沃爾瑪物流配送現狀

1. 沃爾瑪物流模式

沃爾瑪物流的先進性：（1）沃爾瑪是以一個非常巨大的地面建築作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重復進行，都是一次性的。採用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統都是基於一個Unix的配送系統，並採用傳送帶，採用非常大的開放式的平台，還採用產品代碼，以及自動補發系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。
（2）轉運。沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉運配送的過程叫轉運，大多是在一天當中完成進出作業。
（3）建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。
（4）採用先進的配送作業方式 沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到1―3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。
（5）實現配送中心自動化的運行及管理 沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。 4.具備完善的配送組織結構
(6）在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的後勤和物流方面的團隊。在國際上的其他地方沃爾瑪與專門的物流服務提供商合作
（7）挑戰「無縫點對點」 物流系統 為顧客提供快速服務，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接。
（8）自動補發貨系統 沃爾瑪之所以能夠取得成功,還有一個很重要的原因是因為沃爾瑪有一個自動補發貨系統。同時補發貨系統也使沃爾瑪可以根據商品的銷售情況預測將來的銷售情況。這些配送中心可以保持 8000 種產品的轉運配送。
（9）零售鏈接系統 ，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統。任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接系統中來了解他們的產品賣得怎麼樣，而且可以在 24 小時內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關情況。
沃爾瑪應用物流信息技術：（1）射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
(2）攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
（3）物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。
（4）射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2. 沃爾瑪物流配送的問題

沃爾瑪的集中配送中心是相當大的，而且都位於一樓。配送中心之所以都在一樓，是因為沃爾瑪希望產品能夠滾動，希望產品能夠從一個門進另一個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪都是以一個非常巨大的地面建築作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重復進行，都是一次性的。採用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統都是基於一個Unix的配送系統，並採用傳送帶，採用非常大的開放式的平台，還採用產品代碼，以及自動補發系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。
配送中心的職能 1.轉運。沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉運配送的過程叫轉運，大多是在一天當中完成進出作業。 2.提供增值服務。沃爾瑪配送中心還提供一些增值服務，例如在服裝銷售前，需要加訂標簽，為了不損害產品的質量，加訂標簽需要在配送中心採用手工進行比較細致的操作。 3.調劑商品餘缺，自動補進。每個商品都需要一定的庫存，比如軟飲料、尿布等。在沃爾瑪的配送中心可以做到這一點，每一天或者每一周它們根據這種穩定的庫存量的增減來進行自動的補進。這些配送中心可以保持 8000 種產品的轉運配送。 4.訂單配貨。沃爾瑪配送中心在對於新商場開業的訂單處理上，採取這樣的方法：在這些新商場開業之前，沃爾瑪要對這些產品進行最後一次的檢查，然後運輸到這些新商場，沃爾瑪把它稱為新商場開業的訂單配貨。 沃爾瑪配送體系的特色 沃爾瑪公司作為全美零售業年銷售收入位居第一的著名企業，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要著稱，這與沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統並實施了嚴格有效的物流配送管理制度有關，因為它確保了公司在效率和規模成本方面的最大競爭優勢，也保證了公司順利地擴張。沃爾瑪現代化的物流配送體系，表現在以下幾個方面： 1.設立了運作高效的配送中心
從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。 2.採用先進的配送作業方式
沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到1―3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。 3.實現配送中心自動化的運行及管理
沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。 4.具備完善的配送組織結構
沃爾瑪公司為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務。這使沃爾瑪享有極大競爭優勢，其運輸成本也總是低於競爭對手。 沃爾瑪物流配送體系的運作 1.注重與第三方物流公司形成合作夥伴關系
在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的後勤和物流方面的團隊。但是在國際上的其他地方沃爾瑪就只能求助於專門的物流服務提供商了，飛馳公司就是其中之一。飛馳公司是一家專門提供物流服務的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪提供物流方面的支持。飛馳成為了沃爾瑪大家庭的一員，並百分之百獻身於沃爾瑪的事業，飛馳公司同沃爾瑪是一種合作夥伴的關系，它們共同的目標就是努力做到最好。 2.挑戰「無縫點對點」 物流系統
為顧客提供快速服務。在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。為了做到這一點，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰。其中的一個挑戰就是要建立一個「無縫點對點」 的物流系統，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接。 3.自動補發貨系統
沃爾瑪之所以能夠取得成功,還有一個很重要的原因是因為沃爾瑪有一個自動補發貨系統。每一個商店都有這樣的系統，包括在中國的商店。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，目前某個商店中有多少貨物，有多少貨物正在運輸過程中，有多少是在配送中心等。同時補發貨系統也使沃爾瑪可以了解某種貨物上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預測將來的銷售情況。 4.零售鏈接系統
沃爾瑪還有一個非常有效的系統，叫做零售鏈接系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統。任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接系統中來了解他們的產品賣得怎麼樣，昨天、今天、上一周、上個月和去年賣得怎麼樣，可以知道這種商品賣了多少，而且可以在 24 小時內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關情況。

3. 沃爾瑪連鎖超市的配送模式

沃爾瑪連鎖超市的配送模式是通過配送中心將門店物流集中管理，即，由供應商將貨物運送到指定配送中心（），再由沃爾瑪用自己的運輸團隊將那些集中於配送中心的貨物分發到各零售門店（Spoke）。

目前沃爾瑪80%的貨物都經是由配送中心集中發貨的。與供應商直供的物流體系相比，集中配送模式能夠更好的發揮規模效應，並通過信息化、電子化管理降低物流成本、縮短存貨周期和加強貨品控制，結果沃爾瑪的物流成本僅相當於銷售額的2%左右。

沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始終如一」的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。

(3)沃爾瑪物流配送現狀擴展閱讀

沃爾瑪配送中心的面積一般在10萬平米左右（10倍於其標准零售店面），標准輻射半徑為250英里（約合400公里），僱傭500-1000名人（含臨時工），最多可服務於75-100家門店。配送中心的運營成為公司日常經營最重要的組成部分，發揮著整個配送網路的「中心軸」作用。

在中國，沃爾瑪同樣採用了集中配送模式，目前已經落成並投入使用的配送中心有3個，第4個配送中心正在籌劃中。

2003年沃爾瑪在天津建立了中國區的第一個配送中心，該中心負責整個北方地區的門店配送。天津配送中心的總建築面積45.5萬平方英尺（4.2萬平米），並擁有140個貨車工位，2007年擴建後可服務於90個零售門店，僱傭員工300人。

參考資料來源：網路-沃爾瑪

4. 哪個大俠能幫忙下 沃爾瑪物流配送模式的優勢與不足

05年12月上旬，全球最大的零售商沃爾瑪在中國的第52家分店－北京宣武門購物廣場高調開張，這是沃爾瑪今年以來在中國新開的第13家分店；與此同時，沃爾瑪在中國首家山姆會員店宣布停業遷址，新的山姆會員店將向深圳市區挺進2公里，而原址則改建為購物廣場。在眼花繚亂的舉動中，人們驚奇的發現，一貫堅持美國連鎖模式復制的沃爾瑪更加「中國特色」了。首先，繼昆明和長春山姆會員店業態調整後，深圳山姆會員店的搬遷，標志著沃爾瑪中國在經營方式上由風靡美國的山姆會員店向更適合中國消費者需求的大賣場轉變。其次，北京宣武門購物廣場的高調開張也再次展示了沃爾瑪開始摒棄「農村包圍城市」的美國模式，開始了「挺進市區」的中國特色戰略。再次，針對沃爾瑪先進的信息系統和高效的物流配送系統在中國市場的失效。而增強門店自主供貨的靈活性和加大本土化的物流配送功能成為其首要任務。緣何一貫高高在上的商業巨人沃爾瑪，突然謙卑地彎下了腰，變得如此的「中國化」？「本土化」是必然趨勢1996年沃爾瑪進入中國，並定下了在中國實現1000億美元的銷售目標，同年第一家沃爾瑪購物廣場以及山姆會員店在深圳開張。9年以來，沃爾瑪立足於深圳，但因過於謹慎，使其長期以來禁錮於華南市場，始終未能完成全國的擴張布點。相比同期進入中國的家樂福，依據上海的有利地理為中心，以合資，租借等方式靈活地向全國進行布局，截至2004年底基本完成了全國布局，分店達到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。銷售業績方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷售額,名列中國零售榜第20位；同期家樂福卻以162.4億元的銷售額高居外資零售企業榜首。此外，2005年上半年銷售業績也同樣證明了這一點，家樂福上半年銷售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷售收入的一半。這對於連續四年作為全球第一大企業的沃爾瑪、2004年2852億美元的全球銷售額明顯不稱。同一時期進入中國市場的兩大連鎖零售巨頭,沃爾瑪相距於其宿敵家樂福有著一定的差距。究其根本原因，或許是二者的「本土化」程度不同。連鎖企業所採用是一種連鎖經營模式，該模式的核心在於通過復制的方式使得企業競爭力得到延續，從而迅速實現企業的規模膨脹，搶占市場份額，最後托起企業的品牌。簡單來講，即復制思想在商業經營層面的應用，然而復制的前提是有規范的標准。事實上，作為世界上最大連鎖企業沃爾瑪正是依據這樣理論，將其在美國乃至歐洲的市場形成的標准完全復制到中國市場上。具體來講，在中國市場的9年來，它堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。然而這一次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。復制的反面是創造性和個性，這是矛盾的對立雙方，是相互依存、相互對立、相互排斥和相互滲透的兩個方面，任何單純的復制都是不可取的。沃爾瑪的復制只是單純的復制，卻忽視了創造性乃是復製得以延續的根本、中國市場的特殊性乃是復制的個性，忽視了這兩個方面也就等於忽視了「本土化」。也許在中國，具有更多「本土化特色」的沃爾瑪比單純的復制「世界沃爾瑪」更有發展空間。相反，對手家樂福在「本土化」上則取得了明顯的成功。首先通過合資的方式進行「曲線救國」(本案例已引入筆者《無限連鎖》一書)，其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區的消費差異擴大各個門店的自主權，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上游供應商索取利潤，盡管這樣一些名稱對於中國人來說也可能是首次聽聞，但依稀覺得似曾相識。一系列的「本土化」策略不僅為家樂福的迅速擴張鋪平了道路，同時也為之帶來了巨大的銷售收入和高額的利潤。等到高高在上的零售巨頭沃爾瑪醒悟到「本土化」乃跨國連鎖企業的必然趨勢之時，已然在9年後的今天，而對手已經將自己遠遠地拋在身後。亡羊補牢為時未晚不論是「知恥而後勇」，還是迫於董事會的壓力，沃爾瑪中國今年來的一連串舉動還是給業內人士眼前一亮的感覺，至少說它拋下了身上那股「美國佬」味，更加「本土化」。在2005年中國零售業全面開放的第一年，面對宿敵家樂福的來勢洶洶、以及外資零售巨頭麥德龍、易初蓮花、歐尚的紛踏而至，以及中國零售企業的異軍突起，睡獅猛醒的世界巨頭沃爾瑪毅然改變策略，開始中國的「本土化」新政，無疑是亡羊補牢，為時未晚。畢竟，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。沃爾瑪長期以來積累的經驗都是異常的寶貴，盡管目前這些經驗和中國本身的情況尚不能很好的融合起來。一個非常形象的比喻是沃爾瑪具有的每一項經驗都是一個非常優良的零部件，一旦這些零部件和中國實際情況相結合並且融合成為一個整體，它所能夠爆發的力量將是無可限量的。就目前來看，在中國，無論是在門店數量還是在銷售業績上，宿敵家樂福均要遠勝於沃爾瑪，但沃爾瑪本身所體現的種種素質卻是家樂福難以比擬的。相比之下，沃爾瑪更像一個高貴的貴族，而家樂福卻像一個暴發戶，最終鹿死誰手尚且很難預料。經營模式上，相比家樂福靈活的「本土化」策略，沃爾瑪則更加強調系統性和集權性，試圖依靠其先進的信息系統和高效的物流配送系統為強有力的支撐。就目前的中國現有的交通條件和物流水平，沃爾瑪先進的技術不能夠得到有效的發揮。但毫無疑問，沃爾瑪所代表的正是21世紀中國零售業的發展方向以及連鎖零售業的核心競爭力。盈利模式上，與家樂福向上游供應商索取利潤所不同，沃爾瑪盈利模式主要是通過商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲得。目前家樂福的盈利模式得到了國內零售企業的爭先效仿，成為行業標准，而傲立雞群的沃爾瑪顯得格格不入。但隨著國內消費者的日益成熟，家樂福這種向上游索取利潤，後轉向消費者負擔的盈利模式，最終必將受到摒棄；而通過進銷差價和壓縮成本的盈利模式才是市場的最終發展方向。實際上，不久前商務部的相關規范也暗示著中國政府在未來更願意中國零售業與世界接軌。此外，從賣場的布置、商品的價格、購物享受、售後服務等環節來看，沃爾瑪都要略勝一籌。如果說國內的零售企業更像是裝備缺乏的「土八路」；那麼家樂福就像支援的國際援軍，但在中國特殊的環境下，入鄉隨俗干起了「土八路」；而沃爾瑪則是那清一色美式裝備的「國軍」。在這一場戰斗中，誰將會笑到最後，仍然是一個未知數。沃爾瑪，你准備好了嗎？如今清一色美式裝備的「國軍」一改其高高在上的策略，變的更加「親民化」了。如果說只是單純的策略改變，那麼事情則容易許多，事實上「中國的沃爾瑪」在前進的道路上將會面臨著許多意想不到的挑戰，下文就從以下幾個方面提出思考。（1）、管理模式挑戰管理模式上，沃爾瑪慣於強調系統性和集權性，從而實現規模效益，但缺乏對市場變化的靈活性。而「本土化」則強調面對市場差異，增強靈活性和自主性。從這點上看，沃爾瑪管理模式面臨的最大挑戰是如何協調集權性和靈活性的問題。具體主要體現在兩個方面：1、管理理念：沃爾瑪原中國區總裁張嘉聲的辭職就凸現沃爾瑪在管理理念上的過於集中化。隨著沃爾瑪中國區進行的組織架構調整，目前這一問題也不復存在。但沃爾瑪的美、中管理理念沖突仍然存在。沃爾瑪崇尚是西方的流水線式的操作，上至管理人員下至營業員，均屬於流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對於崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重復勞動打擊了員工的積極性，導致了不少高素質人才的流失。管理理念上的沖突即是跨國公司面臨的中西方文化沖突，這一問題在沃爾瑪身上尤顯突出。2、經營方式：先進的信息系統和高效的物流配送系統是沃爾瑪曾經制勝的武器，有利於連鎖企業壓縮成本。然而中國的商業信息化水平以及交通水平嚴重束縛了沃爾瑪優勢的發揮，此外其本身在國內的布局尚不足以發揮規模經濟的效益。針對現實情況，加強本地化的物流配送將會是目前沃爾瑪面臨的一大挑戰。（2）、人才匱乏挑戰由於連鎖企業在我國的發展時間較短，不少從業人員均屬於半途出家，既了解零售行業又熟悉連鎖經營運作的中高級復合型人才本身就極度缺乏。加之沃爾瑪在中國的急劇擴張將會導致對人才的需求訊猛上升，一定時期內沃爾瑪將不得不面臨人才匱乏的挑戰。同時，沃爾瑪在中國的「本土化」擴張使得其對人才的需求具有特殊性。這種人才必須既具備沃爾瑪企業文化要求的機械性的操作能力，同時也必須具備靈活的中國特色。由於在西方流水線式的管理文化下，長期以來沃爾瑪在中國積累大量的具有較強機械性操作能力的人才，但這部分人才在靈活性上明顯不足。加之由於自身管理體制問題，沃爾瑪內部人才也在不斷的流失。因此，沃爾瑪要想在中國實現迅速擴張，首先必須建立一個全新的人才培養體制，這樣一個體制的建立是一個長期的問題。而今後3－5年內這將是一個令沃爾瑪大感頭疼的問題。（3）、沃爾瑪還是「沃爾瑪」？作為世界第一的零售巨頭，沃爾瑪以城鄉結合的發展戰略，以先進的信息系統和高效的物流配送系統為支撐，交叉發展購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態而享譽全球。而如今沃爾瑪在中國的「本土化」，基本完全背離了世人對其核心價值觀的認同，不禁要問:「中國的沃爾瑪」還是「世界的沃爾瑪」嗎？「沃爾瑪過於相信自己在美國本土的經驗能夠復制到中國，如果想讓中國市場給沃爾瑪帶來1000億美元的銷售目標，那麼就應該讓沃爾瑪中國變成『中國的沃爾瑪』。」一位前沃爾瑪中國高層管理者這樣問答。

5. 沃爾瑪的物流管理和供給

在我國商品生產處於過剩狀態的今天，零售店中頻頻出現商品缺貨現象，尤其是出現在世界知名零售企業沃爾瑪的大賣場中，很難令人理解。

究其原因，問題主要出在供應鏈上。據沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪的訂貨采購模式和目前上海地區的其他零售商都不一樣，大家還不太適應。

沃爾瑪高效的信息系統曾經備受業界推崇，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。

但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應鏈模式在中國遭遇到瓶頸:首先是國內多數供應商的信息系統遠遠比不上沃爾瑪高效、先進，國內的網路信息化環境也不可和美國同日而語。沃爾瑪模式要求供應商有一個配套的技術平台，目前國內供應商很少能與其相適應，致使供應商很難獲得較好的利潤，進而使供應商在供貨上出現問題。

沃爾瑪的開店宗旨是先建配送中心，然後在配送中心一天的車程范圍內選址開店。沃爾瑪對供應商的要求非常嚴格，尤其是時間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供應商和日配供應商之外，配送中心都需要先預約:今天下午15點送到配送中心，如果16點才去，要重新排隊。這的確讓很多首次跟沃爾瑪打交道的供貨商很不適應。

國內大多數供應商目前在供應鏈管理和網路化物流配送體系的建立上可以說剛剛處於起步階段，面對沃爾瑪嚴格和完善的管理，我們的企業難免有手忙腳亂的現象。同時，我們也看到，沃爾瑪在中國所開店面較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優勢無法發揮，反而增加了沃爾瑪的物流成本。

與其說國內供應商在PK沃爾瑪，倒不如說是供應鏈管理所引發的物流配送不到位引發了這樣的事件。國內的供應商應該從這樣的事件中領悟到「沒有高效的信息管理系統，就很難和國際先進的物流配送系統接軌」的道理。「打鐵還得自身硬」。從基礎做起，盡快建設高效的物流管理系統和供應鏈是上策。對於以高效靈活的全球物流配送系統作為成功根基的沃爾瑪來說，要在中國的零售市場分上一杯羹，就不能指望國內的供應商一口能夠吃成胖子。既然你要來中國開店，還是要適應一下中國的實際，不能搞「一刀切」，也不能心急，畢竟這有一個過程。

有國內專家已經想好了一個解決問題的辦法:可以嘗試著建立獨立的專業物流配送公司，由該公司統一負責某一區域賣場、超市的物流運輸。這樣，既可以降低配送成本，又可以解決供應商物流問題。而像這類共同配送模式在國外已相當普遍。

6. 沃爾瑪物流配送中心管理存在的問題及改進的具體措施，急求！！！望高手指點。。

可以寫作業流程方面的吧，其實沃爾瑪都是經典案例了，再說你不了解最好不要寫。

7. 沃爾瑪物流配送

禮品茶葉茶葉禮品吉利樹茶葉回答這個問題，希望可以幫到你。

你把貨送到沃爾瑪總倉，沃爾瑪的物流把貨從總倉配送到分店。

8. 沃爾瑪中國超市配送優化及改進對策 具體出自哪本文獻

在零售連鎖超市物流配送現狀總結的基礎上,分析了目前幾種主要的配送方式，結合他們的優缺點，提出了適應當前零售連鎖超市配送的可行性對策。 [關鍵詞] 物流配送 對策 零售連鎖 有著百年歷史的連鎖經營，是提高零售連鎖企業經營能力的一種有效方法，也是在發達國家普遍獲得成功的零售經營方式和組織形式。連鎖經營實現了商品銷售的「最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率」，降低了商品的零售價格，提高了企業的競爭力。隨著國內外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經營的重要保證，關繫到企業能否獲得規模效益以及能否給供應鏈上企業帶來價值增值。 一、我國零售連鎖超市的現狀 1.自建配送中心偏多，自營配送模式佔主導 世界零售業巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞於自建配送中心自營配送。據相關資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調查，結果也實證了這一結論（見下表）。 2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意 零售業連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對於冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛生和保溫措施——食品冷鏈物流。據統計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由於供應商的實力和地區不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標准也不高。總之，不論供應商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。 3.統一配送率低，運作難度高，傳統物流資源難以適應 零售業連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對於倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業連鎖超市，統一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統的以單一運輸和倉儲為主業的物流企業難以適應。 二、目前常用配送模式的分析 1.自建配送中心的自營配送模式 零售業巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業連鎖經營中,具有一定規模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環節,相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業提供貨物,能夠創造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業的長期利益和戰略發展需要。連鎖企業都各有自己的經營特色,自建配送中心有利於協調與連鎖店鋪之間的關系,保證這種經營特色不受破壞和改變。 如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。 2.供應商直接配送模式 在中國連鎖店發展初期,許多連鎖店都採取了把供應商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實踐證明這種方式有許多弊端。在導入期的中國連鎖店,業態上大多選擇了超市形式,而且是規模不大的第一代傳統食品超市,連鎖店規模擴大需要發展更多的店鋪來實現。供應商的運輸系統適應不了多店鋪、廣地域發展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時間銜接不上，會制約連鎖超市的發展。 3.第三方物流配送模式 這種配送模式中,連鎖企業的物流活動完全由第三方的專業物流公司來承擔。社會化物流的優勢在於專業物流公司能提供更多的作業和管理上的專業知識,可以使連鎖企業降低經營風險。在運作中,專業物流公司對信息進行統一組合、處理後,按客戶訂單的要求,配送到各門店。用戶之間還可交流供應信息,從而起到調劑餘缺,合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內多數物流配送企業也正在積極探索。 三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討 1.對於大型連鎖超市，可構建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式 零售連鎖超市在經營過程中，遇到的難題主要有四個。第一，最為重視的是企業的核心競爭力。即采購什麼樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費者需要。第二，供應鏈上的采購管理。即向哪些供應商采購商品，更經濟合適。第三，供應鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應，不能因經常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能采購過多，使庫存成本增加。最後，供應鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時，運輸方式和運輸路線的決策。 第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決采購問題，協助管理超市與供應商之間的關系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業，超市資源、供應商資源、第三方物流企業,以及其他社會物流資源能以整合，其間密切合作，在統一的指揮和調度之下，以最合適的模式達到最好的服務和最低的成本。 埃森哲公司認為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，並與第三方物流企業共同開發市場，而具體的物流業務實施則由第三方物流企業在第四方物流的指導下完成，它們之間是商業合同或者戰略聯盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案，並利用其資源、能力和技術進行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應鏈管理服務;三是行業創新型，第四方物流通過與資源、技術和能力的服務商進行協作，為多個行業的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系（如下圖）。 2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯盟重建他們的物流配送體系 物流聯盟(Logistics Alliance)是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現特定的物流目標而採取的長期聯合與合作。其目的是實現聯盟參與方的「共贏」。連鎖企業與專業物流服務提供方的長期合作會形成一種戰略性的縱向物流聯盟關系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯盟，另一個關鍵就是要組建連鎖超市企業間橫向物流聯盟，可以使連鎖超市企業最大限度地利用有限資源、降低風險和運營成本，實現物流合理化。 按交易費用理論，物流聯盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助於物流合作夥伴之間在交易過程中減少相關交易費用。從組織角度看，聯盟企業雙方在相互合作，組織協調交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。 [1] [2] [] []連鎖超市可以靈活的採用物流共同化的聯盟方式，即通過組建企業間的共同化的物流體系，來處理企業營運中有關物品流動的相關作業，解決單一企業對物流系統投資的不經濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化，橫向聯盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團組成戰略聯盟，共同打造中國零售業的航空母艦；隨後物美又攜手北京麥當勞公司，將連鎖超市發展與餐飲業相結合。 3.對供應鏈分析重構，採取精益供應鏈管理策略 精益供應鏈（Lean Supply Chain）就是把精益生產（Lean Proction）的概念引入供應鏈的優化策略中去，其本質思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環節進行分析和重構，消除任何不必要的環節，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術支持下，與節點企業形成信任、開展合作，對供應鏈中的采購、配送、庫存等各種業務進行流程重組（BPR）。 供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業間信息、物質資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關系和信任態度。連鎖超市企業與供應商要共享存貨、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業可以將銷售網點數據通過網路在第一時間傳遞到供應商，作為他們分析市場需求、設計產品和安排生產的依據。在開展合作時，供需雙方要建立不同層次，包括業務員、業務經理、高層領導幾個層次的對話機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。 連鎖超市企業實施精益供應鏈管理，可以充分利用各種社會資源，對各種業務進行分析和重組。如配送業務可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供應商負責，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業帶來更高的效率。連鎖超市企業要強化操作規范和業務流程，並建立相應的考評體系，確保系統的高效運行。它的實施涉及到觀念、組織和經營過程的轉變，企業在開展重組的時候應該分層次、逐步進行