家樂福配送中心選址

❶ 家樂福在中國的配送中心有多少家

全國有多少物流公司，目前官方也絕對沒有數據出處，我作為物流行業人士而做出行業估計，全國大約有十萬家物流公司，這還是這個保守數字。注冊的不超過1萬家物流

❷ 家樂福家電是如何配送的由家樂福倉庫配送還是有自己的配送中心求詳解~

都是當地經銷商直接送貨。只有國美、蘇寧或者是本地最大的綜合家電商場才有自己的物流配貨渠道！

❸ 求XX超市物流模式的選擇分析

物流管理包含倉儲、運輸、包裝、配送等多方面內容，對任何零售企業來講，每個環節的精細化管理都至關重要，而其中商品配送環節的管理對於主營績效的提高具有重要意義。

一、沃爾瑪以其物流能力而聞名
隨著世界500強之首――沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦於沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉運、VMI(供應商管理庫存)、EDLP(天天平價)當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉運往往被認為是沃爾瑪的核心競爭力。於是不少企業紛紛仿而效之，大力加快建設配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰中致勝的精髓。但經過一段時間的運營之後，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪的運營管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：
獨特的歷史背景 1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，由於其位置偏僻，路途遙遠，供應商很少願意為其送貨，因此，山姆?沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，於是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內迅速開店。獲得成功後，又迅速復制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位於美國大城市，有大量的經銷商為他們提供完善的物流等方面的專業化服務，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。
強大的後台信息系統 隨著IT技術的迅猛發展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統，是全美最大的民用電子信息系統，甚至超過了電信業巨頭――美國電報電話公司，其數據處理能力僅次於美國國防部，EDI(電子數據交換系統)及條碼等現代物流技術的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內零售企業，門店數量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統。一套系統的研發少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆。
門店數量眾多 目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的巨額費用。在門店數量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復制了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，不少業內人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位於小鎮，而在中國開的店大都位於中心城市, 大量的供應商可以提供專業化服務, 集中配送反而難以體現高效率。
二、家樂福卻採用供應商直供的模式
沃爾瑪的商品配送模式是絕大部分國內企業都無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母――家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是「充分授權，以店長為核心」的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：
送貨快速、方便 由於供應商資源多集中於同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的佔用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都採取「小批量，多頻次」的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由於路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，「此商品暫時缺貨」的小條在貨架上隨處可見。
便於逆向物流 商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商採用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果採用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。
三、根本區別在於地域不同
沃爾瑪與家樂福的商品配送模式，基本代表了目前國內零售企業的兩種不同經營思想。由於各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據自己企業的特徵制定了相應的商品配送方案：
可見，零售業態的分類、商店的選址、商店的數量、商店是否配有內倉等，都是影響零售企業商品配送模式的重要因素。概括起來，主要可以從以下幾方面進行考慮：
中心城市宜直送：我國現階段物流行業發展不成熟，東部與西部、沿海與內陸經濟發展水平相距較大，相關法律法規不健全，部分地區地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業又尚未完全對外資開發，加之門店數量不是非常多，這些因素都導致進行全國性的商品分撥與配送會產生低效率。家樂福目前成為中國市場發展最快、效益最好的零售商, 核心競爭力就是以店長經營績效為中心的管理體制, 由此而產生的能迅速適應市場變化的本土化經營方式。
但採用供應商直送的商店，較容易產生的一個問題是商品結構的同質化。目前基本所有國內中心城市的商業競爭都進入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當地采購，商品的差異化將難以體現。因此中心城市的零售商在堅持本地采購為主的同時，還應適當保持部分中央采購的商品，這部分商品可佔到商品總量的20%-30%之間，主要以進口商品、自有品牌及一些時尚商品、應季商品為主。
二線城市宜配送：二線城市的供應商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門店商品對當地消費者的吸引力必然會大幅下降。因此，聯華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的采購隊伍及供應商資源較為成熟後，再向二線城市擴張，這樣能較為有效地從商品結構上確保連鎖經營的特色。當然，在選擇倉儲與運輸方式時，又有自營與外包兩種模式可以選擇，這主要取決於本企業的資金實力以及是否有豐富的物流管理經驗，如果本企業沒有足夠的資金建設倉庫及運輸車隊，或者自營效率低，業務少，並缺乏相關成熟經驗，就可考慮把上述業務外包給第三方物流公司進行，充分利用社會化分工帶來的成本節約。
社區店、折扣店須有高效配送中心：社區店、折扣店一般面積較小，主要經營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的基礎，如果缺斷貨，必然會對這類商店的銷售帶來巨大影響。因此補貨的及時性成為這類商店最重要的工作之一。但這類商店由於面積及空間極其有限，不可能進行大量屯貨，因此配送中心能否及時補貨構成了這類商店成功的關鍵。為了達到此項目標，通常可以採用以下手段：
正確的配送中心選址, 可以縮短送貨的時間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門店數量達到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來一個商店節約10分鍾的效果，那對保證到貨的即時性意義是非常重大的。
確定合理的配送路線，對於布點較多的社區店有較大幫助。具體可以採用方案評價法進行定性分析，也可以採用數學模型進行定量分析。當然同時還要考慮門店對商品品種、規格、數量、時間的需求，配送中心現有的可支配運力等諸多因素。

進行合理的車輛配載。各門店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，大大降低運輸費用。
建立完善的計算機管理系統。在社區店的物流作業中，分揀、配貨要佔全部勞動的60%以上，而且較容易發生錯誤。如果在配貨中運用計算機管理系統，就可以使揀貨快速、准確、高效，從而提高生產效率，節省勞動力，有效降低物流費用。
綜上所述，採用何種配送方式，主要還是取決於門店的需求已經實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓准需求，做好與供應商的溝通工作，才用何種配送方式並不重要。

❹ 請教，家樂福超市的配送模式

我找到一篇文章，是沃爾瑪、家樂福兩大成功超市，不同配送模式，你看看：

全球，沃爾瑪是當之無愧的零售業老大，其2002年的全球營業額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發生了明顯的顛倒。自1995年家樂福開辟中國內地市場以來，已經深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。業界分析人士認為，兩大零售巨頭在中國的態勢，在市場布局、業態選擇、物流采購、政府公關、與供應商的關系等方面的運作有著很大的不同，這其實在一定程度上反映了兩大巨頭的不同「性格」，甚至可以形象地認為，與家樂福不惜違規操作而遍地開店的「狼」形象相比，沃爾瑪更像一隻溫順而隱忍的「羊」。

隨著中國零售業向外資的逐步開放，兩大巨頭的競爭也必將進入一個短兵相接的階段。在「實戰」之前，分析一下他們在中國市場進行的精心布局與「路演」，可以給正處在十字路口的中國零售業很多啟發。請看本期「沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例」。

布局策略

家樂福強勢突破，沃爾瑪碰壁退守

★從兩巨頭進入中國的時間表上看，並沒有什麼大的差別。1995年，家樂福首先進入上海，一年之後，沃爾瑪的第一家店也在深圳落戶，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數量方面則遠遠落後於家樂福。

★家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之後，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在於其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設在上海，有利於它們全國市場的戰略展開，因為當時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。

★據悉，當初沃爾瑪在進入中國時，也曾考慮將上海作為首選之地，但最後在與合作者的談判失敗後卻移師廣東的深圳。上海連鎖經營進修學院院長顧國建教授認為，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業戰略要地。

★沃爾瑪選擇在深圳開店和設立總部還有一個誤區就是：會被人視為是一家區域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內地的跨區域開店的速度。因為在當時中國的南方地區對連鎖商的供貨多為規模較小的供應商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內地市場的發展速度。

★與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發展速度確實是比較慢的。深圳綜合開發研究院研究與咨詢部副部長劉魯魚博士曾於1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過在華投資的可行性研究報告，他在接受記者采訪時表示，這主要是由於以下兩方面的原因造成的。

一是兩家的經營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地採取了合資的方式，因此家樂福避開了不少的政策障礙；

二是沃爾瑪畢竟是全球零售業的老大，家樂福雖然是第二，但二者並不在一個重量等級上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風險，與政府打交道時多較為謹慎，因此批一家開一家，而家樂福的體制則更為靈活和機動，船小好調頭，甚至善於鑽政府的空子多開店。

★事實上，家樂福從一開始就將大力發展店鋪作為其擴張的第一目標。據顧教授介紹，家樂福為了快於其競爭對手在中國完成戰略布局，打破了常規和連鎖經營的管理體制，採取了店鋪發展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發展的時間。到今天為止，家樂福已經在中國的沿海城市和經濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時間為家樂福贏得了調整和整合經營管理體制和系統的時間。

業態選擇

家樂福以「大賣場」打壓，沃爾瑪積極本地化

★家樂福進入中國後，在商業業態選擇上主要採取的是大型超市中的主力業態———大賣場。這種以天天低價為明顯特徵的廉價量販店是非常適合像中國這樣的處於高速發展期的國家的。可以說，大賣場這種業態的廉價性曾打壓了中國零售業的多數百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。

★這一業態在全球來講，其實也是沃爾瑪的一大殺手鐧，然而沃爾瑪在中國內地起初採用的是一種叫做購物廣場的業態。顧國建教授評價認為，這種業態應該說是非常適合深圳這個年輕的現代化城市，消費者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發達，超級市場多為中小型超市，沃爾瑪的購物廣場會具有許多的競爭優勢，但是這種優勢卻被深圳萬佳抑制住了。以至於後來，沃爾瑪就基本上停止了購物廣場的模式，而改為向競爭對手家樂福學習，僅就從購物廣場到大賣場的轉變，不能不說是沃爾瑪又落在了後面。

★事實上，在業態選擇上，沃爾瑪也一直進行著本土化的經營方式的調整，以不斷適應中國的市場。富基旋風市場總監穆健偉認為，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有了不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專櫃，而在國外沃爾瑪店並沒有專櫃；再比如向社區店轉變等，目前的沃爾瑪實行多業態共同並舉，基本上形成了以大型超市賣場與會員店為「綱」、小而多的社區店為「目」的格局。

據悉，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現代舞)，這些舉動都得到了顧客的積極反應，這從另外一個角度也說明了其本土化努力的初步成效。

物流系統

家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復制

★沃爾瑪在全球的成功，主要就是由於其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色，但在中國卻由於受到政策的限制，這一成功模式一直無法復制進來。劉魯魚認為，沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由於店面較少，所以物流優勢無法發揮出來。

★沃爾瑪中國的公關總監徐俊在接受記者采訪時確認了這一點，但這顯然是一個蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無法支撐大規模配送中心的建立與運營。

★在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店採取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發展在後。顧國建教授認為，這種模式在中國的發展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區域的店鋪發展速度。從中國連鎖企業前期成功的經驗來看，保持配送中心發展速度稍滯後於店鋪的發展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營業總額的可消化之中，才可能使企業在贏利之中不斷地成長。

★相比較而言，在配送系統和信息系統的建設方面，家樂福則更為滯後。據悉，家樂福至今沒有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開發與建立要落後競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂福採取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依託供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發展速度。

★關於這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優孰劣，顧國建教授認為，零售企業的發展競爭是店鋪數的競爭，因為店鋪的地理位置是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發展的先機，從這個意義上講，家樂福的物流模式更大的目標是為了店鋪的發展速度，而沃爾瑪的物流模式則限制了它的發展戰略。

供貨商關系

家樂福把風險轉給供貨商，而沃爾瑪則讓利於供貨商

★近期發生在上海的炒貨商叫板家樂福事件，足以說明家樂福與供應商的關系並不融洽。事實上，家樂福與供應商的緊張關系由來已久了，而雙方存在明顯爭議的地方也很多，比如家樂福過多地將物流成本的節約依靠於供應商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了。

★據悉，有些家樂福的門店還習慣於將降價損失、損耗和營業額、毛利率指標的完不成數，轉嫁給供應商來承擔，也就是說供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因為家樂福是最大的，供應商也無可奈何；另外據悉，家樂福近期採取的分區采購政策，也使得供貨商從過去習慣於以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從而導致他們抱怨多多。

★與家樂福不同，沃爾瑪則總是設法建立與供應商的良好發展關系(如與寶潔的關系)，以降低供應商的運營成本。據穆健偉介紹，2002年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的「進場費」，此舉立即贏得中國供應商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。劉魯魚在接受記者采訪時認為，沃爾瑪與供貨商的關系一直是不錯的，這主要是由於沃爾瑪認識到自己的信息優勢是建立在供貨商基礎之上的，所以沃爾瑪更願意把更多的市場利潤讓利於供貨商，並與他們保持良好的協作關系。

政府關系

家樂福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅

★在零售業界，家樂福由於違規開店而受到政府的警告，這是眾所周知的。早在1999年，國家經貿委就聯合有關部門共同發文，勒令家樂福將其兩家全資擁有的位於東北的超市至少35%的股權出售給一家中國公司。之後，這種模式幾乎成了家樂福處理國內其他違規超市經營的一種模式。據熟悉家樂福的人士透露：「實際上，家樂福是以27家分店的35%股權為籌碼，和中國政府部門進行了艱苦談判，才最終獲得了在中國的生存權。」

★事實上，家樂福確實曾有一段時間的政府公關是做得很差的。顧國建認為，這主要是因為家樂福為了實施自己在中國的戰略計劃，而不顧中國政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一些「擦邊球」。這一做法激怒了中央政府，最後將其列入整改之列。他這樣提醒家樂福：在中國經營企業，搞好公關是經營本土化的重要內容。

★相比較而言，沃爾瑪的政府公關似乎做得很是成功，甚至有人認為，與家樂福不守規矩的「狼」形象相比，沃爾瑪更像一隻溫順的羊。劉魯魚則認為，沃爾瑪與中國政府的關系，處理得很好，其實是給中國政府出了一張極富策略的牌，這張牌就是跨行業采購。與家樂福「橫沖直撞」式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手鐧。因為沃爾瑪每年在中國的采購量特別的大，僅1996年時就達到了20億美元，這一巨大的出口額，對於中國政府來說，顯然是一件好事，而作為回報，沃爾瑪「很文雅」地得到了開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發出「黃牌」警告。

短兵相接

狼固然可怕，羊也並不溫順

★不管採取的競爭手段如何，無可置疑的是，家樂福已然成為了中國零售業的老大，這可以說是其「兇猛」的市場戰果，而在相當一部分人看來，全球老大在中國沒有顯示出王者的風范，但這也僅是階段性的戰況。專家提醒，狼並不可怕，羊也並不溫順。

★在經過多年的波折之後，沃爾瑪終於在今年如願登陸上海和北京。據悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設北方物流配送中心，從目前的態勢看，沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領。據國家經貿委國內貿易局有關負責人透露，沃爾瑪目前獲准在華開設店鋪數已超過了30家，實際在9個城市已開設了22家分店。而國家經貿委貿易市場局局長黃海更認為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場，在長春、大連、沈陽等東北地區已初步佔領南北兩大市場，而隨著西安、北京、上海等地的相繼布點，沃爾瑪在中國形成了一個三角形格局，並將以東部為基礎、開始快速的戰略擴張。

★家樂福也不可能按兵不動。在前幾年完成了對中國內地市場基本的戰略布局之後，其主要動向之一就是與國內的房地產商合作，借勢進一步擴張。據悉，家樂福已與北京中坤集團達成房產戰略夥伴，按照雙方的約定，家樂福將採取「夫唱婦隨」和提前介入的方式進駐中坤集團開發的房產項目，即中坤集團房產項目開發到哪裡，家樂福店就將在同一地方出現。而與此同期，大連萬達集團與沃爾瑪合力打造的萬達購物廣場也在長沙落戶，據悉，這種新業態倡導一站式購物的消費觀念，實行錯位經營，互為補充，是「中心主力店＋室內步行街」這一國際潮流的商業模式的典型代表。劉魯魚認為，這種零售巨頭與地產商合作形成的推進力量，不可低估。

★伴隨著兩大零售巨頭在中國競爭形勢的加劇，中國本土的零售業也在經受前所未有的挑戰，包括其他更多的外資零售企業。據統計：到2003年7月底，美國沃爾瑪在我國已開設了27家店，5年內該集團計劃在中國開店50家，每年在中國采購100億美元以上的商品；而家樂福則達到39家店，並計劃從今年起每年在中國開10家門店，並已在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約100億美元；德國麥德龍在中國開設了17家店，今年計劃開店6家，5年內在中國開店40家；法國歐尚2004年前擬在中國開店21家；日本7-11未來5年內計劃在北京開店500家。所有這些，都對本土企業產生了巨大的競爭壓力，上海百聯的「超級」組建便被業界認為是本土企業的應對措施之一。

★然而，激烈的競爭導致的中國零售市場的整體利潤率的下降是不可迴避的。雖然，在中國已經擁有39家大型超市的家樂福宣稱：去年在中國實現的凈銷售額已經達到12億美元，但是，據美林的報告顯示，幾乎所有的在華外國零售企業都處於虧損狀態。如果這樣的不景氣形勢持續下去，無論是「猛狼」還是「羔羊」，無疑誰能撐到最後，誰才能成為勝利者。

點評：

「羊」變「虎」只是時間問題

世界零售業老大沃爾瑪其實早在1992年就拿到了進入中國零售市場的許可證，但到1996年才在深圳開了第一家店。與家樂福瘋狂跑馬圈地的擴張方式相比，沃爾瑪似乎失去了市場先機，但從另外一個角度看，我們又不得不佩服沃爾瑪的「隱忍」精神。首先沃爾瑪表現出了「遵守游戲規則」的老大風范，無論多麼好的城市地段，只要政府的批准文件不夠，他們就不去開店，這與被政府強令讓股的家樂福形成鮮明對照；其次是其長遠的發展戰略，他們認為目前整合各地供應商要比迅速圈地開店重要，因為無論有再多的店，沒有好的商品支撐物流配送支持，最終也會從地基上塌陷。為此，沃爾瑪將建立采購系統和建立物流系統放在了迅速開店之前。雖然目前采購系統和物流系統的優勢還沒有完全體現出來，但其戰略布局是對的。

目前中國領先的家樂福可能已經早已意識到沃爾瑪這只佯裝「羊」的「虎」之利害，所以就將「快」和「狠」作為其防禦武器，「快」體現在開店的速度上，「狠」表現在其賺錢的慾望上。但是「快」和「狠」是有副作用的。目前家樂福的經銷商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易「出逃」和「叛變」的，隨著沃爾瑪開店速度的逐漸加快，這些經銷商會極快易主。沃爾瑪的利害在後頭，「羊」變「虎」只是時間問題。
轉載自：http://www.itpub.net/456132.html

❺ 選擇家樂福配送中心畢業設計的目的及意義怎麼寫

資料是構成論文寫作的基礎。在確定選題、進行設計以及必要的觀察與實驗之後，做好資料的搜集與處理工作，是為論文寫作所做的進一步准備。
論文寫作資料可分為第一手資料與第二手資料兩類。前者也稱為第一性資料或直接資料，是指作者親自參與調查、研究或體察到的東西，如在實驗或觀察中所做的記錄等，都屬於這類資料；後者也稱為第二性資料或間接資料，是指有關專業或專題文獻資料，主要靠平時的學習積累。在獲得足夠資料的基礎上，還要進行加工處理，使之系統化和條理化，便於應用。對於論文寫作來說，這兩類資料都是必不可少的，要恰當地將它們運用到論文寫作中去，注意區別主次，特別對於文獻資料要在充分消化吸收的基礎上適當引用，不要喧賓奪主。對於第一手資料的運用也要做到真實、准確、無誤。
五、論文寫作提綱
擬寫論文提綱也是論文寫作過程中的重要一步，可以說從此進入正式的寫作階段。首先，要對學術論文的基本型（常用格式）有一概括了解，並根據自己掌握的資料考慮論文的構成形式。對於初學論文寫作者可以參考雜志上發表的論文類型，做到心中有數；其次，要對掌握的資料做進一步的研究，通盤考慮眾多材料的取捨和運用，做到論點突出，論據可靠，論證有力，各部分內容銜接得體。第三，要考慮論文提綱的詳略程度。論文提綱可分為粗綱和細綱兩種，前者只是提示各部分要點，不涉及材料和論文的展開。對於有經驗的論文作者可以採用。但對初學論文寫作者來說，最好擬一個比較詳細的寫作提綱，不但提出論文各部分要點、而且對其中所涉及的材料和材料的詳略安排以及各部分之間的相互關系等都有所反映，寫作時即可得心應手。
六、執筆寫作
執筆寫作標志著科研工作已進入表達成果的階段。在有了好的選題、豐富的材料和詳細的提綱基礎上，執筆寫作應該是順利的，但也不可掉以輕心。一篇高質量的學術論文，內容當然要充實，但形式也不可不講究，文字表達要精煉、確切，語法修辭要合乎規范，句子長短要適度。特別應注意的是，一定要採用醫學科技語體，用陳述句表達，減少或避免感嘆、抒情等語句以及俗言俚語，也不要在論文的開頭或結尾無關聯系黨政領導及其言論或政治形勢。
論文寫作也和其他文體寫作一樣，存在著思維的連續性。因此，在寫作時要盡量排除各種干擾，使思維活動連續下去，集中精力，力求一氣呵成。對於篇幅較長的論文，也要部分一氣呵成，中途不要停頓，這樣寫作效果較好。

❻ 我是做快速消費品的業務的想了解下家樂福的業務流程有哪些詳細點的

物流管理包含倉儲、運輸、包裝、配送等多方面內容，對任何零售企業來講，每個環節的精細化管理都至關重要，而其中商品配送環節的管理對於主營績效的提高具有重要意義。一、沃爾瑪以其物流能力而聞名隨著世界500強之首――沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦於沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉運、VMI（供應商管理庫存）、EDLP（天天平價）當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉運往往被認為是沃爾瑪的核心競爭力。於是不少企業紛紛仿而效之，大力加快建設配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰中致勝的精髓。但經過一段時間的運營之後，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪的運營管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：獨特的歷史背景 1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，由於其位置偏僻，路途遙遠，供應商很少願意為其送貨，因此，山姆？沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，於是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內迅速開店。獲得成功後，又迅速復制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位於美國大城市，有大量的經銷商為他們提供完善的物流等方面的專業化服務，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。強大的後台信息系統 隨著IT技術的迅猛發展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統，是全美最大的民用電子信息系統，甚至超過了電信業巨頭――美國電報電話公司，其數據處理能力僅次於美國國防部，EDI（電子數據交換系統）及條碼等現代物流技術的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內零售企業，門店數量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統。一套系統的研發少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆。門店數量眾多 目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的巨額費用。在門店數量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復制了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，不少業內人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位於小鎮，而在中國開的店大都位於中心城市， 大量的供應商可以提供專業化服務， 集中配送反而難以體現高效率。二、家樂福卻採用供應商直供的模式沃爾瑪的商品配送模式是絕大部分國內企業都無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母――家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是「充分授權，以店長為核心」的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：送貨快速、方便 由於供應商資源多集中於同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的佔用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都採取「小批量，多頻次」的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由於路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，「此商品暫時缺貨」的小條在貨架上隨處可見。便於逆向物流 商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商採用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果採用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。三、根本區別在於地域不同沃爾瑪與家樂福的商品配送模式，基本代表了目前國內零售企業的兩種不同經營思想。由於各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據自己企業的特徵制定了相應的商品配送方案：可見，零售業態的分類、商店的選址、商店的數量、商店是否配有內倉等，都是影響零售企業商品配送模式的重要因素。概括起來，主要可以從以下幾方面進行考慮：中心城市宜直送：我國現階段物流行業發展不成熟，東部與西部、沿海與內陸經濟發展水平相距較大，相關法律法規不健全，部分地區地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業又尚未完全對外資開發，加之門店數量不是非常多，這些因素都導致進行全國性的商品分撥與配送會產生低效率。家樂福目前成為中國市場發展最快、效益最好的零售商， 核心競爭力就是以店長經營績效為中心的管理體制， 由此而產生的能迅速適應市場變化的本土化經營方式。但採用供應商直送的商店，較容易產生的一個問題是商品結構的同質化。目前基本所有國內中心城市的商業競爭都進入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當地采購，商品的差異化將難以體現。因此中心城市的零售商在堅持本地采購為主的同時，還應適當保持部分中央采購的商品，這部分商品可佔到商品總量的20％-30％之間，主要以進口商品、自有品牌及一些時尚商品、應季商品為主。二線城市宜配送：二線城市的供應商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門店商品對當地消費者的吸引力必然會大幅下降。因此，聯華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的采購隊伍及供應商資源較為成熟後，再向二線城市擴張，這樣能較為有效地從商品結構上確保連鎖經營的特色。當然，在選擇倉儲與運輸方式時，又有自營與外包兩種模式可以選擇，這主要取決於本企業的資金實力以及是否有豐富的物流管理經驗，如果本企業沒有足夠的資金建設倉庫及運輸車隊，或者自營效率低，業務少，並缺乏相關成熟經驗，就可考慮把上述業務外包給第三方物流公司進行，充分利用社會化分工帶來的成本節約。社區店、折扣店須有高效配送中心：社區店、折扣店一般面積較小，主要經營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的基礎，如果缺斷貨，必然會對這類商店的銷售帶來巨大影響。因此補貨的及時性成為這類商店最重要的工作之一。但這類商店由於面積及空間極其有限，不可能進行大量屯貨，因此配送中心能否及時補貨構成了這類商店成功的關鍵。為了達到此項目標，通常可以採用以下手段：正確的配送中心選址， 可以縮短送貨的時間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門店數量達到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來一個商店節約10分鍾的效果，那對保證到貨的即時性意義是非常重大的。確定合理的配送路線，對於布點較多的社區店有較大幫助。具體可以採用方案評價法進行定性分析，也可以採用數學模型進行定量分析。當然同時還要考慮門店對商品品種、規格、數量、時間的需求，配送中心現有的可支配運力等諸多因素。進行合理的車輛配載。各門店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，大大降低運輸費用。建立完善的計算機管理系統。在社區店的物流作業中，分揀、配貨要佔全部勞動的60％以上，而且較容易發生錯誤。如果在配貨中運用計算機管理系統，就可以使揀貨快速、准確、高效，從而提高生產效率，節省勞動力，有效降低物流費用。綜上所述，採用何種配送方式，主要還是取決於門店的需求已經實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓准需求，做好與供應商的溝通工作，才用何種配送方式並不重要。

❼ 應怎樣選址,在哈爾濱沃爾瑪和家樂福建配送中心

一、背景介紹
沃爾瑪公司的總部在阿肯色州的一個小城市本頓維爾，本頓維爾市現在人口大約是 2 萬人。沃爾瑪的最早創始人山姆"沃爾頓在 1962年開設了第一家沃爾瑪商場，而配送中心一直到 1970 年才成立，現在沃爾瑪的配送中心已經有了超過 30 年的歷史，第一配送中心供貨給 4 個州 32 個商場。沃爾瑪的總部就在這個配送中心之中，沃爾瑪公司的總部也就是沃爾瑪第一配送中心。在不斷增長擴大的過程當中，沃爾瑪雖然也建立了一些新的配送中心，但是沃爾瑪的總部仍然是在阿肯色州本頓維爾市的配送中心附近。
目前，美國有 1800 多家沃爾瑪商場。沃爾瑪商場是一個比較常規的、提供商品的商場，它以比較低廉的價格提供人們日常用品。除了商場之外，沃爾瑪還有一類沃爾瑪超級中心，這是在過去 8 年中才開發出來的。沃爾瑪公司有 721 個這樣的超級中心，這些超級中心是由規模較大的商場及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比較常規的日常用品，同時也賣一些食品。將這些結合在一起，沃爾瑪就可以為顧客提供一站式的消費服務。這樣，顧客來到這里在一個商場中所有東西都可以買到，這是沃爾瑪業務增長的一個模式。在中國是這樣, 在國際上的其他地方也是這樣，而且沃爾瑪認為美國未來的商場也應當是這樣的，現在沃爾瑪在美國新開的商場都是這種超級
從國際范圍講，沃爾瑪在阿根廷、巴西、加拿大、中國、德國、韓國、墨西哥、波多黎、英國都有很多店鋪。沃爾瑪 1999 年在物流方面的投資是 1600 億美元，因為現在的業務還要繼續增長到1900 億美元，所以在物流方面的投資也要同時增長，因此沃爾瑪將從現有的銷售額中提取250 億美元，非常集中地用於物流配送中心建設。我們只要對過去幾年中沃爾瑪的發展情況進行了解,就會明白進行物流配送在沃爾瑪公司中的重要性,就會明白為什麼沃爾瑪要花費很大的精力在物流方面進行投資。
二、配送中心
沃爾瑪的集中配送中心是相當大的，而且都位於一樓。配送中心之所以都在一樓，是因為沃爾瑪希望產品能夠滾動，希望產品能夠從一個門進另一個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪都是以一個非常巨大的地面建築作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重復進行，都是一次性的。採用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統都是基於一個Unix 的配送系統，並採用傳送帶，採用非常大的開放式的平台，還採用產品代碼，以及自動補發系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本
配送中心的職能是：
1.轉運。沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉運配送的過程叫轉運，大多是在一天當中完成進出作業。
2.提供增值服務。沃爾瑪配送中心還提供一些增值服務，例如在服裝銷售前，需要加訂標簽，為了不損害產品的質量，加訂標簽需要在配送中心採用手工進行比較細致的操作。
3.調劑商品餘缺，自動補進。每個商品都需要一定的庫存，比如軟飲料、尿布等。在沃爾瑪的配送中心可以做到這一點，每一天或者每一周它們根據這種穩定的庫存量的增減來進行自動的補進。這些配送中心可以保持 8000 種產品的轉運配送。
4.訂單配貨。沃爾瑪配送中心在對於新商場開業的訂單處理上，採取這樣的方法：在這些新商場開業之前，沃爾瑪要對這些產品進行最後一次的檢查，然後運輸到這些新商場，沃爾瑪把它稱為新商場開業的訂單配貨。
三、沃爾瑪配送體系的特色
沃爾瑪公司作為全美零售業年銷售收入位居第一的著名企業，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要著稱，這與沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統並實施了嚴格有效的物流配送管理制度有關，因為它確保了公司在效率和規模成本方面的最大競爭優勢，也保證了公司順利地擴張。
沃爾瑪現代化的物流配送體系，表現在以下幾個方面：
1. 設立了運作高效的配送中心
從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。
2.採用先進的配送作業方式
沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到1―3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。
3.實現配送中心自動化的運行及管理
沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。
具有完善的配送組織結構
沃爾瑪公司為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務。這使沃爾瑪享有極大競爭優勢，其運輸成本也總是低於競爭對手。
四、沃爾瑪物流配送體系的運作
1. 注重與第三方物流公司形成合作夥伴關系
在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的後勤和物流方面的團隊。但是在國際上的其他地方沃爾瑪就只能求助於專門的物流服務提供商了，飛馳公司就是其中之一。飛馳公司是一家專門提供物流服務的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪提供物流方面的支持。飛馳成為了沃爾瑪大家庭的一員，並百分之百獻身於沃爾瑪的事業，飛馳公司同沃爾瑪是一種合作夥伴的關系，它們共同的目標就是努力做到最好。
2.挑戰「無縫點對點」 物流系統
為顧客提供快速服務。在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。為了做到這一點，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰。其中的一個挑戰就是要建立一個「無縫點對點」 的物流系統，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接。
3.自動補發貨系統
沃爾瑪之所以能夠取得成功 , 還有一個很重要的原因是因為沃爾瑪有一個自動補發貨系統。每一個商店都有這樣的系統，包括在中國的商店。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，目前某個商店中有多少貨物，有多少貨物正在運輸過程中，有多少是在配送中心等。同時補發貨系統也使沃爾瑪可以了解某種貨物上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預測將來的銷售情況。
4.零售鏈接系統
沃爾瑪還有一個非常有效的系統，叫做零售鏈接系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統。任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接系統中來了解他們的產品賣得怎麼樣，昨天、今天、上一周、上個月和去年賣得怎麼樣，可以知道這種商品賣了多少，而且可以在 24 小時內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關情況。
五、驕人的業績
2001年、2002年，沃爾瑪連續成為美國《財富》雜志的榜首。這使沃爾瑪公司不僅成為零售業的奇跡，而且成為了世界經濟的奇跡。美國沃爾瑪之所以能取得如此好的成績，與它的物流運作體系是分不開的。
1.有統一明確的配送目標，沃爾瑪配送各部門各職員都能根據自己的任務准確高效地完成作業，並向下一作業環節推進，不管是人工作業還是自動化作業，整個流程協調一致形成一個有機整體共同完成配送任務。
2.配送體系有高度的靈活性，沃爾瑪的配送體系能利用信息系統的配送數據進行預測，能實現多品種、少批量商品的及時送達，並注意減少庫存，節約物流費用，實現效益最大化。
3.沃爾瑪的物流配送運作值得我們學習的地方，其一是使現代物流觀念深入員工之心的做法；其二是物流配送的系統性思維及其運用方式；其三是時刻為顧客著想的服務理念。 ...

❽ 急求、對家樂福的物流配送體系的分析

家樂福的商品配送模式是以供應商直送為主,或先擴張連鎖店數量然後修建配送中心,這也是為了現有商店的銷售渠道而修建配送中心。我國零售企業慣用這種方法,因為它能夠為企業節約大量資金,用於開設新的連鎖店,較快地佔領市場。因為建立配送中心需要耗費大量的資金,而零售企業必須有大量的資金搶先在有利的位置開設新店,所以會選擇先開連鎖店再建立配送中心。這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負擔。由於家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；並且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負擔。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設區域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。而家樂福中國區正醞釀建立東北區、華東區、西南區、華南區、華中區五大區域性物流配送中心，以後供應商只要將貨物運送至物流中心，各分店商品的配送統一由物流中心來實現。 作為大賣場模式的首推者，"靈活"和"適應"一直被視為家樂福成功改變中國人購物習慣的法寶。同在北京市區，其雙井店和中關村店在商品組合和店內布局就截然不同。這種"因地制宜"的辦法，讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業前列。 從進入中國市場至今，與地方采購和店長負責制相輔相成的門店直送，一直是家樂福"因地制宜"管理模式的成功體現。 家樂福的配送模式有以下好處: 1.送貨快速便捷。供應商資源多集中在同一個城市,如果是上午訂貨,下午商品就能夠到達,連鎖店可採取「小批量、多頻次」的訂貨方式,同城供應商能更有效地幫助連鎖店實現靈活訂貨方式。 2.便於零售企業對供應商退換貨物。如果零售企業採用的是供應商直送的商品配送模式,零售商與供應商的聯系會更加頻繁,因此,商品的退換會非常及時。 3.由於前期配送中心的建設需要花費巨額資金,因此對於資金緊缺且競爭較激烈的零售企業而言,這種發展模式可在短期內節省資金,但從長期來看,將會遇到提高成本的壓力。是選擇沃爾瑪的配送模式,還是選擇家樂福的配送模式?我國的零售企業目前大多數是先開連鎖店,再建配送中心。配送中心需要投入的資金較多,採取擴張配送中心領先於分店擴張的策略,會讓零售企業一開始就負擔過重,所以我們應從兩方面來分析: 一，處於連鎖店發展初期的零售企業,應先採取先開連鎖店再建配送中心的發展戰略,因為企業此時不可能籌集大量的資金向現代化的配送中心投資,所以在短期內應集中資金開設連鎖店。如果企業沒有足夠的資金建設配送中心和運輸車隊,或自營效率低、業務少、缺乏經驗,可把配送業務外包給第三方物流公司,充分利用社會化分工降低成本。 二，處於連鎖店發展成熟期的零售企業,可採取先建配送中心再開連鎖店的發展方式,這適合少數大型或特大型的零售企業。成熟期階段的零售企業能夠加大對配送中心資金的投入,能夠合理地對配送中心進行選址,及時對周圍的連鎖店供貨,最大限度地發揮配送中心的作用。