零售連鎖超市物流配送現狀及對策探討
我發些給參考下吧，至於要怎麼寫就得看你要怎麼寫了，主要還是要老師那邊同意的，以下的你看看參考參考吧！或許對你有用，希望能幫到你
一，主要任務與目標：
（一）主要任務 在商學院規定的畢業論文撰寫期間內，根據師生共同商定的畢業論文選題《連鎖超市物流成本控制問題研究》，綜合運用本科階段所學財務管理專業知識和相關學科知識，撰寫一篇具有一定的理論價值和應用價值、篇幅不少於8000字的畢業論文。
（二）目標 論文的主要目標是在闡明物流成本控制對連鎖超市重要性的基礎上，結合具體案例和數據分析和總結連鎖超市物流成本控制存在的問題以及原因，並提出相應的解決對策。
二、主要內容與基本要求：
（二）主要內容 本文屬於根據所學的財務管理理論知識結合連鎖超市物流成本控制問題的一篇應用型論文，對提高連鎖超市物流成本管理水平，增強連鎖超市的盈利能力具有現實意義。 論文主要是從以下幾個內容進行闡述：（1）物流成本控制的理論基礎；（2）物流成本控制對連鎖超市健康運營的重要性；（3）連鎖超市物流成本控制中存在的問題；（4）問題的改進與對策。 本文研究的重點在於：（1）結合收集的資料，分析連鎖超市在經營過程中對物流成本控制時存在的相關問題；（2）針對問題，結合案例，對各個物流環節提出相應的解決對策和改進方案。這也是本文的難點和創新所在。
（二）基本要求 嚴格按照畢業論文撰寫進度和計劃，完成文獻資料的收集、開題報告的撰寫、外文文獻的收集和翻譯和畢業論文的撰寫等項工作。開題報告應反映該課題的最新發展成果與研究動態，力求層次清晰、格式規范。外文文獻應與畢業論文密切相關，外文文獻譯文應忠實原文、語言流暢。畢業論文應結構完整、觀點鮮明、論證充分、思維嚴密、內容充實、格式規范，力求有所創新。在闡明物流成本控制對連鎖超市的重要性時要公允、周全、中肯；總結連鎖超市物流成本控制存在的問題時需要一定的實證資料。在對策方面要具體，要有所創新，不能泛泛而談
文 獻 綜 述 題 目 連鎖超市物流成本控制問題研究 一、前言部分 隨著社會的不斷發展、市場的不斷擴大以及市場領頭行業的日益更新，零售連鎖行業的地位日漸突顯，使越來越多的商業者將零售連鎖行業視為可挖掘利潤的寶地。在這些行業中，最為突出的，便是連鎖超市行業。 物流成本是指產品的空間移動或時間佔有
Ⅱ 連鎖超市物流配送現狀及存在的問題是什麼
一、 連鎖超市物流配送的現狀分析
通過對部分連鎖超市的實地走訪，並參考大量文獻資料，我認為，目前中國連鎖超市的物流配送主要有以下幾個方面的顯著特徵：
1.自建配送中心偏多，自營配送模式佔主導
世界零售業巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞於自建配送中心自營配送。據相關資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源...
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Ⅲ 壹加壹連鎖超市物流配送管理存在的問題及解決方法，誰有這篇文檔，發我郵箱[email protected]萬分感謝
有著百年歷史的連鎖經營，是提高零售連鎖企業經營能力的一種有效方法，也是在發達國家普遍獲得成功的零售經營方式和組織形式。連鎖經營實現了商品銷售的「最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率」，降低了商品的零售價格，提高了企業的競爭力。隨著國內外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經營的重要保證，關繫到企業能否獲得規模效益以及能否給供應鏈上企業帶來價值增值。
一、我國零售連鎖超市的現狀
1.自建配送中心偏多，自營配送模式佔主導
世界零售業巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞於自建配送中心自營配送。據相關資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調查，結果也實證了這一結論（見下表）。
2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意
零售業連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對於冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛生和保溫措施——食品冷鏈物流。據統計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由於供應商的實力和地區不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標准也不高。總之，不論供應商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。
3.統一配送率低，運作難度高，傳統物流資源難以適應
零售業連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對於倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業連鎖超市，統一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統的以單一運輸和倉儲為主業的物流企業難以適應。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自營配送模式
零售業巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業連鎖經營中,具有一定規模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環節,相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業提供貨物,能夠創造更大的經濟效
Ⅳ 沃爾瑪物流配送在中國的現狀與對策
沃爾瑪連鎖超市物流配送現狀及對策探討
一、企業概括；
沃爾瑪屬於美國典型企業~~
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的與眾不同。
第一，尊重個人
沃爾瑪企業文化中崇尚的三個基本原則的第一條是「尊重個人」。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人
第二，加強團隊合作精神，鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通
在連鎖經營中，老闆不可能事事親力親為，沃爾頓這位零售業巨子總是把事業的成功歸功於公司的同仁，他把員工看作是公司成功的最重要因素。
第三，沃爾瑪建立良好的培訓機制。
培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。
二、企業內容
1. 連鎖超市發展的基本現狀
2.先進的經營理念指導企業運作
3．連鎖超市物流運作管理模式
4.自營配送模式
5 第三方物流模式
6共同化配送模式
7自營配送模式
三、連鎖超市物流配送的優點
1、統購分銷，形成經濟規模，降低流通費用
2、減少分店的庫存，提高商品流通效率
3、密切了連鎖超市與供應商的關系
4、可以促進連鎖超市業務的發展和擴散
四、連鎖超市物流配送的缺點以及遇到的問題
1 統一采購、統一配送率不高
2 經營理念落後,缺乏有效的合作機制
3 管理信息系統建設落後,未能實現
4 硬體設施落後、自動化水平偏低
五、連鎖超市物流配送的如何改進
1 強化對連鎖零售企業物流的認識
2 對配送中心的建設加大力度
3 多方面培養高素質的物流人才
4 發展共同配送模式
六、結論
連鎖零售業正在我國商業流通領域扮演越來越重要的角色。連鎖零售業經營效率的高低在很大程度上取決於其產品配送效率的高低。
Ⅳ **連鎖超市物流配送現狀及對策
沃爾瑪連鎖超市物流配送現狀及對策探討
一、企業概括；
沃爾瑪屬於美國典型企業~~
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的與眾不同。
第一，尊重個人
沃爾瑪企業文化中崇尚的三個基本原則的第一條是「尊重個人」。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人
第二，加強團隊合作精神，鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通
在連鎖經營中，老闆不可能事事親力親為，沃爾頓這位零售業巨子總是把事業的成功歸功於公司的同仁，他把員工看作是公司成功的最重要因素。
第三，沃爾瑪建立良好的培訓機制。
培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。
二、企業內容
1. 連鎖超市發展的基本現狀
2.先進的經營理念指導企業運作
3．連鎖超市物流運作管理模式
4.自營配送模式
5 第三方物流模式
6共同化配送模式
7自營配送模式
三、連鎖超市物流配送的優點
1、統購分銷，形成經濟規模，降低流通費用
2、減少分店的庫存，提高商品流通效率
3、密切了連鎖超市與供應商的關系
4、可以促進連鎖超市業務的發展和擴散
四、連鎖超市物流配送的缺點以及遇到的問題
1 統一采購、統一配送率不高
2 經營理念落後,缺乏有效的合作機制
3 管理信息系統建設落後,未能實現
Ⅵ 沃爾瑪中國超市配送優化及改進對策 具體出自哪本文獻
在零售連鎖超市物流配送現狀總結的基礎上,分析了目前幾種主要的配送方式，結合他們的優缺點，提出了適應當前零售連鎖超市配送的可行性對策。 [關鍵詞] 物流配送 對策 零售連鎖 有著百年歷史的連鎖經營，是提高零售連鎖企業經營能力的一種有效方法，也是在發達國家普遍獲得成功的零售經營方式和組織形式。連鎖經營實現了商品銷售的「最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率」，降低了商品的零售價格，提高了企業的競爭力。隨著國內外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經營的重要保證，關繫到企業能否獲得規模效益以及能否給供應鏈上企業帶來價值增值。 一、我國零售連鎖超市的現狀 1.自建配送中心偏多，自營配送模式佔主導 世界零售業巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞於自建配送中心自營配送。據相關資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調查，結果也實證了這一結論（見下表）。 2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意 零售業連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對於冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛生和保溫措施——食品冷鏈物流。據統計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由於供應商的實力和地區不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標准也不高。總之，不論供應商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。 3.統一配送率低，運作難度高，傳統物流資源難以適應 零售業連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對於倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業連鎖超市，統一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統的以單一運輸和倉儲為主業的物流企業難以適應。 二、目前常用配送模式的分析 1.自建配送中心的自營配送模式 零售業巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業連鎖經營中,具有一定規模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環節,相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業提供貨物,能夠創造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業的長期利益和戰略發展需要。連鎖企業都各有自己的經營特色,自建配送中心有利於協調與連鎖店鋪之間的關系,保證這種經營特色不受破壞和改變。 如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。 2.供應商直接配送模式 在中國連鎖店發展初期,許多連鎖店都採取了把供應商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實踐證明這種方式有許多弊端。在導入期的中國連鎖店,業態上大多選擇了超市形式,而且是規模不大的第一代傳統食品超市,連鎖店規模擴大需要發展更多的店鋪來實現。供應商的運輸系統適應不了多店鋪、廣地域發展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時間銜接不上，會制約連鎖超市的發展。 3.第三方物流配送模式 這種配送模式中,連鎖企業的物流活動完全由第三方的專業物流公司來承擔。社會化物流的優勢在於專業物流公司能提供更多的作業和管理上的專業知識,可以使連鎖企業降低經營風險。在運作中,專業物流公司對信息進行統一組合、處理後,按客戶訂單的要求,配送到各門店。用戶之間還可交流供應信息,從而起到調劑餘缺,合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內多數物流配送企業也正在積極探索。 三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討 1.對於大型連鎖超市，可構建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式 零售連鎖超市在經營過程中，遇到的難題主要有四個。第一，最為重視的是企業的核心競爭力。即采購什麼樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費者需要。第二，供應鏈上的采購管理。即向哪些供應商采購商品，更經濟合適。第三，供應鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應，不能因經常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能采購過多，使庫存成本增加。最後，供應鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時，運輸方式和運輸路線的決策。 第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決采購問題，協助管理超市與供應商之間的關系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業，超市資源、供應商資源、第三方物流企業,以及其他社會物流資源能以整合，其間密切合作，在統一的指揮和調度之下，以最合適的模式達到最好的服務和最低的成本。 埃森哲公司認為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，並與第三方物流企業共同開發市場，而具體的物流業務實施則由第三方物流企業在第四方物流的指導下完成，它們之間是商業合同或者戰略聯盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案，並利用其資源、能力和技術進行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應鏈管理服務;三是行業創新型，第四方物流通過與資源、技術和能力的服務商進行協作，為多個行業的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系（如下圖）。 2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯盟重建他們的物流配送體系 物流聯盟(Logistics Alliance)是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現特定的物流目標而採取的長期聯合與合作。其目的是實現聯盟參與方的「共贏」。連鎖企業與專業物流服務提供方的長期合作會形成一種戰略性的縱向物流聯盟關系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯盟，另一個關鍵就是要組建連鎖超市企業間橫向物流聯盟，可以使連鎖超市企業最大限度地利用有限資源、降低風險和運營成本，實現物流合理化。 按交易費用理論，物流聯盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助於物流合作夥伴之間在交易過程中減少相關交易費用。從組織角度看，聯盟企業雙方在相互合作，組織協調交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。 [1] [2] [] []連鎖超市可以靈活的採用物流共同化的聯盟方式，即通過組建企業間的共同化的物流體系，來處理企業營運中有關物品流動的相關作業，解決單一企業對物流系統投資的不經濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化，橫向聯盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團組成戰略聯盟，共同打造中國零售業的航空母艦；隨後物美又攜手北京麥當勞公司，將連鎖超市發展與餐飲業相結合。 3.對供應鏈分析重構，採取精益供應鏈管理策略 精益供應鏈（Lean Supply Chain）就是把精益生產（Lean Proction）的概念引入供應鏈的優化策略中去，其本質思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環節進行分析和重構，消除任何不必要的環節，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術支持下，與節點企業形成信任、開展合作，對供應鏈中的采購、配送、庫存等各種業務進行流程重組（BPR）。 供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業間信息、物質資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關系和信任態度。連鎖超市企業與供應商要共享存貨、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業可以將銷售網點數據通過網路在第一時間傳遞到供應商，作為他們分析市場需求、設計產品和安排生產的依據。在開展合作時，供需雙方要建立不同層次，包括業務員、業務經理、高層領導幾個層次的對話機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。 連鎖超市企業實施精益供應鏈管理，可以充分利用各種社會資源，對各種業務進行分析和重組。如配送業務可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供應商負責，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業帶來更高的效率。連鎖超市企業要強化操作規范和業務流程，並建立相應的考評體系，確保系統的高效運行。它的實施涉及到觀念、組織和經營過程的轉變，企業在開展重組的時候應該分層次、逐步進行
Ⅶ 零售業物流配送存在的問題及對策
(一)物流配送管理觀念落後。
我國引進物流管理概念的時間不長 ,許多企業對物流配送的認識程度不深 ,國內商業企業普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力 ,體現在兩種不同的傾向:其一是重前輕後;其二是盲目跟進。所謂重前輕後 ,是指許多連鎖零售企業不斷追求規模擴張 ,只重視前台門店的擴張 ,忽視了物流配送體系的建設 ,從而導致了後台物流系統的構築及管理出現越來越多的問題,雖然前台店鋪數量不斷增長 ,企業總利潤卻在不斷下降。所謂盲目跟進 ,是指目前一些大型連鎖零售企業紛紛熱衷於建立自己的物流配送體系。在「肥水不流外人田」 思想的支配下 ,一些在物流方面毫無擅長的連鎖零售企業開始自辦物流。零售企業自辦物流 ,在倉儲、 運輸、 勞動力、 設備等方面的直接投入浩大 ,場地、 設備的運營、 保養費用以及商品周轉佔用資金等直接增加了企業的經營成本。由於零售企業主要業務集中於市場營銷 ,對儲運業務了解不多 ,加上市場的波動性 ,使各個企業分散的儲運資源利用率不高 ,整體物流環節效率低下 ,進一步造成企業總體的物流成本居高不下。
(二)與供應商的合作機制失效。
我國零售企業和供應商的關系緊張 ,有效的合作機制在他們之間難以形成。
1.在利益方面。目前 ,我國零售企業的盈利模式大多處於第二階段 — — — 向供應商要利潤。零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化 ,忽視了與供應商風險共擔 ,利益共享 ,爭取「 雙贏 」 的戰略協作關系。一方面盡力壓低進價;一方面為了獲利拚命積壓上游供應商的利潤空間 ,向供應商索取名目繁多的各種費用 ,包括進場費、 促銷費、 廣告費、 通道費等 ,並採取拖延貨款、 壓占供應商流通資金等違規做法。雙方不是正和博弈的雙贏關系 ,而是「 你死我活 」 的針鋒相對。
2.在誠信方面。由於相關法規制定的不健全、 市場監管力度不夠等多方面原因,我國零售企業和供應商之間在誠信方面存在一些問題。 「 華榕超市事件 」 就是一個典型案例,曾兩次進入「 中國連鎖商業企業百強」 的華榕超市是當年福建最大的連鎖商業企業。然而,在 2001年末,華榕超市卻出現了高達5, 500多萬元的凈債務,其中欠供應商債務達 4, 200萬元,瀕臨破產。面對這一形勢,供應商們警覺起來,很快一些地區便相繼發生供應商逼債、 砸碎商場玻璃門窗的事件,接下來,加盟華榕的多家超市相繼關門,最終導致了 2002年華榕超市的倒閉。這一事件反映了零售企業對供應商的誠信的重要性。
(三)統一配送效率不高。
目前我國零售業的統一配送效率不高,不少零售業的倉庫和車輛沒有得到有效的利用,車輛空載率普遍較高,商品的在庫周轉期過長。據有關機構對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明,沒有一個企業的配送中心對各分店經營的所有商品實行 100%的統一配送,最好的也只達到 80%～90%。而且,我國零售企業的配送規模普遍較小,已經建成並投入運營的絕大多數配送中心也未達到經濟配送的規模,其中約 60%的人員和設施處於閑置狀態。
(四)信息共享程度較低。
零售企業與供應商以及零售企
業內各部門的信息共享非常重要 ,我國的現狀卻令人擔憂。許多零售企業把已經掌握的信息作為私有財產 ,不與供應商共享 ,使得供應商無法獲得零售企業的庫存和銷售信息 ,導致商品成本提高 ,零售企業的商品競爭力也就降低了。
三、 我國連鎖零售企業改善物流配送的有效對策
(一)提高對物流管理的認識。
現階段 ,我國企業必須重新樹立物流觀念 ,充分認識到物流對於企業的戰略地位。首先 ,企業要加強物流的地位 ,將其真正擺到企業「第三利潤源 」 的位置上加以對待。其次 ,要充分樹立服務的觀念 ,樹立客戶需求至上的理念 ,處理好企業物流與用戶的關系。這可以從以下幾個方面著手:一是加強兩者的溝通和協調 ,通過利潤分享、 市場開拓和信息傳遞等手段 ,使兩者成為戰略合作夥伴關系。二是構建企業物流與用戶的信息網路設施 ,達到點與面的合理結合 ,提高供應鏈之間網路化性能 ,保證企業物流與用戶之間信息暢通 ,加快對市場的反應速度。三是增加企業物流基礎設施的合理投入 ,進而降低物流成本。四是要加強對物流新知識、 新技術的學習 ,了解物流管理的發展趨勢和方向 ,重視物流人才的引進和培養。
(二)加強與供應商的戰略合作。
為了提高物流效率,連鎖企業物流管理已不再局限於企業內部,而是延伸至整個供應鏈,通過和鏈上夥伴的戰略合作,提高自己的物流管理水平。在建立新型的物流供應鏈戰略合作方面採用的典型方法有兩種: ECR (Efficient Consumer Res ponse)也就是效率型消費者對應, ECR作為一個供應鏈管理系統需要把市場營銷、 物流管理、信息技術和組織革新技術有機結合起來,以實現其目標,即實現低成本的流通、 基礎關聯設施的建設、 消除組織間的隔閡及協調合作以滿足消費者需要;QR (Quick Res ponse)也就是快速反應,它是指通過零售商和生產廠家建立良好的夥伴關系,利用 ED I等信息技術,進行銷售時點以及訂貨補充等經營信息的交換,用多頻度、 小數量配送方式連續補充商品,用來實現銷售額增長、 客戶服務的最佳化以及庫存量、 商品缺貨、 商品風險和減價最小化的目標的一個物流管理系統模式。
(三 )確定合適的物流配送模式。
物流配送是連鎖零售企業物流管理中關鍵的環節 ,如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流。三種配送模式各有特色 ,連鎖零售企業應從物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流能力等角度 ,決定企業採用何種模式 ,是自營物流還是利用供應商或藉助於第三方的社會物流 ,或者某些環節使用企業自營物流 ,另一些環節採用其他物流模式 ,所有這些並無定式 ,關鍵是要符合企業自身的實際情況。
(四 )提高企業物流信息化水平。
以信息技術為核心的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式 ,拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇 ,為現代物流的實現提供了基礎 ,在提高零售企業物流信息化水平的過程中 ,應當把握以下三個基本原則:
1.實用性原則。應用信息技術並非越新越復雜越好 ,而應以實用為首要原則。我國零售企業應量力而行 ,因為信息技術的投入使用意味著企業高額資金的支出 ,伴隨著巨大的財務風險 ,產生很強的流通資金約束力 ,還要佔據一定的設施、 設備、 專業人員對其容納、 對接及日常運行進行看管維護。所以 ,我國零售企業一定要選用跟自身匹配的信息技術。
2.循序漸進原則。信息化是現代物流的基礎 ,是零售企業物流配送系統的核心之一。由於我國的零售企業和廣大消費者所處的環境差異較大 ,因此零售企業物流配送系統的信息化不能追求單一模式。應根據我國社會信息化的發展進程 ,針對不同的用戶環境 ,採取高、 中、 低級 (寬頻、 無線、 撥號、 電話、 傳真 )的多種信息化手段和技術逐步實現物流配送的信息化。因此 ,對零售企業來說 ,要對信息技術進行不斷的改造和升級 ,並保持持續的投入。
3.兼容性原則。在我國企業信息化發展處於初級階段 ,盡管一些零售企業已經進行了程度不同的信息化建設 ,但由於系統建設受「 大而全 」 方案指導思想的制約 ,使一些信息系統在企業內部實現了信息共享 ,但對外還較為封閉 ,形成一個個信息孤島 ,在 Internet日益普及的時代 ,這樣的信息化系統在物流配送過程中將會出現互聯互通困難 ,從而造成信息不通暢 ,影響配送業務的進行。因此 ,實現物流信息化一定要注意企業內各部門間的兼容性以及與供應商的信息系統的兼容性 ,否則信息化的優勢將無法發揮。
Ⅷ 求畢業論文 我國本土零售物流的發展現狀及對策分析
摘 要 我國加入世界貿易組織3年後，對零售業的保護期已在2004年12月11日結束。外商紛紛搶占我國零售市場，使我國零售企業面臨著前所未有的競爭態勢。外商零售企業在經營理念、技術手段、經營規模、商品價格和人力資源方面具有明顯的優勢。從我國零售業的現狀出發，為國內零售企業的發展提出相關的發展策略，希望能為我國的零售業在未來的競爭中開辟更為廣闊的發展空間做出一點貢獻。
關鍵詞 零售業 集約式發展 自有品牌 物流配送 人力資源管理
20世紀90年代，國外大型零售企業，紛紛踏入中國這塊土地，與此同時，國內零售企業也雨後春筍般的緊跟其後。經過10年來的發展，全球知名零售企業有40多家在我國形成了相當的規模，還不斷地擴大經營范圍。面對激烈的市場競爭環境，我國零售企業將何去何從。顯然，選擇退卻不是辦法，只能借鑒外國零售企業的優勢，努力克服自身的缺陷，揚長避短，尋找出適合自身的發展之策。
1 外商零售企業的運營及管理
1.1 沃爾瑪公司的運營
（1）低成本采購與短流通渠道。沃爾瑪公司特殊的低成本理念和提高客戶忠誠度的經營手段——「天天低價」，構成了它強大的核心競爭力。其實，沃爾瑪的經營哲學很簡單：「薄利多銷」，他們把進貨和轉運成本控制在最低，把節省下來的差價轉給顧客，超低的價格使得商品在最短時間內從貨架上一掃而空。通過增加銷量和周轉率來賺取利潤。沃爾瑪曾經在采購上要求它的員工將費用控制在采購商品的1%以下。每次采購時，他們盡最大努力避開中間環節，從製造商處直接進貨。
（2）采購本地產品與強大的物流配送中心。沃爾瑪公司還堅持「購買本地貨」，每開一家店，都在當地采購商品。沃爾瑪還組建了龐大的物流配送中心，一個物流配送中心輻射一個區域許多家店。這樣做，可以提高配送中心的效率，降低配送成本。所以它的「天天低價」就有了保障。
（3）高科技應用方面。沃爾瑪將高科技信息化應用於零售業。曾在美國歷史上創造了許多項第一：從1969年沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨，到1977年沃爾瑪安裝完成了第一套最昂貴的覆蓋整個公司的計算機終端網路系統，到1988年沃爾瑪擁有全美國最大的私人衛星通訊網路，再到1997年的實時銷售和庫存數據處理等。這些技術的應用為流通商品銷售、庫存、物流等系統提供了完善的服務。
1.2 家樂福的人力資源管理
家樂福進入台灣市場後，管理系統很分散，部門經理擁有維護與供應商的關系、決定商品的價格和種類的權利。他們可以決定商品的零售價格，他們還掌握員工的招聘，同員工進行工資談判。在酬金上，不但分店經理的薪水很高，就連普通員工都可以在春節前拿到獎金，獎金的數目由自己所在分店和部門的業績決定。另外，家樂福在擴充時，員工的提升機會相當大，這樣就提高了員工的忠誠度，還穩定了企業內部崗位。
2 國內零售業的現狀
2.1 資金來源和投資方向結構較為單一
2003年業內人士對8家外國零售商和3家排名前列的國內零售企業的長短期借款對比中發現:國內企業的短期負債率大大超過國外企業，而幾乎沒有長期負債，而且，在國內企業的長短期負債的加總也明顯高於國外企業。由於競爭激烈，多數零售企業為了不斷擴大規模，不惜血本改建、擴建，甚至新建大商場。新建、擴建資金多來源於銀行貸款，還本付息的負擔很重。加上投入大，工期長，建築成本攀升。很多城市大型商場比例過高，競爭加劇，經營失敗者大有人在。
2.2 規模小、網點分布不盡合理
現在國內零售企業形成了一個企業多、規模小的局面。2003年統計資料顯示:國內較大的50家零售企業的零售總額還不到全國零售業銷售總額的5%，而且沒有任何一家的規模可以對國外零售商形成有力的競爭。
大型超市購物商場的建設具有相當的盲目性。一方面，在建時間和數量過分集中，數家商場同時或在短時間內相繼開業的現象相當普遍；另一方面，新建、擴建商場的區域布局相對集中於城市中心商業區。網點布局不合理，既不便於居民購物，也加劇了城市中心地區的交通緊張狀況，惡化了經營環境。
2.3 經營管理水平尚處於低層次
作為市場競爭主體的大型零售企業經營品種沒有特色，千店一面，各大型商家競相將眼光盯住人數不多的高收入階層，近幾年發展起來的各種專業商店\專賣店也以高收入者為目標市場.這種市場定位錯置，導致經營失敗是在所難免的。零售企業的投資約束機制尚未形成，一哄而上大幹蠻干，仍然是商業投資中的普遍現象，經營者風險意識淡薄，經營觀念有待更新。零售企業的競爭手段單一，主要以價格競爭為主，虛假的降價策略往往使成本和收益秩序出現混亂。企業內部管理不規范，我國零售企業的內部管理水平近些年雖有所提高，但對連鎖經營的本質未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重視，難以形成真正的連鎖經營體系，因而難以發揮連鎖經營的優勢。
3 國內零售企業應採取的競爭發展策略
3.1 集約式發展和規模效應
集約式發展戰略是集中力量迅速完成整體布局，建立多個連鎖零售企業，並以最快的速度確立區域優勢，然後再往周邊擴散，從而以規模效應達到成本領先的優勢。
零售業具有典型的規模經濟效應，銷售額大，才能夠壓低采購成本、降低運營成本、提高盈利能力。因此，許多觀點都認為：商業零售業沒有一定的規模是很難面對競爭的。
從國內零售業布局上看，外商零售企業一直堅守華南、華東地區的市場，這給國內的零售企業一個很好的機會。為了避免和外商零售巨頭發生沖突，可以先「讓開大道，佔領兩廂」，在競爭不太激烈的情況下，先取得華北、西北地區的二線城市市場，也給企業發展提供了時間和空間。一旦外商零售企業想要進入這些二線城市時，就會遇到強大的規模壁壘。三、連鎖零售企業物流配送體系改進策略
1強化對連鎖零售企業物流的認識。配送中心在服務內容上由商流、物流、信息流有機結合；在流通環節上由經過多個流通環節發展到由單個配送中心完成流通全過程。作為物流運動樞紐的配送中心，要發揮其集中供貨的作用。配送中心還必須有比較強的加工能力，以開展各種形式的流通加工。從這個意義上講，配送中心實際上是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現代化物流基地。
2完善物流體系建設。我國連鎖零售業，基本是以單兵作戰的分散型配送為主，經營范圍窄，配送范圍小，配送整體功能難以發揮，同時由於配送集約化程度低，因此也很難形成規模效益。零售企業應當首先在集中化布局戰略基礎上，建立共同配送中心以實現共同配送，這既可整合企業內部資源，又可提高配送效率。
與此同時，完善的物流配送體系的建立必將以先進的物流信息技術為支撐，這將極大改善各個門店訂單處理效率，保證供應鏈的高效運行，並能及時把握市場動態，使商品生命曲線在上市之初就達到銷售量的最高點，最大程度享受企業內部協調效應所創造的價值。要把信息網路體系建設納入連鎖零售企業發展和物流配送網路體系的重要內容。首先，加強信息網路基礎設施建設。其次，加強信息網路體系建設。加強物流服務企業之間、區域之間、物流中心與各連鎖店之間、連鎖企業與社會專業物流企業之間的協調與合作。第三，加強信息採集整理及信息傳遞、跟蹤、反饋，提高經營決策和綜合服務水平。
3結合地域實際形成自身核心競爭力。面對不斷進入的外資國內連鎖經營企業的強大競爭，國內連鎖經營店一定要抓住抓牢本土優勢，充分利用地域優勢形成自己獨特的競爭優勢。舉例而言，國內某些地區人力運輸成本可能小於機械運輸，送貨上門服務可結合社區內部資源完成等，這些需要企業在實踐中不斷摸索與發展，根據地域性磨合自身物流體系。
參考文獻：
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[3]曹蓉：我國企業供應鏈建設存在的問題及思考田。商場現代化，2006，(
Ⅸ 我國零售連鎖超市物流配送存在的問題及對策
原材料
工廠
零售連鎖超市
超市售出沒能第一時間返回原材料
工廠
讓他們售出一件生產的一件