代化農產品配送中心。
據介紹，華潤萬家農超對接基地的農業合作社為深圳永樺農產品有限公司，該基地去年的總銷售量為2785噸。目前，華潤萬家在全國的農產品基地數量達到了60個，基地分布在16個省的210個市縣，基地佔地面積大約為6萬多畝，總計品種100個，總銷售3.5億元，促進了約9萬農戶持續穩定增收15％。
農超對接模式切實幫助當地種植農戶解決了銷售渠道、產銷信息平台的問題，讓農戶專注種植環節，通過多使用農家肥、低限使用農葯、疏花疏果、滴灌等措施提高水果的安全性，提供給消費者多產品群、多價格帶、多包裝、多體驗的產品，同時也提高了其自有品牌"潤之家"的影響力。
華潤萬家對采購物流模式會由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。商品采購物流分為存儲型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（DelivertostoreDirectly）三種物流模式。
儲型物流就是商品供應商運輸到配送中心後並不是馬上分揀、配送到門店，而是儲存於配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發往各個門店。存儲型商品一般為銷量比較大的緊銷商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現象。這類商品有寶潔的產品、礦泉水等。
直通型則是供應商一旦將商品運輸到配送中心，馬上進行分揀處理並發往各個門店；商品在配送中心不做停留。直通型商品主要是銷量不是很大，周轉較為緩慢的商品，比如箱包之類。
供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產品為主。

『伍』 大家覺得同城配送這個行業市場前景怎麼樣

外賣O2O增速迅猛 同城配送行業走勢良好

2015年受益於上游外賣O2O平台瘋狂擴張帶來的大量訂單，同城配送行業高速發展。隨後，各個外賣平台開始自建配送體系，蜂鳥配送、美團眾包、網路騎士紛紛誕生。經過2-3年迅猛增長後，市場逐漸趨於理性，餓了么收購網路外賣並將網路騎士納入蜂鳥配送隊伍，市場呈現蜂鳥、美團和達達三足鼎立態勢。

隨著外賣市場的增速放緩，即時物流訂單量增長率小幅下降，但整體規模仍保持上升態勢。另外，商超宅配、快遞攬派、鮮花配送、跑腿等服務領域正逐步興起，上升空間大，將成為同城配送未來發力點。

據前瞻產業研究院發布的《城市配送行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》數據顯示，2016年，同城配送用戶規模達到2.31億人，同比增長35%，配送訂單數量達到56.1億單。餐飲外賣交易頻次高、用戶粘性強、用戶規模大，近幾年來的飛速發展對同城配送行業的興起有極大的推動作用，占即時配送業務量的近7成。

2012-2019年城市配送行業訂單量

資料來源：前瞻產業研究院整理

同城配送目前仍處於發展階段，與快遞業務相比無論是員工數還是日均單量都有較大的差距。據前瞻產業研究院數據顯示，目前同城配送行業騎手有30萬人左右，與200萬快遞員規模相差甚遠。

消費升級的主要表現之一，在於消費者對消費體驗期望值的增加。同城配送由於快捷、便利的典型優勢受到消費者的熱捧，需求逐漸提升，從而導致成本增加，側面反映整個同城配送行業走勢良好，擁有巨大發展空間。

前瞻產業研究院發布的《城市配送行業市場分析報告》首先介紹了同城配送的相關概念，接著分析了國內同城配送行業的發展情況，然後具體介紹了同城配送現狀。最後，報告對同城配送的發展方向、發展趨勢、發展前景進行了詳細論述。貴單位若想對同城配送行業有個系統深入的了解、或者想投資同城配送行業相關領域，本報告將是您不可或缺的重要參考工具。

『陸』 同城配送是什麼意思

同城配送」也稱本地派送。同城配送應該也必須區分同城快遞和同城快運以及同城物流三大板塊。首先，最重要的是空載率，現今我國的物流空載率在40%上下，比如有一輛17米的拖掛從河南拉了一批貨去北京，回來的時候由於沒有回頭貨，很可能會空車回來，這就是空載率。
同城快運，針對30到500公斤的貨物。比如A地賣家甲賣一批貨給同市的B鎮的買家甲，而同時或者一兩個小時在A地賣家乙要運貨給在B鎮的買家乙，這種情況下，由於信息的不流通，導致了賣家甲和賣家乙各請了一輛車去B鎮，而實際上只要一輛車的運力就可以搞定兩個人的貨運，從而導致了運力的浪費！
同城快遞針對30公斤以下的貨物，在國外uber已經開始試水快遞，同樣打車的模式利用社會閑散的運力來配送小型快遞。說白了，同城配送就是如何搭好順風車來解決城市物流的頑疾：
離散+隨機。貨物散、地點散、需求隨機、時間隨機
同城配送的市場也是今年開始爆發，這里做個猜測，下一個百億級別的企業應該會在這里誕生!

而河南省小紅俠貨運有限公司就是其中的一員。
目前市場上現存的同城物流公司。

其實大概的模式都差不多，降低空車率，根據需求數據達成同一方向的貨物的拼車。從而降低用戶運費成本，拼單後提高司機收入。整體提高效率！模式主要有以下幾種。
第一種：簡單粗暴的燒錢模式進行同城配送

在對企業服務前，企業通過競價招投標的方式在x鳥平台上招募司機，相當於組建了一個臨時車隊進行同城配送。x鳥則通過互聯網信息計算對運力進行調配、現場管理。操的是全國的大盤，有紅杉資本等進行了數千萬美金的b輪融資。有錢就是任性，還得往下砸，如果不砸也不行，比如我是企業客戶，雲鳥給我推薦了幾個司機，我有了司機的聯系方式之後還會用你x鳥？
第二種：細分市場進行同城配送

從xx細分領域切入進這個市場的平台模式，它有個很特別的地方，就是「通過對運力進行技能及車型的分類匹配，對平台上的訂單實現時間、路線的匹配，從而形成拼單，提高司機的單趟行程的載貨率，通過效率提升，優化貨主的成本，同時也增加司機的收入，實現同城配送模式。
第三種：整合社會閑散運力進行同城配送

注意：閑散運力，不是閑散車輛。車輛只是運力的一種形式或者不完全的形式，還包含司機這些要素，這里的閑散運力即使現在這個車是忙的，但是中間可能還有空的地方，還有空的時間，這些東西都可以叫做閑散運力，速派得整合的是閑散運力。
依靠數據挖掘和分析，進行動態控制和優化的技術，在復雜的環境下不斷掌控路況的變化和司機的狀態，從而不斷的調整優化實現作業過程。

『柒』 物流配送

違反國家法律法規的和易燃易爆物品不能配送，剩下就基本上了啊除非太小的電子產品不建議配貨，電子產品不建議用配貨！要抱好包裝紡織物品損傷，注意添好單子和保價留好單子

『捌』 配送案例分析:

對於大客戶配送是一個企業很重視的問題。一般都是會選擇兩種辦法：
1.自己購車安排配送，優點是對於訂單偏差修正及時，時效控制良好，物品貨損率低。但是相應的單位成本上升不可避免。
2.利用物流公司的優質資源，滿足自身的客戶需求。這樣做可以很大程度提高工廠的靈活性，同時降低自有運營帶來的成本過高的問題。相對的在物流管理上會出現一些小的風險。
綜上所述，兩種方式既有利有弊。還是看企業如何決斷，怎麼可以控制風險。
上述案例中的大客戶，按照需求，可以再物流供應商處建立一個周轉性倉儲平台，內設安全庫存，以備客戶不定期定量的訂單。同時最好與工廠協商引入SAP或者ERP等通用電子信息系統作為平台，信息共享了庫存管理也就水到渠成了。

『玖』 零售業物流配送存在的問題及對策

(一)物流配送管理觀念落後。
我國引進物流管理概念的時間不長 ,許多企業對物流配送的認識程度不深 ,國內商業企業普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力 ,體現在兩種不同的傾向:其一是重前輕後;其二是盲目跟進。所謂重前輕後 ,是指許多連鎖零售企業不斷追求規模擴張 ,只重視前台門店的擴張 ,忽視了物流配送體系的建設 ,從而導致了後台物流系統的構築及管理出現越來越多的問題,雖然前台店鋪數量不斷增長 ,企業總利潤卻在不斷下降。所謂盲目跟進 ,是指目前一些大型連鎖零售企業紛紛熱衷於建立自己的物流配送體系。在「肥水不流外人田」 思想的支配下 ,一些在物流方面毫無擅長的連鎖零售企業開始自辦物流。零售企業自辦物流 ,在倉儲、 運輸、 勞動力、 設備等方面的直接投入浩大 ,場地、 設備的運營、 保養費用以及商品周轉佔用資金等直接增加了企業的經營成本。由於零售企業主要業務集中於市場營銷 ,對儲運業務了解不多 ,加上市場的波動性 ,使各個企業分散的儲運資源利用率不高 ,整體物流環節效率低下 ,進一步造成企業總體的物流成本居高不下。
(二)與供應商的合作機制失效。
我國零售企業和供應商的關系緊張 ,有效的合作機制在他們之間難以形成。
1.在利益方面。目前 ,我國零售企業的盈利模式大多處於第二階段 — — — 向供應商要利潤。零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化 ,忽視了與供應商風險共擔 ,利益共享 ,爭取「 雙贏 」 的戰略協作關系。一方面盡力壓低進價;一方面為了獲利拚命積壓上游供應商的利潤空間 ,向供應商索取名目繁多的各種費用 ,包括進場費、 促銷費、 廣告費、 通道費等 ,並採取拖延貨款、 壓占供應商流通資金等違規做法。雙方不是正和博弈的雙贏關系 ,而是「 你死我活 」 的針鋒相對。
2.在誠信方面。由於相關法規制定的不健全、 市場監管力度不夠等多方面原因,我國零售企業和供應商之間在誠信方面存在一些問題。 「 華榕超市事件 」 就是一個典型案例,曾兩次進入「 中國連鎖商業企業百強」 的華榕超市是當年福建最大的連鎖商業企業。然而,在 2001年末,華榕超市卻出現了高達5, 500多萬元的凈債務,其中欠供應商債務達 4, 200萬元,瀕臨破產。面對這一形勢,供應商們警覺起來,很快一些地區便相繼發生供應商逼債、 砸碎商場玻璃門窗的事件,接下來,加盟華榕的多家超市相繼關門,最終導致了 2002年華榕超市的倒閉。這一事件反映了零售企業對供應商的誠信的重要性。
(三)統一配送效率不高。
目前我國零售業的統一配送效率不高,不少零售業的倉庫和車輛沒有得到有效的利用,車輛空載率普遍較高,商品的在庫周轉期過長。據有關機構對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明,沒有一個企業的配送中心對各分店經營的所有商品實行 100%的統一配送,最好的也只達到 80%～90%。而且,我國零售企業的配送規模普遍較小,已經建成並投入運營的絕大多數配送中心也未達到經濟配送的規模,其中約 60%的人員和設施處於閑置狀態。
(四)信息共享程度較低。
零售企業與供應商以及零售企
業內各部門的信息共享非常重要 ,我國的現狀卻令人擔憂。許多零售企業把已經掌握的信息作為私有財產 ,不與供應商共享 ,使得供應商無法獲得零售企業的庫存和銷售信息 ,導致商品成本提高 ,零售企業的商品競爭力也就降低了。
三、 我國連鎖零售企業改善物流配送的有效對策
(一)提高對物流管理的認識。
現階段 ,我國企業必須重新樹立物流觀念 ,充分認識到物流對於企業的戰略地位。首先 ,企業要加強物流的地位 ,將其真正擺到企業「第三利潤源 」 的位置上加以對待。其次 ,要充分樹立服務的觀念 ,樹立客戶需求至上的理念 ,處理好企業物流與用戶的關系。這可以從以下幾個方面著手:一是加強兩者的溝通和協調 ,通過利潤分享、 市場開拓和信息傳遞等手段 ,使兩者成為戰略合作夥伴關系。二是構建企業物流與用戶的信息網路設施 ,達到點與面的合理結合 ,提高供應鏈之間網路化性能 ,保證企業物流與用戶之間信息暢通 ,加快對市場的反應速度。三是增加企業物流基礎設施的合理投入 ,進而降低物流成本。四是要加強對物流新知識、 新技術的學習 ,了解物流管理的發展趨勢和方向 ,重視物流人才的引進和培養。
(二)加強與供應商的戰略合作。
為了提高物流效率,連鎖企業物流管理已不再局限於企業內部,而是延伸至整個供應鏈,通過和鏈上夥伴的戰略合作,提高自己的物流管理水平。在建立新型的物流供應鏈戰略合作方面採用的典型方法有兩種: ECR (Efficient Consumer Res ponse)也就是效率型消費者對應, ECR作為一個供應鏈管理系統需要把市場營銷、 物流管理、信息技術和組織革新技術有機結合起來,以實現其目標,即實現低成本的流通、 基礎關聯設施的建設、 消除組織間的隔閡及協調合作以滿足消費者需要;QR (Quick Res ponse)也就是快速反應,它是指通過零售商和生產廠家建立良好的夥伴關系,利用 ED I等信息技術,進行銷售時點以及訂貨補充等經營信息的交換,用多頻度、 小數量配送方式連續補充商品,用來實現銷售額增長、 客戶服務的最佳化以及庫存量、 商品缺貨、 商品風險和減價最小化的目標的一個物流管理系統模式。
(三 )確定合適的物流配送模式。
物流配送是連鎖零售企業物流管理中關鍵的環節 ,如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流。三種配送模式各有特色 ,連鎖零售企業應從物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流能力等角度 ,決定企業採用何種模式 ,是自營物流還是利用供應商或藉助於第三方的社會物流 ,或者某些環節使用企業自營物流 ,另一些環節採用其他物流模式 ,所有這些並無定式 ,關鍵是要符合企業自身的實際情況。
(四 )提高企業物流信息化水平。
以信息技術為核心的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式 ,拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇 ,為現代物流的實現提供了基礎 ,在提高零售企業物流信息化水平的過程中 ,應當把握以下三個基本原則:
1.實用性原則。應用信息技術並非越新越復雜越好 ,而應以實用為首要原則。我國零售企業應量力而行 ,因為信息技術的投入使用意味著企業高額資金的支出 ,伴隨著巨大的財務風險 ,產生很強的流通資金約束力 ,還要佔據一定的設施、 設備、 專業人員對其容納、 對接及日常運行進行看管維護。所以 ,我國零售企業一定要選用跟自身匹配的信息技術。
2.循序漸進原則。信息化是現代物流的基礎 ,是零售企業物流配送系統的核心之一。由於我國的零售企業和廣大消費者所處的環境差異較大 ,因此零售企業物流配送系統的信息化不能追求單一模式。應根據我國社會信息化的發展進程 ,針對不同的用戶環境 ,採取高、 中、 低級 (寬頻、 無線、 撥號、 電話、 傳真 )的多種信息化手段和技術逐步實現物流配送的信息化。因此 ,對零售企業來說 ,要對信息技術進行不斷的改造和升級 ,並保持持續的投入。
3.兼容性原則。在我國企業信息化發展處於初級階段 ,盡管一些零售企業已經進行了程度不同的信息化建設 ,但由於系統建設受「 大而全 」 方案指導思想的制約 ,使一些信息系統在企業內部實現了信息共享 ,但對外還較為封閉 ,形成一個個信息孤島 ,在 Internet日益普及的時代 ,這樣的信息化系統在物流配送過程中將會出現互聯互通困難 ,從而造成信息不通暢 ,影響配送業務的進行。因此 ,實現物流信息化一定要注意企業內各部門間的兼容性以及與供應商的信息系統的兼容性 ,否則信息化的優勢將無法發揮。