個性物流配送

『壹』 海爾、戴爾物流配送管理方面的資料，比較二者在配送方面的特點

戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業的標準是剛超過60天），存貨一年周轉30次以上。基於這些數字，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是: （1）1998年成品庫存為零；（2）零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；（3）年庫存周轉次數為50次；（4）庫存期平均為7天；（5）增長速度4倍於市場成長速度；（6）增長速度兩倍於競爭對手。
在現實企業的經營中，電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多餘，並可以構造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業的流通企業經營，也可由專業的製造企業經營，還可以由信息網路服務商來經營。製造商從事電子商務的情況比較普遍。

在戴爾的直銷網站(http://www.dell.com)上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的介面，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都採用定製的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。

（1）訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然後檢查訂單的付款條件，並按付款條件將訂單分類。採用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨並轉入生產資料庫中，訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨後，可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數據，提交後，戴爾將通過網際網路將查詢結果傳送給用戶。
（2）預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等待零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同，主要取決於供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件並且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。
（3）配件准備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
（4）裝配。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然後進入測試過程。
（5）測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。
（6）裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中，同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
（7）送貨准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
（8）發運。將顧客所訂貨物發出，並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。
戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程並沒有開始，收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到後2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區的用戶每台計算機還加收200～300元的運費。
決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網路和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題:①物流成本過高，如果用戶分布的區域很廣，訂貨量又少，則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。②交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業，因而有可能等待，但這並不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴准確的需求預測，電話訂貨或網上訂貨，然後再組織生產和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險，不是很容易辦到的。

以電子商務和傳統銷售相結合，海爾走在了我國的前列。「www.ehaier.com」網站的建設和維護是海爾完成電子商務戰略轉型第一步的重要載體。這個轉變過程簡單地來說就是在「haier」前多出了一個「e」。不過，要完成「ehaier」並不簡單。海爾的設想是希望能夠把這個網站建設成提供給全球客戶一個在線設計的平台。這是海爾推行「滿足客戶個性化需求」戰略的產物。它可以拉近海爾與其全球客戶的距離感，為海爾由過去的利潤最大化目標轉向以顧客為中心、以市場為中心的變革提供了一個重要的窗口和載體。
盡管如此，「ehaier」網站主要集中於海爾與其客戶、分銷商之間的交易和互動。要真正實現「E化海爾」的目標，海爾還需要與其供應商之間建立虛擬的交易空間和平台。這就有了「www.Ihaier.com」網站。
海爾把「www.ehaier.com」網站定位為「信息加速增值」，而把「www.Ihaier.
com」網站定位為「協同商務以達雙贏」。海爾在這里要解決的主要問題是物流。海爾改變了傳統的「倉庫」概念，把原來的倉庫變成了現在的原材料的「配送中心」。海爾主張「物流最重要的是做到JIT(JUST IN TIME)」。
海爾物流推進本部下設三個事業部，分別為采購事業部(JIT采購)、配送事業部(JIT配送)和儲運事業部(JIT分撥物流)。其中采購事業部負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略物資的采購；配送事業部負責按定單將物資入庫，並JIT配送至工位；儲運事業部負責將成品分撥配送至最終用戶。
海爾物流「一流三網」的同步模式:
以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不做。訂單是從全球用戶資源網路通過產品配送、製造支持、購買的獲許，一直到供應商網路。海爾物流是以訂單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網路、計算機網路為基礎，三網同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。
（1）為訂單而采購，消滅庫存
海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按訂單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，實現了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消火了庫存。
（2）全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先後引進了GE、愛默生、BASF、DOW 等世界500強企業成為海爾的供應商，實施並行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了訂單的響應速度。
（3）JIT (JUST IN TIME)速度實現同步流程
由於先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT(即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流)來實現同步流程。

海爾電子商務應用加快供應鏈響應速度
（1）企業與用戶/分銷商:信息加速增值
用戶只要點擊www.haier.com，海爾在瞬間就能提供一個E+T〉T的驚喜——E代表電子手段，T代表傳統業務，E +T〉T就表示傳統業務優勢加上電子技術手段大於傳統業務，強於傳統業務。
與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求，其有效手段就是做有鮮明個性和特點的企業網站。電子商務時代如何在強手如林的競爭對手中勝出，關鍵一點就是如何能快速滿足用戶的個性化需求，能夠提供比別人更好的滿足用戶需求的產品，例如用戶提出要三角形的冰箱，海爾能不能提供？這就是消費的個性化需求。因此一方面要求海爾的電子商務網站必須滿足個性化需求；另一方面，個性化需求要求整個企業的生產能力、布局、組織結構全都要適應它。生產必須是柔性的，整個生產的技術、布局、工藝設計以及准備結構都要能夠圍繞個性化轉，有了這一條，再有了電子商務基本要素——配送網路和品牌，加起來才可能將電子商務做好。海爾集團實施電子商務以「一名兩網」的傳統優勢為基礎:名是名牌，品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優勢；兩網是指海爾的銷售網路和支付網路，海爾遍布全球的銷售、配送、服務網路以及與銀行之間的支付網路，是解決電子商務的兩個難題的答案。海爾擁有的營銷系統十分完備，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網點，並延伸到6萬多個村莊，這就是海爾可以在全國范圍實現配送的原因。
（2）企業與供應商:協同商務以達雙贏
海爾搭建的B2B平台是一個面對供應商的采購平台，以降低采購成本、優化分供方；未來幾年內，利用海爾自身的品牌優勢和采購價格優勢，該平台還將成為一個為所有采購商和供應商服務的公用的平台，成為物料的采購和分銷中心。通過該平台可與供應商建立協同合作的關系，在B2B平台上實現網上招標、投標、供應商自我維護、訂單狀態跟蹤等業務過程，把海爾與供應商緊密聯系在一起。這樣可以降低采購成本和縮短采購周期，提高采購業務的效率和效果，減少不必要的人工聯絡及傳遞誤差，僅分供方成本降低的收益就達8%~12%。目前，海爾一年的采購費用是100多億元，採用網上采購後，采購價格會大幅下降。采購是物流活動中重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規模化經營，全球化采購。海爾集團每個月平均要接到6000多個銷售訂單，為此需采購15萬余種物料。而海爾通過整合、優化供應資源，使供應商由原來的2336家優化至978家，其中國際供應商的比例卻上升了20%，形成了面向全球的采購網路。[15]配送事業部承擔降低庫存成本並對製造系統進行物流保障的重要作用。企業內部的配送管理實施JIT管理，增加批次，減少批量，以庫存速度提升庫存水平。同時對各企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業部，統一協調及控制運輸業務，為零距離銷售提供物流配送的保障。商流通過整合資源降低費用提高效益；資金流則保證了資金的流轉順暢。
（3）企業內部信息化:准確、高效、低成本
同步信息流程和模塊化設計都為海爾降低成本做出了貢獻。前者是基礎，後者是海爾的「個性化」特色。

『貳』 幫忙取個品牌名字，我公司馬上要做個物流信息配貨平台，簡短的幾個字那種

得令配運

司令配送
京早配送（盡早）
京晨配送
今日貨運
拼車車貨運
明日達配送
明達配送
兼程貨運
比較個性的名字有

答應配送
小蝌蚪貨運
如律令貨運
箭步貨運等等

『叄』 第三方物流公司的個性發展

中國的物流企業多由傳統的運輸和倉儲企業轉變而來，整體上還處於起步階段。隨著物流熱的興起，第三方物流得到長足發展，物流服務功能顯著改善，出現了一些既有規模又有效益的物流企業。然而從整體上看，中國第三方物流企業盡管數量很多，但規模小，市場集中度極低，規模效益難以實現，遠遠達不到現代物流企業的要求。
而國外的物流巨頭經過市場的洗禮，技術先進，資金豐裕，實力雄厚，擁有全球范圍的網路和穩定的顧客群，在國際物流市場上具有較大優勢。隨著市場的逐步放開，它們會逐漸滲透到國內市場中來，利用技術、資金和全球網路的優勢吞噬國內物流市場。而且，隨著中國市場的整體開放，國外物流企業的老顧客和國外的製造商仍然會與它們合作，使之擁有更多的市場份額。目前，中國市場擁有近51萬家物流企業，其中外資企業僅佔0．13%，即680家，但其佔有的市場份額卻高達8%。
根據中國倉儲協會的調查，中國工商企業目前對第三方物流服務的需求層次還比較低，仍集中在對基本常規項目的需求上，企業對增值性高的綜合物流服務（如庫存管理、物流系統設計、物流總代理等）需求還很少，與發達國家相比存在較大差距。發達國家對第三方物流服務需求最多的也是倉儲管理和運輸管理，只不過這兩項服務不再是單純的儲存保管和運輸，是從基本的物流功能中延伸出來的。生產企業期望新的物流服務商提供的服務內容主要以物流總代理、市內配送、干線運輸、倉儲保管為主；商業企業期望新的物流服務內容為物流系統設計、條碼採集和倉儲保管服務。可見，生產企業的物流需求以物流運作為主，受地域跨距和管理幅度的影響，更強調集成化的物流服務；而商業企業對物流信息服務的要求更強烈，物流決策、數據採集等增值信息服務越來越受企業重視。這也表明，中國企業對增值物流服務的需求將進一步增加，需求水平將進一步提高，今後能提供更多信息增值服務的物流企業將具有更大的競爭優勢。 面對這樣的形勢，個性化服務可以幫助第三方物流企業准確找到市場缺口，明確定位，進而迅速發展壯大。以個性化的服務凸顯企業強大的競爭力將成為第三方物流企業生存的一個必要因素，這些企業擁有強大的規模經濟效益，能夠提供價格低廉的運輸服務和內部專業信息技術。強大的核心能力可以為物流企業提供一個獲利平台並在此基礎上開發或收購相關的物流服務能力，而那些沒有核心能力的企業則將被擠垮或兼並。
以富日物流公司為例，作為一家規模不大、剛成立兩年的物流企業，客戶已經從最初的幾家發展到了現在的150多家。其快速發展的原因在於其一開始就把業務目標瞄準了商業流通領域。富日物流公司為杭州多家超市、便利店和賣場提供配送服務，多家大型零售商在杭州的物流配送都交由它來完成。作為一家規模不大的物流公司，富日物流公司的競爭力就在於只要生產廠家和大型批發商將訂單指令發送到公司調度中心，即可按照客戶指令將相關物品直接送到零售店或消費者手裡。
富日物流公司憑借其在零售業物流上的出色表現，獲得了許多大型快速消費品生產商在華東地區的物流份額，為它們提供倉儲、配送、裝卸、加工、代收款、信息咨詢等物流配套服務。
由此可見，選擇合適的市場進行深入研究、充分挖掘市場潛力、提供最具有針對性的個性化服務並不斷發現新需要是第三方物流企業提升核心競爭力最有力的途徑。 1、加強國際合作，增強競爭能力
隨著中國服務業的對外開放，中外物流企業對決不可避免，激烈的競爭必將出現，這將是物流產業發展的一個轉折點，中國物流將走上～條快車道。現在，不少外資把物流行業作為新的投資熱點。
2003年底，法國最大的汽車物流服務商捷富凱集團與中國知名物流企業大田集團組建捷富凱一大田物流有限公司。捷富凱集團將其先進的管理經驗移植到捷富凱一大田物流有限公司，加上大田集團龐大的網路、廣闊的配送范圍、成熟的本土化發展模式，力爭使其成為國內最好的專業汽車物流服務商。目前，國內的汽車物流服務商更多擅長整車物流這個較簡單的領域，而專業的汽車物流服務商應提供整套服務，包括上線供貨、倉儲管理、中轉運輸直到經銷商。目前，武漢神龍汽車有限公司是其最主要的客戶，通過與神龍共享一套信息系統體系，為其提供倉儲管理和生產線供貨。
2、開展橫向合作，建立戰略聯盟
自建物流已經不再為明智的企業所採用，而選定一個可以充分信任的合作夥伴將是物流發展的趨勢。物流服務的需求是高度個性化的，中小物流企業在創業時，選擇合適的服務領域和企業至關重要。客戶對服務的要求干差萬別，一個物流企業不可能同時滿足所有客戶的所有要求，作為中小物流企業，服務資源有限，品牌可信度不高，在追求服務個性化的信息社會中，較好的選擇就是收縮市場，以維持較高的客戶服務標准。實施一對一營銷，目標較為單一，易於掌握客戶的真正需求，確定服務的戰略重點，使得服務資源的配置向這些重點集中，從而提高服務的客戶滿意度。長春大眾物流公司是國內成立較早的第三方物流企業之一，是汽車生產的第三方物流提供商，它主要為一汽大眾提供服務。實踐證明，一汽大眾採用第三方物流系統管理後給各方帶來了巨大效益，實現了雙贏。這表明，要在物流市場中分得一杯羹，不妨採用～對一的營銷方式，專注自己的特色服務，擴大知名度，以在業內取得驕人業績。
3、選擇目標市場，實現個性化服務
在中國物流市場加緊對外開放的情況下，跨國巨頭紛紛搶灘，國內絕大多數中小物流企業在資金、技術、經驗方面無法與之相抗衡，但這並不意味著中國剛剛起步的中小物流企業沒有發展空間。物流的復雜性和多樣性決定了不可能由某個企業一統天下，而且由於國外大企業與中國的物流企業並不處於同一水平線上，市場定位也不盡相同，應該說，中國中小物流企業與跨國企業之間的協作多於競爭。因此，中小物流企業不能自亂陣腳，而應在變化的市場環境中站穩腳跟，關鍵在於要合理評價自身的資源和能力，進行合適的市場定位，在專業化運營中提高自己的能力。大連盛川物流有限公司的第一個客戶就是大連柴油機廠。在大連柴油機廠整個供應鏈流程中，盛川物流有限公司稱自己扮演了「供應商組長」的角色。大連柴油機廠的一百多家、干余種柴油機零配件外協配套供應廠商都由盛川物流有限公司管理，供應商在其統一協調下按照大連柴油機廠的用料計劃及時發貨。目前，盛川I物流有限公司的電子數據交換系統（EDI）、無線數據採集系統(POT）及高架貨位已全面啟動，成了能為多家國有大中型企業提供物流業務的專業物流基地。
4、挖掘深度需求，拓展特色物流
一個物流企業能否成功在於其能否根據自身的比較優勢和服務能力將有限的服務資源與市場服務需求進行有效匹配。那些健康和持續發展的企業有兩個共同的特點，即都從小公司做起，且從不做超出自己能力范圍的事。日本陸運產業株式會社經歷了60年的發展，始終堅持專業化的發展方向，在日本危險品運輸市場上占據了70%的份額。因此，小公司也可以利用有限的資源服務有限的客戶群，對有限客戶的需求進行深度開發，並對市場的變化保持敏銳的悟性。中國第三方物流企業應緊緊把握住自己的核心業務、核心地區、核心客戶、核心流程、核心環節、核心技術、核心業務人員，特別注重對現有客戶物流服務需求進行深度挖掘，捕捉每次客戶需求變化信息，保證讓客戶獲得增值的體驗。 1、注重專業化服務，適當收縮市場
在無法通過規模取勝時，就應通過專業化取勝。中小物流企業本身在資金、技術、人才等方面不佔優勢，應以客戶價值為取向，變被動服務為主動服務，選定一家大型企業為依託，實施一對一營銷，很好地服務重點客戶，這樣才能在保證老顧客忠誠度的基礎上發展和爭取新顧客，慢慢把市場做大。在追求服務個性化的信息社會中，以降低服務標准來求得市場顯然是行不通的，較好的選擇就是收縮市場，以維持較高的客戶服務標准。實行一對一營銷更易於弄清客戶的真正需求，確定服務的戰略重點，使服務資源得到最合理的配置。
2、細分物流市場，做到物盡其用
行業不同對第三方物流的要求也不同。汽車行業的主要關注點是利用第三方物流減少庫存。生產模式和與之配套的第三方物流策略成為汽車企業大批量定製化生產的重要支撐，如福特公司等利用第三方物流減少庫存，行業最優水平可達39%。服裝行業的主要關注點是縮短產品生命周期循環時間，以應對潮流的快速變化，贏得顧客，戰勝對手。由於行業殘酷的價格競爭，降低物流成本成為消費電子行業獲得利潤的一個重要途徑。中國的家電企業雖然在製造成本方面具有優勢，但交易成本卻很高。據統計，目前整個家電業的現狀是，原材料的製造成本僅占總成本的53%，而與流通、營銷有關的成本則佔46%。食品飲料行業受自身產品特性的影響主要關注綠色物流、冷鏈物流，據統計，食品飲料行業做得好的企業應用現代物流，平均可節約物流成本44%。
此外還有眾多行業對第三方物流有著各自的需求，無論是降低庫存，縮短周轉期，還是降低物流成本和交易成本，推行綠色物流，第三方物流企業都應該找到自己的優勢，提高競爭力。
3、不斷應用新技術
信息時代，層出不窮的新技術也不斷推動著各行各業進行創新，以跟上時代的發展，物流服務業也是如此。各種信息系統及軟體的應用使物流企業的服務效益不斷提高。中小物流企業資金有限，在技術開發上也應根據客戶需求，與客戶共同合作，按照其需要進行技術開發創新，以避免盲目性與不必要的投資。
4、對物流過程進行有效監測
物流企業的服務質量歸根結底在於其服務過程的實際效果，所以對於眾多處於轉型時期的傳統中小物流企業來說，對服務過程進行監測才是至關重要的。在實施個性化營銷的過程中，可與客戶共同商定服務標准，開發物流解決方案，這樣比較有針對性，易於取得顧客的信任，令顧客滿意。 對於任何物流企業來說，從企業自身資源出發構造自己的核心競爭力都是最關鍵的。由於中國第三方物流企業物流功能單一、不完備，因此，在各自核心競爭力的基礎上進行物流業務合作是彌補企業能力缺陷、構成物流競爭優勢的一種有效可行的方法。在供應鏈中至少佔據一個關鍵環節並展示自己強大的核心能力，將成為第三方物流企業生存必需的一個特點。
不同的物流消費者存在不同的物流服務需求，第三方物流企業要根據物流消費者在企業形象、業務流程、產品特徵、顧客需求特徵、競爭需要等方面的不同要求，提供針對性強的個性化物流服務和增值服務。從事第三方物流服務的經營者也由於市場競爭、物流資源、物流能力的影響，需要形成核心業務，不斷強化物流服務的個性和特色，以增強在物流市場上的競爭能力。
在中國的第三方物流企業中，個性化服務將越來越受到重視。隨著市場競爭的加劇，企業的生產經營已逐漸從以少品種、大批量為特徵的大眾營銷階段轉向以多品種、小批量為特徵的差異化營銷階段，講求以市場為導向。這種趨勢反映到第三方物流企業中，就是要以個性化服務來適應市場需求，加強與客戶之間的溝通、協作，保證信息在兩個組織管理層之間的流動，使之與每個公司的垂直溝通相結合。只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得自己的發展空間。

『肆』 B2C電子商務物流配送的定義

什麼是電子商務物流配送電子商務物流配送是指物流配送企業採用網路化的計算機技術和現代化的硬體設備、軟體系統及先進的管理手段，針對客戶的需求，根據用戶的訂貨要求，進行一系列分類、編碼、整理、配貨等理貨工作，按照約定的時間和地點將確定數量和規格要求的商品傳遞到用戶的活動及過程。這種新型的物流配送模式帶來了流通領域的巨大變革，越來越多的企業開始積極搭乘電子商務快車，採用電子商務物流配送模式。電子商務物流配送的特徵與傳統的物流配送相比,電子商務物流配送具有以下特徵:
(1)虛擬性。
電子商務物流配送的虛擬性來源於網路的虛擬性。通過藉助現代計算機技術,配送活動已由過去的實體空間拓展到了虛擬網路空間,實體作業節點可以虛擬信息節點的形式表現出來;實體配送活動的各項職能和功能可在計算機上進行模擬模擬,通過虛擬配送,找到實體配送中存在的不合理現象,從而進行組合優化,最終實現實體配送過程達到效率最高、費用最少、距離最短、時間最少的目標。
(2)實時性。
虛擬性的特性不僅能夠有助於輔助決策,讓決策者獲得高效的決策信息支持,還可以實現對配送過程實時管理。配送要素數字化、代碼化之後,突破了時空制約,配送業務運營商與客戶均可通過共享信息平台獲取相應配送信息,從而最大程度地減少各方之間的信息不對稱,有效地縮小了配送活動過程中的運作不確定性與環節間的銜接不確定性,打破以往配送途中的「失控」狀態,做到全程的「監控配送」。
(3)個性化。
個性化配送是電子商務物流配送的重要特性之一。作為「末端運輸」的配送服務,所面對的市場需求是「多品種、少批量、多批次、短周期」的,小規模的頻繁配送將導致配送企業的成本增加,這就必須尋求新的利潤增長點,而個性化配送正是這樣一個開采不盡的「利潤源泉」。電子商務物流配送的個性化體現為「配」的個性化和「送」的個性化。「配」的個性化主要指通過配送企業在流通節點(配送中心)根據客戶的指令對配送對象進行個性化流通加工,從而增加產品的附加價值;「送」的個性化主要是指依據客戶要求的配送習慣、喜好的配送方式等為每一位客戶制定量體裁衣式的配送方案。
(4)增值性。
除了傳統的分揀、備貨、配貨、加工、包裝、送貨等作業以外,電子商務物流配送的功能還向上游延伸到市場調研與預測、采購及訂單處理,向下延伸到物流咨詢、物流方案的選擇和規劃,庫存控制決策,物流教育與培訓等附加功能,從而為客戶提供具有更多增值性的物流服務。

『伍』 物流配送的產生和發展

在成為WTO成員以後，我國的超級市場在應對國內競爭的同時，將面臨來自沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際零售巨頭激烈的國際競爭。分析國外超級市場的發展歷程，結合我國超級市場的現狀，我們可以看出，在全球化的大背景下，我國超市發展的最新動向和趨勢主要表現在以下幾個方面：
業態多元化
目前，我國超市業態類型已經由原來千店一面逐漸分化出不同種類型，其中包括超級市場、大型綜合超市、倉儲式商場和便利店。綜合型超市的營業面積在2000—5000平方米，主要為特定的居住區顧客服務，目標是成為該地區的「購物第一站點」；大賣場的營業面積在1萬平方米以上，實行廉價銷售，經營品種齊全，有足夠的輔助面積；便利型超市的營業面積一般在1000平方米以下，主要經營食品和日用百貨。
此外，我國連鎖超市的業態類型不斷推陳出新，除以食品、小百貨為主的綜合性超市外，專業性的超市如傢具超市、日雜土產超市、家電超市、電腦超市、建材超市、文化超市等也相繼興起。
預計今後的業態將進一步細分為：以生鮮食品超市作為基本生活滿足型的主力業態；以大型綜合超市作為消費需求滿足型的主力業態；以倉儲式商場作為小型商店、集團采購作為滿足型的主力業態；以便利店作為服務滿足型主力業態；以專業、專賣店作為差異化個性需求滿足型主力業態。
經營規模化
隨著超市行業的發展，超市的經營規模正呈現出上升的趨勢。這種上升趨勢主要表現在兩個方面：一方面連鎖超市公司的總體規模急劇上升；另一方面超市的單店面積也在不斷擴大。
通過連鎖經營發揮規模效益是超市發展制勝的重要秘訣。作為薄利多銷的超市更是要突出規模效益，而實現超級市場規模效益的重要途徑是積極開展連鎖經營。自從特許連鎖經營開始被一些大型連鎖超市公司採用以來，超市的規模迅速擴大。
隨著我國人民生活水平的不斷提高，效率高、規模化、購物環境舒適的超級市場正在得到越來越多消費者的青睞，連鎖超市已經成為我國商業零售業的主流業態。商務部2003年8月6日公布的2003年上半年前30家連鎖企業中，22家以超市為主的連鎖企業總店鋪數量已經達到8013家。一些老牌國有商業企業改制後，將連鎖經營引入傳統百貨店經營中，並向超市滲透。連鎖超市正在迅速向大中城市蔓延，新增店鋪數量迅速增加。這些都說明連鎖超市已經成為我國商業零售業的主流業態。
市場定位差別化
在國外，不同形式商店的特點非常鮮明，在價格上體現得尤為明顯。便利店、食品超市、家居俱樂部、大賣場的差別也是很明顯的，不會相互混淆。凱瑪特和沃爾瑪都是大賣場，但他們之間很少打價格戰，而是通過提供鮮明的商品來吸引顧客。
國內很多大型超市正在突破以食品為主的傳統格局，經營品種日益多樣化，食品結構也比以前更加合理。今後中國超市的發展也會不斷明確各種超市業態本身的市場定位，千軍萬馬走獨木橋的局面將會遠去。市場導向作用在各超市企業將有所加強，成熟的超市企業在進一步拓展經營規模時，將不斷細分市場，找准市場定位。在居民區內的連鎖超市就要在「鮮」字上多做文章，並不斷增添新品，淘汰滯銷品，開發綠色商品。便利店空間小，價格上無優勢，應在「便」字上下功夫。
自有品牌系列化
建立和發展自有品牌，充分發揮品牌效應是大型連鎖超市發展的一個明顯的趨勢。自有品牌商品目前有兩部分：一是自產，二是定牌。自產商品主要是投入小、銷量大、周期短的產品。定牌商品發展迅速、潛力大。生產定牌產品的企業可不負責銷售、廣告，只管以銷定產。自有品牌無論淡旺季，都可充分滿足市場供應。而且可以利用無形的附加值與形象創造品牌商品，比起同類產品，更能激發購物者的忠誠度，並會使超市的規模化發展呈現出縱向化發展優勢，為公司帶來更多利潤。
在超市競爭日趨白熱化的經營環境中，要想達到既能降低進貨銷售成本，又能為消費者提供滿意的商品之目的，開發和經營自有品牌的商品則是一條有效的途徑。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統一設計、統一貨源、統一價格等優勢，可以形成系列產品，一些大型零售商擁有自有品牌的比例已達到20%至25%。
生鮮食品主打化
目前，我國超市的商品結構已經發生了顯著變化，生鮮食品經營的比重亦呈逐步上升勢頭。在上海、北京、武漢、廣州、深圳等大中城市，這種趨勢已日漸明顯。生鮮品經營成為超市利潤的主要來源。生鮮品是超市中附加值最高的產品，在南方一些超市，生鮮品的毛利大都在30%左右。
隨著人民生活水平的不斷提高，消費主體的需求也不斷改變，對生鮮品的需求越來越大，以經營鮮活商品、食品等為主的中型超市業態，將成為提高消費者生活質量的購物好去處，並進一步與大型綜合超市和部分餐飲業形成競爭態勢。因而，在超市經營中，生鮮品是超市業發展的一個新生點。
中外資超市同台競技
中國加入WTO後，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等一批國際連鎖超市巨頭更是加快了在中國內地擴張的速度。全球最大零售巨頭沃爾瑪自1996年登陸中國特區深圳至今，已將連鎖店鋪擴大到38家。世界第三大零售商德國的麥德龍在中國的店鋪也已經達到18家，而2004年後則將以每年十家的速度發展。世界第二大零售商法國的家樂福在中國也已經有50家店。
上海是外資零售業集聚的城市，擁有各種形式的合資商業企業近百家，是內資零售業規模最大、最集中的地方。在中國，像聯華、華聯等超市從「洋超市」那裡學到了有價值的東西，又進行了本土化的改良，更適應當地人的口味。經過一輪又一輪的商戰，本土連鎖商業企業不斷合並，實戰能力已有很大提高。這表明，未來的中國，內外資超市將同台競技，使用各自的制勝法寶。
兼並與上市勢在必然
流通領域是中國加入世界貿易組織後開放時間最早且開放力度最大的行業之一。到2004年12月11日，中國零售業將全面對外開放，屆時，中外競爭的特點將轉向連鎖企業之間的收購和兼並。事實上，超市重組在我國有的城市已經開始。西單商場和上海華聯超市正式簽約，聯手組建北京西單華聯超市有限責任公司。在國際上，法國兩大著名超市集團家樂福和普羅莫代斯宣布了一項總額為1622億美元的「友好合並」計劃，組成全球僅次於美國沃爾瑪集團的第二大連鎖超市集團。
預計在10年之內，我國中等城市的超市企業將從目前的十幾家乃至數十家重組為3至5家；省會城市的超市將從上百家甚至幾百家重組為5至10家大型連鎖超市集團。
目前，中國大多數的超市公司是在運用供應商的商品結算沉澱資金來發展規模的，缺乏後續資金的支持。因此，讓代表現代流通產業的連鎖超市公司上市，通過證券市場融資解決發展資金，同時建立連鎖超市公司的現代企業制度，確立現代商業企業形象，建立專家化和職業化的經營管理隊伍，全面提升中國連鎖超市公司的競爭力，具有十分現實和深遠的意義。
投資主體多元化
超級市場因其較低的壁壘和獨特的時空優勢吸引了大量投資者，投資主體結構日益呈現多元化趨勢。不僅舊體制下一統天下的國有商業進入超市，外資、私營等經濟也大規模湧入超市領域，使連鎖超市市場充滿活力和生氣。隨著我國零售業開放步伐的加快，外資和私營的超市所佔的比重將進一步提高。流通產業結構調整進一步到位和經營資源配置趨向合理化，多種所有制結構、多種經濟成分的超市公司將誕生，各種所有制超市經營的競爭將更加激烈。
物流配送中心快速發展
隨著超市的發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。沃爾瑪之所以取得較高利潤，並非它從供貨商那裡得到了多少優惠政策，它是靠整體運行成本特別低的優勢來獲利。
超市對配送服務的選擇有兩種模式：一種是自建配送中心，即超市經營的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃爾瑪的物流配送系統；另一種模式是內外配送服務並用，有些企業雖然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服務，一般事關企業秘密的運輸由自己做，但是需要專業的配送時，就委託第三方來做，因為第三方物流既專業又節約成本。
專業的物流配送中心運用先進的電子技術，將極大地提高超市運營效率，因此，配送中心的建立和蓬勃發展將是超市發展的一個重要趨勢之一。
通過以上分析，結合亞泰超市幾年來的實際運行，不難看出，我們距離超市業的先進發展趨勢還存在著一定的差距。首先，亞泰超市處於單店單營狀態，沒有實現連鎖經營，尚未形成一定規模，這樣商品采購達不到一定的批量，自然也就不能以發展商品配送中心來有效降低采購成本，不利於提高利潤水平和綜合競爭能力，產生不了規模效益；其次，自有品牌少，沒有形成系列化；三是，生鮮產品經營比例較低，有調查統計顯示，中國消費者平均用於食品的消費占工資收入的38%左右，其中生鮮食品的消費佔到了25%，因此生鮮產品市場潛力很大，這也是亞泰超市今後發展調整的一個主要方面。
從以上分析可以看出，超市業是一個進入門檻較低，業態活躍、競爭激烈的行業，我們必須密切跟蹤行業發展趨勢，同時也必須借鑒吸收國內外一些先進的經營模式，堅持本土化和國際化相結合，並根據自身定位和企業實際情況，做到與國際大賣場接軌，尤其是服務理念、服務標准、服務水平、服務質量的接軌，不斷進行自我調整和完善，加強我們自身的應變能力。在營銷和管理工作上加強學習，力求創新，走出自己的經營特色之路，最終在競爭中求得生存與發展。

文章點評|2篇
參考資料：http://www.yatai.com/managize/shownews.asp?id=281

『陸』 如果在網上買大件傢具商品,比如我想買件個性沙發,淘寶店裡一般走的是什麼物流會送貨上門嗎

具體要看你選擇的賣家使用的是什麼物流。一般大件的寶貝，都是用物流的。

『柒』 哪個大俠能幫忙下 沃爾瑪物流配送模式的優勢與不足

05年12月上旬，全球最大的零售商沃爾瑪在中國的第52家分店－北京宣武門購物廣場高調開張，這是沃爾瑪今年以來在中國新開的第13家分店；與此同時，沃爾瑪在中國首家山姆會員店宣布停業遷址，新的山姆會員店將向深圳市區挺進2公里，而原址則改建為購物廣場。在眼花繚亂的舉動中，人們驚奇的發現，一貫堅持美國連鎖模式復制的沃爾瑪更加「中國特色」了。首先，繼昆明和長春山姆會員店業態調整後，深圳山姆會員店的搬遷，標志著沃爾瑪中國在經營方式上由風靡美國的山姆會員店向更適合中國消費者需求的大賣場轉變。其次，北京宣武門購物廣場的高調開張也再次展示了沃爾瑪開始摒棄「農村包圍城市」的美國模式，開始了「挺進市區」的中國特色戰略。再次，針對沃爾瑪先進的信息系統和高效的物流配送系統在中國市場的失效。而增強門店自主供貨的靈活性和加大本土化的物流配送功能成為其首要任務。緣何一貫高高在上的商業巨人沃爾瑪，突然謙卑地彎下了腰，變得如此的「中國化」？「本土化」是必然趨勢1996年沃爾瑪進入中國，並定下了在中國實現1000億美元的銷售目標，同年第一家沃爾瑪購物廣場以及山姆會員店在深圳開張。9年以來，沃爾瑪立足於深圳，但因過於謹慎，使其長期以來禁錮於華南市場，始終未能完成全國的擴張布點。相比同期進入中國的家樂福，依據上海的有利地理為中心，以合資，租借等方式靈活地向全國進行布局，截至2004年底基本完成了全國布局，分店達到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。銷售業績方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷售額,名列中國零售榜第20位；同期家樂福卻以162.4億元的銷售額高居外資零售企業榜首。此外，2005年上半年銷售業績也同樣證明了這一點，家樂福上半年銷售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷售收入的一半。這對於連續四年作為全球第一大企業的沃爾瑪、2004年2852億美元的全球銷售額明顯不稱。同一時期進入中國市場的兩大連鎖零售巨頭,沃爾瑪相距於其宿敵家樂福有著一定的差距。究其根本原因，或許是二者的「本土化」程度不同。連鎖企業所採用是一種連鎖經營模式，該模式的核心在於通過復制的方式使得企業競爭力得到延續，從而迅速實現企業的規模膨脹，搶占市場份額，最後托起企業的品牌。簡單來講，即復制思想在商業經營層面的應用，然而復制的前提是有規范的標准。事實上，作為世界上最大連鎖企業沃爾瑪正是依據這樣理論，將其在美國乃至歐洲的市場形成的標准完全復制到中國市場上。具體來講，在中國市場的9年來，它堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。然而這一次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。復制的反面是創造性和個性，這是矛盾的對立雙方，是相互依存、相互對立、相互排斥和相互滲透的兩個方面，任何單純的復制都是不可取的。沃爾瑪的復制只是單純的復制，卻忽視了創造性乃是復製得以延續的根本、中國市場的特殊性乃是復制的個性，忽視了這兩個方面也就等於忽視了「本土化」。也許在中國，具有更多「本土化特色」的沃爾瑪比單純的復制「世界沃爾瑪」更有發展空間。相反，對手家樂福在「本土化」上則取得了明顯的成功。首先通過合資的方式進行「曲線救國」(本案例已引入筆者《無限連鎖》一書)，其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區的消費差異擴大各個門店的自主權，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上游供應商索取利潤，盡管這樣一些名稱對於中國人來說也可能是首次聽聞，但依稀覺得似曾相識。一系列的「本土化」策略不僅為家樂福的迅速擴張鋪平了道路，同時也為之帶來了巨大的銷售收入和高額的利潤。等到高高在上的零售巨頭沃爾瑪醒悟到「本土化」乃跨國連鎖企業的必然趨勢之時，已然在9年後的今天，而對手已經將自己遠遠地拋在身後。亡羊補牢為時未晚不論是「知恥而後勇」，還是迫於董事會的壓力，沃爾瑪中國今年來的一連串舉動還是給業內人士眼前一亮的感覺，至少說它拋下了身上那股「美國佬」味，更加「本土化」。在2005年中國零售業全面開放的第一年，面對宿敵家樂福的來勢洶洶、以及外資零售巨頭麥德龍、易初蓮花、歐尚的紛踏而至，以及中國零售企業的異軍突起，睡獅猛醒的世界巨頭沃爾瑪毅然改變策略，開始中國的「本土化」新政，無疑是亡羊補牢，為時未晚。畢竟，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。沃爾瑪長期以來積累的經驗都是異常的寶貴，盡管目前這些經驗和中國本身的情況尚不能很好的融合起來。一個非常形象的比喻是沃爾瑪具有的每一項經驗都是一個非常優良的零部件，一旦這些零部件和中國實際情況相結合並且融合成為一個整體，它所能夠爆發的力量將是無可限量的。就目前來看，在中國，無論是在門店數量還是在銷售業績上，宿敵家樂福均要遠勝於沃爾瑪，但沃爾瑪本身所體現的種種素質卻是家樂福難以比擬的。相比之下，沃爾瑪更像一個高貴的貴族，而家樂福卻像一個暴發戶，最終鹿死誰手尚且很難預料。經營模式上，相比家樂福靈活的「本土化」策略，沃爾瑪則更加強調系統性和集權性，試圖依靠其先進的信息系統和高效的物流配送系統為強有力的支撐。就目前的中國現有的交通條件和物流水平，沃爾瑪先進的技術不能夠得到有效的發揮。但毫無疑問，沃爾瑪所代表的正是21世紀中國零售業的發展方向以及連鎖零售業的核心競爭力。盈利模式上，與家樂福向上游供應商索取利潤所不同，沃爾瑪盈利模式主要是通過商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲得。目前家樂福的盈利模式得到了國內零售企業的爭先效仿，成為行業標准，而傲立雞群的沃爾瑪顯得格格不入。但隨著國內消費者的日益成熟，家樂福這種向上游索取利潤，後轉向消費者負擔的盈利模式，最終必將受到摒棄；而通過進銷差價和壓縮成本的盈利模式才是市場的最終發展方向。實際上，不久前商務部的相關規范也暗示著中國政府在未來更願意中國零售業與世界接軌。此外，從賣場的布置、商品的價格、購物享受、售後服務等環節來看，沃爾瑪都要略勝一籌。如果說國內的零售企業更像是裝備缺乏的「土八路」；那麼家樂福就像支援的國際援軍，但在中國特殊的環境下，入鄉隨俗干起了「土八路」；而沃爾瑪則是那清一色美式裝備的「國軍」。在這一場戰斗中，誰將會笑到最後，仍然是一個未知數。沃爾瑪，你准備好了嗎？如今清一色美式裝備的「國軍」一改其高高在上的策略，變的更加「親民化」了。如果說只是單純的策略改變，那麼事情則容易許多，事實上「中國的沃爾瑪」在前進的道路上將會面臨著許多意想不到的挑戰，下文就從以下幾個方面提出思考。（1）、管理模式挑戰管理模式上，沃爾瑪慣於強調系統性和集權性，從而實現規模效益，但缺乏對市場變化的靈活性。而「本土化」則強調面對市場差異，增強靈活性和自主性。從這點上看，沃爾瑪管理模式面臨的最大挑戰是如何協調集權性和靈活性的問題。具體主要體現在兩個方面：1、管理理念：沃爾瑪原中國區總裁張嘉聲的辭職就凸現沃爾瑪在管理理念上的過於集中化。隨著沃爾瑪中國區進行的組織架構調整，目前這一問題也不復存在。但沃爾瑪的美、中管理理念沖突仍然存在。沃爾瑪崇尚是西方的流水線式的操作，上至管理人員下至營業員，均屬於流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對於崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重復勞動打擊了員工的積極性，導致了不少高素質人才的流失。管理理念上的沖突即是跨國公司面臨的中西方文化沖突，這一問題在沃爾瑪身上尤顯突出。2、經營方式：先進的信息系統和高效的物流配送系統是沃爾瑪曾經制勝的武器，有利於連鎖企業壓縮成本。然而中國的商業信息化水平以及交通水平嚴重束縛了沃爾瑪優勢的發揮，此外其本身在國內的布局尚不足以發揮規模經濟的效益。針對現實情況，加強本地化的物流配送將會是目前沃爾瑪面臨的一大挑戰。（2）、人才匱乏挑戰由於連鎖企業在我國的發展時間較短，不少從業人員均屬於半途出家，既了解零售行業又熟悉連鎖經營運作的中高級復合型人才本身就極度缺乏。加之沃爾瑪在中國的急劇擴張將會導致對人才的需求訊猛上升，一定時期內沃爾瑪將不得不面臨人才匱乏的挑戰。同時，沃爾瑪在中國的「本土化」擴張使得其對人才的需求具有特殊性。這種人才必須既具備沃爾瑪企業文化要求的機械性的操作能力，同時也必須具備靈活的中國特色。由於在西方流水線式的管理文化下，長期以來沃爾瑪在中國積累大量的具有較強機械性操作能力的人才，但這部分人才在靈活性上明顯不足。加之由於自身管理體制問題，沃爾瑪內部人才也在不斷的流失。因此，沃爾瑪要想在中國實現迅速擴張，首先必須建立一個全新的人才培養體制，這樣一個體制的建立是一個長期的問題。而今後3－5年內這將是一個令沃爾瑪大感頭疼的問題。（3）、沃爾瑪還是「沃爾瑪」？作為世界第一的零售巨頭，沃爾瑪以城鄉結合的發展戰略，以先進的信息系統和高效的物流配送系統為支撐，交叉發展購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態而享譽全球。而如今沃爾瑪在中國的「本土化」，基本完全背離了世人對其核心價值觀的認同，不禁要問:「中國的沃爾瑪」還是「世界的沃爾瑪」嗎？「沃爾瑪過於相信自己在美國本土的經驗能夠復制到中國，如果想讓中國市場給沃爾瑪帶來1000億美元的銷售目標，那麼就應該讓沃爾瑪中國變成『中國的沃爾瑪』。」一位前沃爾瑪中國高層管理者這樣問答。