家樂福配送管理流程
家樂福的商品配送模式是以供應商直送為主,或先擴張連鎖店數量然後修建配送中心,這也是為了現有商店的銷售渠道而修建配送中心。我國零售企業慣用這種方法,因為它能夠為企業節約大量資金,用於開設新的連鎖店,較快地佔領市場。因為建立配送中心需要耗費大量的資金,而零售企業必須有大量的資金搶先在有利的位置開設新店,所以會選擇先開連鎖店再建立配送中心。這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負擔。由於家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；並且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負擔。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設區域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。而家樂福中國區正醞釀建立東北區、華東區、西南區、華南區、華中區五大區域性物流配送中心，以後供應商只要將貨物運送至物流中心，各分店商品的配送統一由物流中心來實現。 作為大賣場模式的首推者，"靈活"和"適應"一直被視為家樂福成功改變中國人購物習慣的法寶。同在北京市區，其雙井店和中關村店在商品組合和店內布局就截然不同。這種"因地制宜"的辦法，讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業前列。 從進入中國市場至今，與地方采購和店長負責制相輔相成的門店直送，一直是家樂福"因地制宜"管理模式的成功體現。 家樂福的配送模式有以下好處: 1.送貨快速便捷。供應商資源多集中在同一個城市,如果是上午訂貨,下午商品就能夠到達,連鎖店可採取「小批量、多頻次」的訂貨方式,同城供應商能更有效地幫助連鎖店實現靈活訂貨方式。 2.便於零售企業對供應商退換貨物。如果零售企業採用的是供應商直送的商品配送模式,零售商與供應商的聯系會更加頻繁,因此,商品的退換會非常及時。 3.由於前期配送中心的建設需要花費巨額資金,因此對於資金緊缺且競爭較激烈的零售企業而言,這種發展模式可在短期內節省資金,但從長期來看,將會遇到提高成本的壓力。是選擇沃爾瑪的配送模式,還是選擇家樂福的配送模式?我國的零售企業目前大多數是先開連鎖店,再建配送中心。配送中心需要投入的資金較多,採取擴張配送中心領先於分店擴張的策略,會讓零售企業一開始就負擔過重,所以我們應從兩方面來分析: 一，處於連鎖店發展初期的零售企業,應先採取先開連鎖店再建配送中心的發展戰略,因為企業此時不可能籌集大量的資金向現代化的配送中心投資,所以在短期內應集中資金開設連鎖店。如果企業沒有足夠的資金建設配送中心和運輸車隊,或自營效率低、業務少、缺乏經驗,可把配送業務外包給第三方物流公司,充分利用社會化分工降低成本。 二，處於連鎖店發展成熟期的零售企業,可採取先建配送中心再開連鎖店的發展方式,這適合少數大型或特大型的零售企業。成熟期階段的零售企業能夠加大對配送中心資金的投入,能夠合理地對配送中心進行選址,及時對周圍的連鎖店供貨,最大限度地發揮配送中心的作用。
『貳』 請教，家樂福超市的配送模式
我找到一篇文章，是沃爾瑪、家樂福兩大成功超市，不同配送模式，你看看：
全球，沃爾瑪是當之無愧的零售業老大，其2002年的全球營業額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發生了明顯的顛倒。自1995年家樂福開辟中國內地市場以來，已經深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。業界分析人士認為，兩大零售巨頭在中國的態勢，在市場布局、業態選擇、物流采購、政府公關、與供應商的關系等方面的運作有著很大的不同，這其實在一定程度上反映了兩大巨頭的不同「性格」，甚至可以形象地認為，與家樂福不惜違規操作而遍地開店的「狼」形象相比，沃爾瑪更像一隻溫順而隱忍的「羊」。
隨著中國零售業向外資的逐步開放，兩大巨頭的競爭也必將進入一個短兵相接的階段。在「實戰」之前，分析一下他們在中國市場進行的精心布局與「路演」，可以給正處在十字路口的中國零售業很多啟發。請看本期「沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例」。
布局策略
家樂福強勢突破，沃爾瑪碰壁退守
★從兩巨頭進入中國的時間表上看，並沒有什麼大的差別。1995年，家樂福首先進入上海，一年之後，沃爾瑪的第一家店也在深圳落戶，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數量方面則遠遠落後於家樂福。
★家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之後，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在於其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設在上海，有利於它們全國市場的戰略展開，因為當時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。
★據悉，當初沃爾瑪在進入中國時，也曾考慮將上海作為首選之地，但最後在與合作者的談判失敗後卻移師廣東的深圳。上海連鎖經營進修學院院長顧國建教授認為，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業戰略要地。
★沃爾瑪選擇在深圳開店和設立總部還有一個誤區就是：會被人視為是一家區域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內地的跨區域開店的速度。因為在當時中國的南方地區對連鎖商的供貨多為規模較小的供應商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內地市場的發展速度。
★與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發展速度確實是比較慢的。深圳綜合開發研究院研究與咨詢部副部長劉魯魚博士曾於1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過在華投資的可行性研究報告，他在接受記者采訪時表示，這主要是由於以下兩方面的原因造成的。
一是兩家的經營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地採取了合資的方式，因此家樂福避開了不少的政策障礙；
二是沃爾瑪畢竟是全球零售業的老大，家樂福雖然是第二，但二者並不在一個重量等級上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風險，與政府打交道時多較為謹慎，因此批一家開一家，而家樂福的體制則更為靈活和機動，船小好調頭，甚至善於鑽政府的空子多開店。
★事實上，家樂福從一開始就將大力發展店鋪作為其擴張的第一目標。據顧教授介紹，家樂福為了快於其競爭對手在中國完成戰略布局，打破了常規和連鎖經營的管理體制，採取了店鋪發展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發展的時間。到今天為止，家樂福已經在中國的沿海城市和經濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時間為家樂福贏得了調整和整合經營管理體制和系統的時間。
業態選擇
家樂福以「大賣場」打壓，沃爾瑪積極本地化
★家樂福進入中國後，在商業業態選擇上主要採取的是大型超市中的主力業態———大賣場。這種以天天低價為明顯特徵的廉價量販店是非常適合像中國這樣的處於高速發展期的國家的。可以說，大賣場這種業態的廉價性曾打壓了中國零售業的多數百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。
★這一業態在全球來講，其實也是沃爾瑪的一大殺手鐧，然而沃爾瑪在中國內地起初採用的是一種叫做購物廣場的業態。顧國建教授評價認為，這種業態應該說是非常適合深圳這個年輕的現代化城市，消費者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發達，超級市場多為中小型超市，沃爾瑪的購物廣場會具有許多的競爭優勢，但是這種優勢卻被深圳萬佳抑制住了。以至於後來，沃爾瑪就基本上停止了購物廣場的模式，而改為向競爭對手家樂福學習，僅就從購物廣場到大賣場的轉變，不能不說是沃爾瑪又落在了後面。
★事實上，在業態選擇上，沃爾瑪也一直進行著本土化的經營方式的調整，以不斷適應中國的市場。富基旋風市場總監穆健偉認為，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有了不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專櫃，而在國外沃爾瑪店並沒有專櫃；再比如向社區店轉變等，目前的沃爾瑪實行多業態共同並舉，基本上形成了以大型超市賣場與會員店為「綱」、小而多的社區店為「目」的格局。
據悉，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現代舞)，這些舉動都得到了顧客的積極反應，這從另外一個角度也說明了其本土化努力的初步成效。
物流系統
家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復制
★沃爾瑪在全球的成功，主要就是由於其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色，但在中國卻由於受到政策的限制，這一成功模式一直無法復制進來。劉魯魚認為，沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由於店面較少，所以物流優勢無法發揮出來。
★沃爾瑪中國的公關總監徐俊在接受記者采訪時確認了這一點，但這顯然是一個蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無法支撐大規模配送中心的建立與運營。
★在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店採取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發展在後。顧國建教授認為，這種模式在中國的發展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區域的店鋪發展速度。從中國連鎖企業前期成功的經驗來看，保持配送中心發展速度稍滯後於店鋪的發展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營業總額的可消化之中，才可能使企業在贏利之中不斷地成長。
★相比較而言，在配送系統和信息系統的建設方面，家樂福則更為滯後。據悉，家樂福至今沒有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開發與建立要落後競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂福採取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依託供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發展速度。
★關於這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優孰劣，顧國建教授認為，零售企業的發展競爭是店鋪數的競爭，因為店鋪的地理位置是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發展的先機，從這個意義上講，家樂福的物流模式更大的目標是為了店鋪的發展速度，而沃爾瑪的物流模式則限制了它的發展戰略。
供貨商關系
家樂福把風險轉給供貨商，而沃爾瑪則讓利於供貨商
★近期發生在上海的炒貨商叫板家樂福事件，足以說明家樂福與供應商的關系並不融洽。事實上，家樂福與供應商的緊張關系由來已久了，而雙方存在明顯爭議的地方也很多，比如家樂福過多地將物流成本的節約依靠於供應商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了。
★據悉，有些家樂福的門店還習慣於將降價損失、損耗和營業額、毛利率指標的完不成數，轉嫁給供應商來承擔，也就是說供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因為家樂福是最大的，供應商也無可奈何；另外據悉，家樂福近期採取的分區采購政策，也使得供貨商從過去習慣於以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從而導致他們抱怨多多。
★與家樂福不同，沃爾瑪則總是設法建立與供應商的良好發展關系(如與寶潔的關系)，以降低供應商的運營成本。據穆健偉介紹，2002年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的「進場費」，此舉立即贏得中國供應商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。劉魯魚在接受記者采訪時認為，沃爾瑪與供貨商的關系一直是不錯的，這主要是由於沃爾瑪認識到自己的信息優勢是建立在供貨商基礎之上的，所以沃爾瑪更願意把更多的市場利潤讓利於供貨商，並與他們保持良好的協作關系。
政府關系
家樂福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅
★在零售業界，家樂福由於違規開店而受到政府的警告，這是眾所周知的。早在1999年，國家經貿委就聯合有關部門共同發文，勒令家樂福將其兩家全資擁有的位於東北的超市至少35%的股權出售給一家中國公司。之後，這種模式幾乎成了家樂福處理國內其他違規超市經營的一種模式。據熟悉家樂福的人士透露：「實際上，家樂福是以27家分店的35%股權為籌碼，和中國政府部門進行了艱苦談判，才最終獲得了在中國的生存權。」
★事實上，家樂福確實曾有一段時間的政府公關是做得很差的。顧國建認為，這主要是因為家樂福為了實施自己在中國的戰略計劃，而不顧中國政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一些「擦邊球」。這一做法激怒了中央政府，最後將其列入整改之列。他這樣提醒家樂福：在中國經營企業，搞好公關是經營本土化的重要內容。
★相比較而言，沃爾瑪的政府公關似乎做得很是成功，甚至有人認為，與家樂福不守規矩的「狼」形象相比，沃爾瑪更像一隻溫順的羊。劉魯魚則認為，沃爾瑪與中國政府的關系，處理得很好，其實是給中國政府出了一張極富策略的牌，這張牌就是跨行業采購。與家樂福「橫沖直撞」式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手鐧。因為沃爾瑪每年在中國的采購量特別的大，僅1996年時就達到了20億美元，這一巨大的出口額，對於中國政府來說，顯然是一件好事，而作為回報，沃爾瑪「很文雅」地得到了開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發出「黃牌」警告。
短兵相接
狼固然可怕，羊也並不溫順
★不管採取的競爭手段如何，無可置疑的是，家樂福已然成為了中國零售業的老大，這可以說是其「兇猛」的市場戰果，而在相當一部分人看來，全球老大在中國沒有顯示出王者的風范，但這也僅是階段性的戰況。專家提醒，狼並不可怕，羊也並不溫順。
★在經過多年的波折之後，沃爾瑪終於在今年如願登陸上海和北京。據悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設北方物流配送中心，從目前的態勢看，沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領。據國家經貿委國內貿易局有關負責人透露，沃爾瑪目前獲准在華開設店鋪數已超過了30家，實際在9個城市已開設了22家分店。而國家經貿委貿易市場局局長黃海更認為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場，在長春、大連、沈陽等東北地區已初步佔領南北兩大市場，而隨著西安、北京、上海等地的相繼布點，沃爾瑪在中國形成了一個三角形格局，並將以東部為基礎、開始快速的戰略擴張。
★家樂福也不可能按兵不動。在前幾年完成了對中國內地市場基本的戰略布局之後，其主要動向之一就是與國內的房地產商合作，借勢進一步擴張。據悉，家樂福已與北京中坤集團達成房產戰略夥伴，按照雙方的約定，家樂福將採取「夫唱婦隨」和提前介入的方式進駐中坤集團開發的房產項目，即中坤集團房產項目開發到哪裡，家樂福店就將在同一地方出現。而與此同期，大連萬達集團與沃爾瑪合力打造的萬達購物廣場也在長沙落戶，據悉，這種新業態倡導一站式購物的消費觀念，實行錯位經營，互為補充，是「中心主力店＋室內步行街」這一國際潮流的商業模式的典型代表。劉魯魚認為，這種零售巨頭與地產商合作形成的推進力量，不可低估。
★伴隨著兩大零售巨頭在中國競爭形勢的加劇，中國本土的零售業也在經受前所未有的挑戰，包括其他更多的外資零售企業。據統計：到2003年7月底，美國沃爾瑪在我國已開設了27家店，5年內該集團計劃在中國開店50家，每年在中國采購100億美元以上的商品；而家樂福則達到39家店，並計劃從今年起每年在中國開10家門店，並已在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約100億美元；德國麥德龍在中國開設了17家店，今年計劃開店6家，5年內在中國開店40家；法國歐尚2004年前擬在中國開店21家；日本7-11未來5年內計劃在北京開店500家。所有這些，都對本土企業產生了巨大的競爭壓力，上海百聯的「超級」組建便被業界認為是本土企業的應對措施之一。
★然而，激烈的競爭導致的中國零售市場的整體利潤率的下降是不可迴避的。雖然，在中國已經擁有39家大型超市的家樂福宣稱：去年在中國實現的凈銷售額已經達到12億美元，但是，據美林的報告顯示，幾乎所有的在華外國零售企業都處於虧損狀態。如果這樣的不景氣形勢持續下去，無論是「猛狼」還是「羔羊」，無疑誰能撐到最後，誰才能成為勝利者。
點評：
「羊」變「虎」只是時間問題
世界零售業老大沃爾瑪其實早在1992年就拿到了進入中國零售市場的許可證，但到1996年才在深圳開了第一家店。與家樂福瘋狂跑馬圈地的擴張方式相比，沃爾瑪似乎失去了市場先機，但從另外一個角度看，我們又不得不佩服沃爾瑪的「隱忍」精神。首先沃爾瑪表現出了「遵守游戲規則」的老大風范，無論多麼好的城市地段，只要政府的批准文件不夠，他們就不去開店，這與被政府強令讓股的家樂福形成鮮明對照；其次是其長遠的發展戰略，他們認為目前整合各地供應商要比迅速圈地開店重要，因為無論有再多的店，沒有好的商品支撐物流配送支持，最終也會從地基上塌陷。為此，沃爾瑪將建立采購系統和建立物流系統放在了迅速開店之前。雖然目前采購系統和物流系統的優勢還沒有完全體現出來，但其戰略布局是對的。
目前中國領先的家樂福可能已經早已意識到沃爾瑪這只佯裝「羊」的「虎」之利害，所以就將「快」和「狠」作為其防禦武器，「快」體現在開店的速度上，「狠」表現在其賺錢的慾望上。但是「快」和「狠」是有副作用的。目前家樂福的經銷商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易「出逃」和「叛變」的，隨著沃爾瑪開店速度的逐漸加快，這些經銷商會極快易主。沃爾瑪的利害在後頭，「羊」變「虎」只是時間問題。
轉載自：http://www.itpub.net/456132.html
『叄』 快遞配送的整個過程和操作流程是什麼
1、收貨：主要是按客戶要求進行收貨或者是公司的業務員聯系的業務，一般一個大型的物流公司都是有自己長期合作並且貨量較大的客戶的，一些零擔的客戶一般是自己找到後送貨上門的。
2、裝車：主要由操作部進行操作，會按照客戶要求的時效進行相應的安排，裝車的原則就是車輛空間運用的最大化。
3、運輸：把貨品送到集散地，要和司機溝通好，需要他什麼時候到達門店。
4、到達集散地：到達後就要卸貨了，卸載的時候可以按照不同地方的貨物放在一起。
5、歸類：比如回民區的放一起、賽罕區的放一起，方便運輸，有些貨物也可以直接裝車。
6、過車：直接由達到車輛裝載到派送車輛上，裝車前進行歸納存檔，即對貨物進行電子記錄，記錄裝車時間、派送人員、電話、目的地、客戶名字，最後將信息編寫到電腦中進行列印貼面單，進行貨物的分配。
7、派送：這個過程很重要，其實物流裡面時效和誠信是最重要的，操作人員要根據具體的到達貨情況進行具體的分析，有些需要中轉的貨物要及時得中轉、自己派送的貨物要及時的按時效派送，如果不能及時派送的話要及時和收貨方和發貨方進行溝通。
8、客戶收貨：送貨之前客服或者送貨司機要及時和客戶聯系，溝通送貨時間和到達後是否有人卸貨或者是有無卸貨的工具等等，甚至是路線方面的事情，還有客戶的簽收也很重要，要看清客戶在簽收單上面有沒有寫其他的什麼情況，以免發生不必要的糾紛。
(3)家樂福配送管理流程擴展閱讀：
物流配送，即從商品流通的經營方式看的一種商品流通方式，是一種現代的流通方式，物流配送定位在為電子商務的客戶提供服務，根據電子商務的特點，對整個物流配送體系實行統一的信息管理和調度，按照用戶訂貨要求，在物流基地進行理貨工作，並將配好的貨物送交收貨人的一種物流方式。
物流倉儲配送服務已然成為中國電子商務最為核心的行業環節，能夠提供一個全面完善的物流倉儲配送解決方案也成為了很多中小賣家、電子商務供應商品牌商必須關注的問題，物流配送的許多環節都造成巨大的成本、人力、時間浪費，物流企業必須重視物流配送系統的信息化管理，來降低物流成本。
(1)備貨。
是配送的准備工作或基礎工作，備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購貨、集貨、進貨及有關的質量檢查、結算、交接等，配送的優勢之一，就是可以集中用戶的需求進行一定規模的備貨，備貨是決定配送成敗的初期工作，如果備貨成本太高，會大大降低配送的效益。
(2)儲存。
配送中的儲存有儲備及暫存兩種形態，配送儲備是按一定時期的配送經營要求，形成的對配送的資源保證。這種類型的儲備數量較大，儲備結構也較完善，視貨源及到貨情況，可以有計劃地確定周轉儲備及保險儲備結構及數量。配送的儲備保證有時在配送中心附近單獨設庫解決。
另一種儲存形態是暫存，是具體執行日配送時，按分揀配貨要求，在理貨場地所做的少量儲存准備，由於總體儲存效益取決於儲存總量，所以，這部分暫存數量只會對工作方便與否造成影響，而不會影響儲存的總效益，因而在數量上控制並不嚴格。
還有另一種形式的暫存，即是分揀、配貨之後，形成的發送貨載的暫存，這個暫存主要是調節配貨與送貨的節奏，暫存時間不長。
(3)分揀。
是配送不同於其它物流形式的有特點的功能要素，也是配送成敗的一項重要文持性工作，分揀及配貨是完善送貨、支持送貨准備性工作，是不同配送企業在送貨時進行競爭和提高自身經濟效益的必然延伸，所以，也可以說是送貨向高級形式發展的必然要求，有了分揀及配貨就會大大提高送貨服務水平，所以，分揀及配貨是決定整個配送系統水平的關鍵要素。
(4)配裝。
在單個用戶配送數量不能達到車輛的有效載運負荷時，就存在如何集中不同用戶的配送貨物，進行搭配裝載以充分利用運能、運力的問題，這就需要配裝；和一般送貨不同之處在於，通過配裝送貨可以大大提高送貨水平及降低送貨成本，所以，配裝也是配送系統中有現代特點的功能要素，也是現代配送不同於已往送貨的重要區別之處。
(5)配送運輸。
配送運輸屬於運輸中的末端運輸、支線運輸，和一般運輸形態主要區別在於：配送運輸是較短距離、較小規模、額度較高的運輸形式，一般使用汽車做運輸工具，與干線運輸的另一個區別是，配送運輸的路線選擇問題是一般干線運輸所沒有的，干線運輸的干線是唯一的運輸線。
而配送運輸由於配送用戶多，一般城市交通路線又較復雜i如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是配送運輸的特點，也是難度較大的工作。
(6)送達服務。
配好的貨運輸到用戶還不算配送工作的完結，這是因為送達貨和用戶接貨往往還會出現不協調，使配送前功盡棄，因此，要圓滿地實現運到之貨的移交，並有效地、方便地處理相關手續並完成結算，還應講究卸貨地點、卸貨方式等，送達服務也是配送獨具的特殊性。
(7)配送加工。在配送中，配送加工這一功能要素不具有普遍性，但是往往是有重要作用的功能要素，主要原因是通過配送加工，可以大大提高用戶的滿意程度，配送加工是流通加工的一種，但配送加工有它不同於一般流通加工的特點，即配送加工一般只取決於用戶要求，其加工的目的較為單一。
『肆』 超市銷售流程和超市配送是什麼
沒有現代化的大流通，就不可能有現代化的大生產。
零售業是整個市場體系中的最終市場，消費者的需求信息要在最終市場中得到反饋，消費者的購買力也要在最終市場得到實現，因此零售業在國民經濟中佔有極其重要的地位。
東北的零售業，一方面正在醞釀新一輪的行業兼並、整合和洗牌；另一方面，也正在全面實施管理創新和技術創新，加快運用現代商業技術，特別是信息技術的力度，從根本上建立零售企業的核心競爭力。因此，用信息技術手段改造傳統的流通業，用流通去指導生產，通過信息技術來改善企業的經營環境，提高企業的經營效益，成為加快我國現代商業發展的迫切要求。在這方面，已經融入到東北城市居民生活中的超市走在了前面。
沃爾瑪的成功之道
2003年12月23日，沃爾瑪在沈陽的第二家分店——沃爾瑪購物廣場沈陽太原街分店開業，這讓沃爾瑪中國總裁張嘉聲心裡又添歡喜：沃爾瑪進入沈陽市兩年多來，以「天天平價」和「一站式購物」的經營理念，贏得了沈陽市民的喜愛；第二家分店的順利開業，無疑為沃爾瑪在沈陽的零售業競爭中，又增添了一筆勝算。
在這個地理位置優越，營業面積超過1.5萬平方米，經營的商品種類達2萬多種的超市裡，貨架林立，近百台嶄新的電腦每天對海量的數據進行處理。據工作人員介紹，沃爾瑪從超市前台POS機的結算，到後台管理，包括采購業務、賬目結算、辦公自動化等，已經實現了全程計算機管理。除此之外，沃爾瑪超市還利用光纖專線和無線微波傳輸技術，實現了集團內部商務信息的自動化管理。
全球最大的零售企業沃爾瑪，過去20年中以每年20%的速度迅速膨脹。1996年，中國第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店在深圳開業，沃爾瑪迄今已在中國開設了31家商場。
有人說，沃爾瑪令其對手無法超越的重要原因不在店鋪里，而在天上。他們指的是沃爾瑪那顆價值2400萬美元的人造衛星。從上世紀80年代到現在，活爾瑪先後花費6億美元建起了自己的電腦與衛星系統，並依靠這個系統建起了自己的全球采購、配送網路。沃爾瑪公司全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調出查閱。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什麼位置，裝載什麼貨物，目的地是什麼地方，總部一目瞭然，可以根據實際情況合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，提高工作效率。
不惜重金為哪般？沃爾瑪超市沈陽鵬利廣場店的一位員工說得好，「信息化的建設水平，在一定程度上體現和決定著整個連鎖超市的經營水平」。用高新技術改造傳統零售業，使得沃爾瑪公司擁有了強大的市場競爭能力。
其實，很多超市的目標都在於此：以信息技術為支撐，以有限的資源去參與激烈的市場競爭，減少流通環節，不斷控制和降低成本，進而提高企業的競爭力。只有依靠技術進步和先進的管理，才能收到事半功倍的效果。
借信息技術「大展拳腳」
「盤居家日用貨，賣油鹽醬醋茶」，如今超市已經深入人心，融入城市血液。面對每天上萬種商品的轉移、上百萬資金的流動，超市的信息系統是不可或缺的輔助管理手段。超市要根據庫存數量，分析商品的周轉快慢，做出商品續訂的決定；根據顧客需求和價格的變化、競爭對手的變化進行市場調研，規劃每個分店的單品選擇，然後進行逐項分析；通過統一采購來獲取更大的折扣，節約成本；與供應商聯網，提高采購效率，節省在途和備貨時間，最終實現零庫存管理。現代超市必須建立起完善的信息系統，才能在日趨激烈的競爭中立於不敗之地。
大多數超市自建立伊始，就一刻也沒有放鬆過信息化的建設。沈陽樂購超市鐵西店在開業前夕，就從上海總部調集了100台PC和3台高端伺服器，為超市的信息化管理奠定了基礎。2002年，沈陽大福源超市升級了財務管理體系，使自己原有的基礎性財務管理系統躍升為具備強大分析指導功能的多維財務管理及控制系統，實現了從企業簡單財務會計到管理會計，再到戰略性智能化財務控制的功能演變，最終徹底實現商業管理智能化。
同時，一些超市與供貨商之間架設的EDI自動補貨系統也開始啟用。自動補貨系統是一項在國際商界通行的先進管理方式，其目的是在供應商和零售商之間建立信息快速連接的通道。沃爾瑪超市的供應商坐在自己的辦公室里，便可對自己公司在沃爾瑪超市的各類貨物庫存和銷售情況了如指掌，並可隨時通過網路發送補貨單，大大降低了物流成本。據了解，沈陽市一些大型超市還將陸續投建「區域化配送中心系統」、「結算中心系統」、「全國網路信息共享系統」等計算機系統項目，不斷提升現有的計算機管理信息系統的水平，全面打造「數字化王國」，在未來的商業競爭中爭取更快更好的發展。
另外，超市的信息化建設在賬目結算、OA辦公自動化以及建立超市綜合性網站等方面也取得了巨大的突破。「通過信息技術，把資源優化分配，從而最有效地管理和使用現金，開展目標管理來尋求銷售額和利潤的最大化，為超市的發展提供更多的決策分析依據。」沈陽樂購超市瀋河店信息中心的封先生認為，信息技術為超市帶來的不僅僅是便利，還有更多的利潤。信息化的應用使業務和管理人員從手工管理的模式中解放出來，為企業實現從傳統的商業管理向現代化經營的變革提供了堅實的技術手段和系統保障。
智能流通借雞下蛋
一套好的信息系統必然要符合先進的經營管理模式，目前「供應商——總部（采購、營運、財務）——配送中心——消費者」的運營模式被更多的商家所認同。一般來說，超市的信息系統必須包括：管理系統、配送中心系統、POS系統、查詢分析系統等。同時，還可以根據實際情況選擇比較成熟的財務軟體集成於超市的信息系統中。
在慎重的選型下，沃爾瑪超市的ERP系統選擇了成熟的商品化軟體，並將軟體供應商的技術優勢與沃爾瑪超市的企業管理理念、運作經驗充分結合，輔之以適度的二次開發。沃爾瑪超市的業務管理系統包括采購業務、財務、配送中心管理系統、總部管理系統等多個子系統，覆蓋了超市經營的全部業務管理范圍，實現了超市一體化的計算機綜合管理。該系統舍棄了較多廠商使用的客戶/伺服器結構，採用較為先進的C/S結構，運用COM+技術，實現了三層結構模式，其中間應用層的數據訪問、處理能力和靈活的伸縮性等特點為超市大型應用提供了高性能和高擴展性的保證。
沃爾瑪超市的計算機管理系統主要分成前台POS和後台管理兩大模塊，它是一個集查詢、分析、報表為一體的企業級智能化解決方案。該方案不僅在Web環境中具有強大的查詢和報表功能，而且可以通過可配置的業務流程和模塊進行有效的分析，如進貨分析、供應商分析、銷售分析、庫存分析、促銷效益分析、客戶購買行為的關聯分析等。同時，還可以利用第三方的數據表達工具和在線分析工具，滿足超市的進、銷、存物流管理和財務管理的要求。
前台POS系統為銀行卡工程預留了介面，並採用嚴格的安全授權機制，顧客可選擇多種付款方式進行支付。配置的中央賬務結算和清算系統（內部銀行），有效地解決了困擾零售巨頭的中央運營管理和結算、清算管理的問題。沃爾瑪針對全面的現金流和資產管理設定了一系列結算、清算報表體系，並通過SCM和內部網與第三方的銀行系統、財稅系統建立了介面，實現統一對賬、統一資金調度、統一存貨管理等，在資金周轉和采購預算方面實現了總部統一管理。沃爾瑪超市還與銀行建立了銀企聯盟，全面降低資金分散使用造成的占壓，有效地防止供應商賬期失控。
此外，系統對商品的退貨、打折、贈送等實行嚴格的管理，具備完整的痕跡追蹤功能；前台POS系統能夠支持單機脫網收銀，在網路故障下仍可保證數據的完整性；後台ERP系統根據不同業務需求，可以解決一品多供應商、一品多條碼、多規格、多品組裝和一品拆分銷售等問題，並進行嚴格的安全許可權管理，可實現模塊許可權、價格許可權、商品類別許可權等不同的許可權管理。
編織協作鏈 助力前行
隨著沈陽大福源超市的迅速擴張，特別是在市場經濟環境下，「福源人」不僅要面對眾多的國內競爭對手，還要面對不少國際競爭強手日趨激烈的挑戰。近年來，家樂福、樂購等國際連鎖超市巨頭大舉搶灘沈陽，圈地開店；沃爾瑪等商業巨擘也虎視眈眈，伺機而動。
「超市本身就是一個微利行業，只有使各銷售網點得到強大的信息和配送系統的支持，超市才能降低成本、保證營業額。」大福源超市的一位負責人說。如何充分利用信息技術，提高經營管理決策水平？如何優化企業經營管理，提高效益？如何增強企業的應變能力，適應多變的市場經濟環境？這一切迫切需要企業採用新的管理方法和手段，必須要堅持技術和管理同步提升，使企業能根據市場的變化快速應變。這位負責人說，現代商業競爭已從台前轉入幕後，快速准確的信息和先進的管理手段是連鎖超市的生命線。與洋超市過招，惟有建立比其更完善的信息管理體系，才能搶得先機。
「非典」初期，沈陽曾颳起一陣「搶購風」，很多市民成箱成件地往家裡搬生活必需品，很多產品在市場上一度吃緊，部分超市也因商品配送不到位出現短期大量斷貨現象。大福源超市利用自身靈活、快速的網路信息系統，根據市場銷售情況，第一時間給供應商下出訂單、拿到現貨，並保證貨品在12小時內擺放到貨架上。「『非典』時期，我們超市的貨架都是滿滿當當的，這讓市民們很放心。」大福源超市的相關負責人說，「面對『非典』，保證正常供貨是對每個商家的考驗，在這樣的非常時期，我們嘗到了信息化帶來的『甜頭』，也藉此檢驗了信息化建設中存在的問題。」
「在『非典』時期，我們體會最深刻的就是如何協同工商關系，共同管理供應鏈的問題。」大福源超市的資訊部王科長說。提到工商協作，最形象的比喻是當1000名顧客在麥當勞店同時咬下第一口漢堡包時，美國德州牛場的10頭牛，大概在幾秒鍾內，就會立即全身發抖，緊接著第一頭牛就會被按在屠板上。這就是工商聯盟戰略合作的遠景。
工商雙方通過協作，改進整個供應鏈的交流及效率，就要通過增強生產商、分銷商、零售商之間的合作，利用訂單交易、中央集中采購、一站式采購、競標性采購、結算對賬等信息流來優化供應環節運作，從而減少中間環節，優化價值鏈體系。工商協同流通要求IT系統能夠提供VMI供應商管理庫存、數據共享和在線分析、供應商在線對賬和確認、訂單傳遞和確認及補貨等功能。
沃爾瑪超市的供應商與零售商通過供應鏈管理平台（B2B），對已有業務往來的上游供應商，提供供應鏈信息查詢，實現分銷業務與零售終端數據的信息交互和處理平台，打通供應商與零售商的數據介面，以訂單為驅動模式，實現核心供應鏈管理業務的有效集成。藉此，不僅使超市提升了競爭力並取得了一定的收益，也使供應商降低了庫存和管理成本，達到了「雙贏」的目的。
物流配送制勝商業競爭
沃爾瑪公司與生產企業直接掛鉤，大量的集中采購和配送，既減少了中間環節，又降低了進貨成本。供應商把商品送到配送中心後，公司的檢驗部門運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入超市。
實際上，物流配送是沃爾瑪連鎖超市經營中不可缺少的重要部分。不發展物流配送，就談不上真正的連鎖經營。1970年，沃爾瑪公司在其總部所在地建立了第一個配送中心。目前，公司總部在全球已建立62個配送中心，為全球4000多個店鋪提供配送服務。合理地調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，這些都離不開信息技術的手段。
多年來的實踐證明，物流配送工程不是簡單地建設幾個區域配送中心，而是要把區域物流配送中心建成多功能、集約化、低成本的中央物流樞紐。運用信息技術重組和提升供應鏈管理，已成為大型零售超市的核心戰略。它集中體現為如何以信息流整合商品流、物流、資金流，如何充分利用現代化的信息與通信技術，通過總部、配送中心、門店之間合理的分工，整合內部的、外部市場的各種資源，形成最優化的核心競爭能力，這些都是當前超市經營管理最迫切的需求。
沃爾瑪超市的物流配送中心能提供專業化的物流服務，包括客戶訂單處理、供應商到貨入庫管理、倉庫保管管理、補貨管理、發貨配送作業等。配送中心的IT系統具備支撐大范圍內的物流整體解決方案，支持不同區域多配送中心、各類配送中心的協同商務處理，並具備零售物流、分銷物流、第三方物流等不同的解決方案。多城市配送中心的支持平台，具備可擴展性、可分布式應用，同時具有多數據源，與第三方物流系統、總賬系統、銀行卡工程、供應商系統等都留有介面。方便的系統維護管理功能和管理信息系統的介面能力，是物流配送中心管理上最為關鍵的要素。
「中國零售業的發展非常迅速，企業對其內外部供應鏈運作要求有更高的效率和更低的成本。IT技術能夠為供應鏈做什麼？那就是使供應鏈運行得更加透明，更加快速。」專注於中小連鎖超市系統集成的沈陽江河商貿有限公司經理王國州說，「IT技術首先要為供應鏈的各個節點提供充足的數據，這就是MIS的要求；其次，幫助各個節點進行業務協作；再就是能夠幫助各個節點的操作人員做出科學的決策。」王國州認為，作為致力於超市信息化的廠商，應以顧問咨詢為先導，為顧客進行科學的IT規劃，對超市的內部業務流程與資源情況進行詳盡描述、系統量化，針對實際需求，設計完整的解決方案，並對超市的二次開發和實施ERP進行技術培訓。「這既有利於提高企業基本商品經銷管理效用，又有利於節約企業內、外部供應鏈渠道成本，並使二者的系統架構和技術集成完美結合。」王國州說。
『伍』 配送管理的流程圖
1．物流配送中心根據客戶的入庫指令視倉儲情況做相應的入庫受理。
2．按所簽的合同進行貨物受理並根據給貨物分配的庫區庫位列印出入庫單。
3．在貨物正式入庫前進行貨物驗收，主要是對要入庫的貨物進行核對處理，並對所入庫貨物進行統一編號（包括合同號、批號、入庫日期等）。
4．然後進行庫位分配，主要是對事先沒有預分配的貨物進行庫位自動或人工安排處理，並產生貨物庫位清單。
5．庫存管理主要是對貨物在倉庫中的一些動態變化信息的統計查詢等工作。
6．對貨物在倉庫中，物流公司還將進行批號管理、盤存處理、內駁處理和庫存的優化等工作，做到更有效的管理倉庫。 1．物流配送中心根據客戶的發貨指令視庫存情況做相應的配送處理。
2．根據配送計劃系統將自動地進行車輛、人員做相應的出庫處理。
3．根據選好的因素由專人負責貨物的調配處理，可分自動配貨和人工配貨，目的是為了更高效的利用物流公司手頭的資源。
4．根據系統的安排結果按實際情況進行人工調整。
5．在安排好後，系統將根據貨物所放地點（庫位）情況按物流公司自己設定的優化原則列印出揀貨清單。
6．承運人憑揀貨清單到倉庫提貨，倉庫那頭做相應的出庫處理。
7．裝車完畢後，根據所送客戶數列印出相應的送貨單。
8．車輛運輸途中可通過GPS車輛定位系統隨時監控，並做到信息及時溝通。
9．在貨物到達目的地後，經受貨方確認後，憑回單向物流配送中心確認。
10．產生所有需要的統計分析數據和財務結算，並產生應收款與應付款。
『陸』 求家樂福操作流程
最新了解定價、促銷及費用--怎樣和家樂福打交道
家樂福是許多消費品廠家希望攻克的一個終端堡壘。與家樂福打交道，業內已有很多說法。對廠家來說，在產品適合的前提下，最重要的是要清楚家樂福的整體運營策略、組織架構、部門職能、關鍵業績衡量指標、業務操作流程以及企業文化，不要被它表面的風格搞得不知所措。只有了解它才能夠投其所好、提高業績，贏得尊重及長期穩定的合作關系。
一、了解背景、現狀和文化
如果你在剛剛接觸家樂福的時候，能夠說出家樂福是全球第二大零售商，總部在法國巴黎南站小鎮聖格納維埃夫帶布瓦；如果你還知道它2000年財政年度銷售額達到578.8億美元，利潤為39億美元；如果你知道家樂福全球的開店情況：目前有將近1萬家店，其中大約有45%分布在法國本土之外……當你把所了解到的情況陳述給家樂福的人時，他們一定會對你的努力留下印象。就像你剛剛交了一個女朋友就知道她的喜好，她一定會感動於你的細心和努力，並願意和你進一步交往。所以，了解一些家樂福的基本情況是很有好處的。
二、了解運營策略
家樂福在全球推行整體經營原則：銷售高質量的產品；有選擇地銷售商品；每日低價；方便消費者；良好的客戶服務以及舒適的購物環境。在中國，家樂福推行「一站式」購物的跡象比較明顯。
家樂福目前在中國實行「集中管理模式」，利用其集團優勢，建立一個獨特的組織，集中進行商品管理，集中協調、管理與供應商的談判，例如統一供貨價格、付款條件、新品賣入等。這樣，家樂福就可以將資源和競爭力集中起來，據初步統計，這一項舉措每年將為家樂福節省2000萬的費用。集中采購為爭取更高的銷售返利提供了更強的討價還價能力，家樂福同時也採取「集中付款管理」。
家樂福的營銷策略是以家庭主婦為目標顧客。在不同品牌商品的選擇上，家樂福充分利用「80/20法則」，選取那些有市場開拓能力的少數品牌去實現多數的銷售。同時，家樂福採取敏感性商品超低價、非敏感性商品利潤貢獻價、自有品牌權變價、進口商品模糊價的策略，目的是將提高銷售與獲取最大利潤整合到最佳平衡點。例如，可口可樂等購買頻率高的日用消費品屬於敏感性商品，家樂福通常以現金結算方式買斷經營，取得進貨低價位優勢，這樣才能超低價出售，給消費者以「名品低價」的感覺，穩定固有消費群；對於自有品牌商品、國外名牌這類非敏感性商品則高價出售，採取的是「低中取低，高中超高」的市場目標細分策略。
家樂福在中國的目標是做零售業的老大，它快速擴張的主要壓力來自國內連鎖零售業的壯大。按照家樂福的「大賣場」經營理念，地點的選擇無疑極為關鍵，而好的地盤畢竟有限，家樂福幾乎別無選擇，只有快，才能加大搶佔有利地點的可能性。
三、了解組織架構
作為供應商，主要是和家樂福的商品部打交道，所以這里主要介紹其商品部的組織架構。
假如你是某化妝品公司的重點客戶經理，負責管理和家樂福的生意，首先你要明確的是你的商品屬於雜貨部。雜貨部又分成很多小部門，如11部、12部等，你的大部分產品可能屬於12部。那你首先要聯系的人是12部的全國談判員及全國談判經理，以確定一個全國性的合同。在執行合同時，你通常要聯系的人有門店談判員、科長、門店經理、相關部門全國談判員、全國談判經理。當這個合同簽下來以後，你還要熟悉每個門店的基本組織架構，因為很多具體的細節落實問題，如商品的真實陳列位置、具體的促銷（如堆頭促銷）等問題，都要和相關門店協商才能夠落實下來。下圖是一個家樂福門店的基本組織架構圖，不同門店可能會做適當調整：
家樂福實行以門店為中心的管理體系，因為只有門店的經營者最了解該地區的消費者，知道如何使自己門店的經營商品、經營特色在不改變家樂福整體風格的基礎上更貼近消費者。利用這一體系，家樂福把以前集中在總部的權力下放到了各個門店，如門店商品組合結構的建議和決定權、價格變動權、部分促銷權等。當然，在權力下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經營指標責任也非常細化地落實了。
沿用上面的例子，你是一個化妝品公司的重點客戶經理，你依然要和管理化妝品那個部門的人打交道，比如說雜貨部的12部，這里主要是該部門的主管、處長等。下面我們來看看各個部門的具體職能：
1．營運部職能：營運部是零售管理中一個極為重要的環節，直接決定了產品在店內的銷售表現。職能包括訂單跟蹤管理、促銷管理、商品陳列管理、財務管理、店內環境管理、客戶關系管理等。
2．市場部主要職能：店內海報（DM）策劃、店內購物氣氛策劃、新店開張策劃（店址、門店面積等設計）、消費者研究。
3．儲運部主要職能：（1）控制到貨時間，評估及改善到貨服務水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；（2）零庫存管理，從食品類入手實現零庫存；（3）產品獲得，包括產品實際到達倉庫的准確率，平均定貨至收貨所需的工作日；（4）對運輸商和供應商的控制：對運輸商進行嚴格數據監控（准時運輸與總運輸次數的比率、供應商延遲送貨的比率等）；供應商必須對其全部訂單負責，通常供應商會在合同中與家樂福簽訂最低定貨量。
4．生意發展部職能：生意數據採集與分析、生產商的產品利潤及費用分析、新產品代碼錄入。
5．銷售發展部職能：市場數據調研、新產品接收可行性分析、新店排面設計、品類管理及直郵等，同時負責門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續陳列。
6．信息管理系統：家樂福主要有兩種信息系統——DSS（內部決策支持系統，如POS數據、庫存控制水平及外部數據資源利用）和 EDI（電子數據交換）。家樂福對每個供應商的每一品類產品使用一個記分卡，如果該供應商有多個品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量各品類的業績（記住：家樂福不是按品牌來衡量產品業績的）。在由不同的供應商或倉庫供應商品的地區，每一個供應商或倉庫被不同的記分卡衡量。家樂福每個店的銷售數據在當天晚上報給總部。
四、了解商品分類
家樂福的商品大致分三類：賺取利潤的（如某些進口商品）、賺取銷量的（如某些周轉快的商品）和獲得費用的（即也許你的商品銷售並不是很好，但你願意提供較大的市場費用來培育你的商品），大概比例是1：4：5。雜貨部是一個比較大的部門，約佔50%～60%的總銷量，雜貨部和生鮮部都是家樂福很重視的部門。仍然以化妝品公司的重點客戶經理為例，如果你的產品是世界知名品牌，你可以獲得專櫃陳列，獲得較好的陳列位置，因為家樂福比較重視化妝品的銷售，專門辟出一塊地方集中幾個品牌，並允許各品牌派專門的美容顧問（促銷人員）進行銷售工作。當然，如果你的產品更趨向於大眾化，也可以把產品陳列在貨架上銷售。
五、了解采購
凡是和家樂福打過交道的人都說「你要有無窮的耐心和韌性，和家樂福打交道，你會深切體會『堅持就是勝利』這句話是多麼的正確」。其實，家樂福一直在培養其員工養成一種「進攻型」的態度來面對供應商。這一點，從家樂福的采購哲學就可窺見一斑：
1．讓銷售員對得起他們的工作，讓他們出汗！永遠不要忘記：在談判中的每一分鍾，要一直持懷疑態度，顯得對所談的事情缺乏熱情，或者不願意做出決定。
2．對供應商第一次提出的條件，要麼不接受，要麼持反對意見。采購員的反應應是：「什麼？」或者「你該不是開玩笑吧？」，從而使對方產生心理負擔，降低談判標准和期望。
3．永遠要求那些不可能的事情。對於要談判的事，要求越離譜越好，說不定和供應商的實際條件比較吻合；這些不可能的要求有助於獲得更大的操作空間、做出最小的讓步，並讓對手感覺似乎已經從談判中「得到了」我們的讓步。
4．告訴供應商：「你需要做得更好」。不斷重復這個說法，直到供應商開始認為自己現在做得真的很差；在我們的眼中，這些供應商永遠不可能做得最好。
5．把事情拖到下一次解決。在談判要結束時，采購員要聲稱須由上級經理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
6．採用「去皮」原則。80%的談判在最後的20%時間取得成效，在談判開始時提出的要求可以被忽略。
家樂福最看重的是商業毛利和促銷支持。很多廠商在和家樂福打交道時是被它牽著鼻子走，投入遠遠小於產出，怎麼辦？下面，我們假設其他方面廠家做的都沒有問題，單從與家樂福合作策略上考慮，看看我們能做些什麼。
首先，作為廠商在和家樂福談判前，你明確自己需要什麼嗎？這看起來簡單，但在對方的進逼之下你很容易就會迷失方向，被他牽著走了。很多人在談判時大方向是知道的，但當對方把整個談判內容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時又會繞回剛才那一點，這時，廠家就不一定在每個環節上都知道自己最好的選擇和底線是什麼了。
其次，作為廠商你要不斷地告訴他，你已經為他做了些什麼，讓他感覺到你已經付出了很多。如果談不攏不要急，暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什麼負面效應，你要「斗爭」到底。適當的時候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這並不是說你要堅持不讓步，「斗爭」的主要目的是找到一個雙贏的策略。其實家樂福也希望雙方能夠共同成長，不希望你灰溜溜地退場。但是，千萬別因「斗爭」造成的暫時僵局而沖動，或做出一個讓您足以後悔三年的決定。
再次，供應商一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復強調該原則。要知道，在談判時你所遇到的大部分困難是人為設計出來的。當然，你要永遠保持職業化的風格，讓對手在無形中加深「他說的是對的，因為他對這方面很內行」的感覺。
最後，無論什麼時候都要以事實為依據。這里說的事實主要是指，廠商應充分運用准確的數據分析如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。用事實說話，對方就沒辦法過分誇大某些事情了。
作為生產廠家，基本上你不但要和家樂福的采購部打交道，還要和市場部、庫存管理部、信息系統部、分銷與運輸部以及營運部和門店交手，所以一定要有耐心、誠心和強烈的敬業精神，不要被家樂福培養出來的咄咄逼人的氣勢和談判風格影響。
六、了解定價、促銷及費用
家樂福採用「高低價」原則（高價、低價、和市場同一價格三類），有一個專門的定價部門。定價部每天要做的事主要是分析比較某品牌歷史發展、產品分類、定價的合理性，以決定該品牌商品應該屬於哪一類定價方法。一旦決定該商品的新價格，定價部就會直接把該價位輸入ERP系統，所有門店的價格同時都會改過來。每個門店都有一個市調小組，做相應的市場價格調研。
家樂福的促銷位置（這些位置是收費的）多集中在貨架兩端（端架）、正常的貨架中部及少數指定區域，主要通過相鄰品類的安排等形式，引發消費者沖動性及跨品類購買。目前家樂福在國內基本上有如下幾種促銷：（1）貨架堆頭促銷。在正常的貨架兩頭有專門為促銷產品陳列的M架，每檔期分擺不同的促銷產品。促銷堆頭主要有四種：端頭貨架、地堆、紅房子（正常貨架的中間區域）和區域集中促銷。（2）店慶、節假日促銷。（3）中心主題促銷。家樂福經常利用各種節假日、不同的季節或某一事件為主題開展促銷。（4）集中品牌促銷。根據廠商全年的促銷計劃，在家樂福節日或某一促銷期間集中廠商所有品牌和規格，用公司特有的宣傳手段集中陳列所有產品，可自行設計或裝飾展區。
在費用方面，業內對家樂福已有很多評價，總體來說費用較高，而且簽訂合同之後還會有其他費用，門店也會向供應商要求某些費用，如做堆頭等。這關鍵取決於你公司的生意額大小，有些公司的費用率可能只有年銷售額的4%～5%，而有些供應商可能要花上年銷售額的19%左右。
七、了解新品上市
其實，任何零售商都很歡迎新產品出現，他們每年都要淘汰一批商品，引進部分新產品。當廠商介紹一種新產品進入時，家樂福通常會考慮如下問題：該產品是只為家樂福設計的嗎？目標市場在哪裡，該市場的消費者是否會喜歡這個產品？該產品是否可以幫助家樂福增加客流、 吸引消費者, 或者增加消費者每次購買量？能否為其獲得利潤？是否有媒體支持等。
當你消除了家樂福的這些疑問後，產品就進入了新品審批流程，這時銷售發展部起很大作用，他們會幫你共同確定新產品的零售價格，以及確定SKU的數量。基本流程如下：假如你是某飲料公司的重點客戶經理，公司有新品上市，首先你要找家樂福總部商品部相關部門的采購員和全國采購經理，他們將和銷售發展部共同決定所需該新品的單品SKU數量及市場價格；這些問題解決之後，全國談判員會將你的產品送到生意發展部下屬的編碼部定編碼；當編碼錄入電腦以後，各門店的談判員會得到進新品的通知，他們會在最小定量的基礎上，決定自己門店所需的定
『柒』 家樂福的配送模式
家樂福採用供應復商直供的制模式——由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是「充分授權，以店長為核心」的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：
1、送貨快速、方便
由於供應商資源多集中於同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的佔用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都採取「小批量，多頻次」的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由於路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，「此商品暫時缺貨」的小條在貨架上隨處可見。
2、便於逆向物流
商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商採用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果採用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。
『捌』 家樂福是如何進行配送成本的管理和核算的
家樂福在進行配送成本的管理和核算中，一般都會進行集中性的配送。然後根據配送的路途配送使用的車輛等來進行核算。
『玖』 我是做快速消費品的業務的想了解下家樂福的業務流程有哪些詳細點的
物流管理包含倉儲、運輸、包裝、配送等多方面內容，對任何零售企業來講，每個環節的精細化管理都至關重要，而其中商品配送環節的管理對於主營績效的提高具有重要意義。一、沃爾瑪以其物流能力而聞名隨著世界500強之首――沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦於沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉運、VMI（供應商管理庫存）、EDLP（天天平價）當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉運往往被認為是沃爾瑪的核心競爭力。於是不少企業紛紛仿而效之，大力加快建設配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰中致勝的精髓。但經過一段時間的運營之後，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪的運營管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：獨特的歷史背景 1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，由於其位置偏僻，路途遙遠，供應商很少願意為其送貨，因此，山姆？沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，於是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內迅速開店。獲得成功後，又迅速復制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位於美國大城市，有大量的經銷商為他們提供完善的物流等方面的專業化服務，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。強大的後台信息系統 隨著IT技術的迅猛發展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統，是全美最大的民用電子信息系統，甚至超過了電信業巨頭――美國電報電話公司，其數據處理能力僅次於美國國防部，EDI（電子數據交換系統）及條碼等現代物流技術的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內零售企業，門店數量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統。一套系統的研發少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆。門店數量眾多 目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的巨額費用。在門店數量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復制了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，不少業內人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位於小鎮，而在中國開的店大都位於中心城市， 大量的供應商可以提供專業化服務， 集中配送反而難以體現高效率。二、家樂福卻採用供應商直供的模式沃爾瑪的商品配送模式是絕大部分國內企業都無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母――家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是「充分授權，以店長為核心」的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：送貨快速、方便 由於供應商資源多集中於同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的佔用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都採取「小批量，多頻次」的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由於路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，「此商品暫時缺貨」的小條在貨架上隨處可見。便於逆向物流 商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商採用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果採用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。三、根本區別在於地域不同沃爾瑪與家樂福的商品配送模式，基本代表了目前國內零售企業的兩種不同經營思想。由於各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據自己企業的特徵制定了相應的商品配送方案：可見，零售業態的分類、商店的選址、商店的數量、商店是否配有內倉等，都是影響零售企業商品配送模式的重要因素。概括起來，主要可以從以下幾方面進行考慮：中心城市宜直送：我國現階段物流行業發展不成熟，東部與西部、沿海與內陸經濟發展水平相距較大，相關法律法規不健全，部分地區地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業又尚未完全對外資開發，加之門店數量不是非常多，這些因素都導致進行全國性的商品分撥與配送會產生低效率。家樂福目前成為中國市場發展最快、效益最好的零售商， 核心競爭力就是以店長經營績效為中心的管理體制， 由此而產生的能迅速適應市場變化的本土化經營方式。但採用供應商直送的商店，較容易產生的一個問題是商品結構的同質化。目前基本所有國內中心城市的商業競爭都進入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當地采購，商品的差異化將難以體現。因此中心城市的零售商在堅持本地采購為主的同時，還應適當保持部分中央采購的商品，這部分商品可佔到商品總量的20％-30％之間，主要以進口商品、自有品牌及一些時尚商品、應季商品為主。二線城市宜配送：二線城市的供應商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門店商品對當地消費者的吸引力必然會大幅下降。因此，聯華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的采購隊伍及供應商資源較為成熟後，再向二線城市擴張，這樣能較為有效地從商品結構上確保連鎖經營的特色。當然，在選擇倉儲與運輸方式時，又有自營與外包兩種模式可以選擇，這主要取決於本企業的資金實力以及是否有豐富的物流管理經驗，如果本企業沒有足夠的資金建設倉庫及運輸車隊，或者自營效率低，業務少，並缺乏相關成熟經驗，就可考慮把上述業務外包給第三方物流公司進行，充分利用社會化分工帶來的成本節約。社區店、折扣店須有高效配送中心：社區店、折扣店一般面積較小，主要經營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的基礎，如果缺斷貨，必然會對這類商店的銷售帶來巨大影響。因此補貨的及時性成為這類商店最重要的工作之一。但這類商店由於面積及空間極其有限，不可能進行大量屯貨，因此配送中心能否及時補貨構成了這類商店成功的關鍵。為了達到此項目標，通常可以採用以下手段：正確的配送中心選址， 可以縮短送貨的時間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門店數量達到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來一個商店節約10分鍾的效果，那對保證到貨的即時性意義是非常重大的。確定合理的配送路線，對於布點較多的社區店有較大幫助。具體可以採用方案評價法進行定性分析，也可以採用數學模型進行定量分析。當然同時還要考慮門店對商品品種、規格、數量、時間的需求，配送中心現有的可支配運力等諸多因素。進行合理的車輛配載。各門店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，大大降低運輸費用。建立完善的計算機管理系統。在社區店的物流作業中，分揀、配貨要佔全部勞動的60％以上，而且較容易發生錯誤。如果在配貨中運用計算機管理系統，就可以使揀貨快速、准確、高效，從而提高生產效率，節省勞動力，有效降低物流費用。綜上所述，採用何種配送方式，主要還是取決於門店的需求已經實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓准需求，做好與供應商的溝通工作，才用何種配送方式並不重要。