沃爾瑪配送的基本模式

1. 沃爾瑪的倉儲模式

就是集中采購，統一倉儲運輸、統一售後服務、統一管理體系。神奇的配送中心
沃爾瑪的巨大成功，與其卓越的中鐵快運管理思想及實踐密切相關。
一家屬於傳統產業的零售企業，如何能在銷售收入上超過「製造業之王」的汽車工業，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構，沃爾瑪前任總裁大衛?格拉斯這樣總結：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心。」靈活高效的中鐵快運配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。
配送中心是設立在沃爾瑪100多家零售賣場中央位置的中鐵快運基地。通常以320公里為一個商圈建立一個配送中心，同時可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求。配送中心的一端為裝貨月台，另一端為卸貨月台，800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪的工人工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。同時，沃爾瑪首創交叉配送的獨特作業方式，沒有入庫儲存與分揀作業，進貨時直接裝車出貨。在競爭對手每5天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存，使得零售場地和人力管理成本都大大降低。所有這些裝卸分開、交叉配送、每天送貨的獨特細節，恰恰幫助沃爾瑪提高了流通速度，降低了作業成本。
圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐步建立起一個「無縫點對點」的中鐵快運系統。企業中鐵快運成本占整個銷售額的比例一般都達10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%，而沃爾瑪的配送成本僅占其銷售額的2%，是其競爭對手同比成本的50%，沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的關鍵所在。20世紀70年代，沃爾瑪建立了中鐵快運管理信息系統，負責處理系統報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪採用了POS機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門中鐵快運信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑借包括中鐵快運條形碼、射頻技術和攜帶型數據終端設備在內的信息技術，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發展。
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機中鐵快運網路化監控，建立全球第一個中鐵快運數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及火車托運商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了中鐵快運的循環。在中鐵快運信息實時反應的網路條件下，中鐵快運各環節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環境，正是信息技術，成為現代中鐵快運企業核心競爭力的典範。
沃爾瑪從經濟實惠的角度進行定價，並且每天的定價都不一樣。龐大的采購數量使其擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產品定價更有競爭力，並將這種優勢轉換成消費者的受益。相對於其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優惠，同時，他們也從「薄利多銷」的經營理念中獲得了可觀的經營效益。
可以肯定的是，中鐵快運並不會像生產企業一樣直接創造利潤，而是從內部縮減成本，在整體上達到提升利潤的目標。沃爾瑪的實踐充分證明了中鐵快運成為繼原材料資源、人力資源之後的企業第三利潤源。
細節決定成敗 高效中鐵快運信息化管理
越來越多的大型企業注意到權威中鐵快運成本研究學者西澤修先生提出的「第三利潤源」說，成為繼沃爾瑪之後，因地制宜成功應用中鐵快運管理技術的卓越實踐者。20世紀90年代在上海松江地區投資建廠的百事集團，為了降低中鐵快運成本，提高市場競爭力，摒棄了從上海其他地區到松江地區的短駁運輸中鐵快運，大膽將其中鐵快運外包給第三方中鐵快運公司——上海全方中鐵快運有限公司。
在眾多本土第三方中鐵快運企業發展舉步維艱的當今，上海全方中鐵快運得到百事集團中鐵快運外包青睞的關鍵要素，依然是其專業的食品中鐵快運管理和運作的信息化系統，這一中鐵快運管理系統由國內中鐵快運火車托運鏈管理軟體火車托運商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的中鐵快運要求，為其量身定製、修改、調試和完善整個中鐵快運配送信息化系統，實現了倉儲配送的數字化管理，真正實現了出庫、入庫按規則自動分配，實現了食品庫存和有效期的預警功能，百事公司在全方中鐵快運提供的終端伺服器上，實現了實時查詢，全方中鐵快運的進、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的中鐵快運成本和業務損耗大大下降。
藉助信息化技術的中鐵快運管理系統，不僅降低了火車托運方的成本，為其生產提供了理性預期，也使得銷貨方及配送方實現了「零庫存」，減少庫存積壓，最大化企業收益。「無縫鏈接」貫穿於中鐵快運循環的全過程，如此優化的系統減小了「牛鞭效應」對市場波動的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業自給的中鐵快運，百事選擇了外包的第三方中鐵快運，最終都完美回應了中鐵快運信息化，得到了豐厚的業務收益回報。

2. 沃爾瑪配送模式的主要特徵是什麼 請分析家樂福的供應商直供模式的主要特徵。

簡單扼要的回答如下：
1>沃爾瑪配送模式最主要的特徵體現在簡單高效上面。說它簡單，是因為幾萬名供應商只需把貨送到附件的DC，然後通過DC就可以分流到全國的近300家門店；說其高效，也是因為從下訂單開始到門店收到貨，通過配送中心的話最短只要3天，最長也只要15天時間(南貨北調或者北貨南調的這種，需要轉DC)。
2>家樂福的直供模式，主要特徵是有夠快速補貨，但這建立在供應商在當地有配套送貨體系的基礎之上。如果當天出大單，則可以當天下訂單補貨，最遲第二天可以補到店內，從而縮短了缺貨的時間。
3>沃爾瑪的是通過DC轉運，對供應商而言意味著費用的降低（不用在全國所有地方都建立配送體系），對沃爾瑪則意味著通過EDLC（天天低成本)來實現EDLP(天天低價格)，最終建立長期的優勢；家樂福的直送門店這一做法，則拉高了供應商的成本，並且也造成了門店周轉倉庫面積的增加，同樣是一種成本的提高。
4>至於啟示，對供應商而言，那就是要認清自己的現狀與實力，從而來決定怎麼樣與這兩家進行合作；對於這兩大零巨頭來說，那就是發展才是硬道理，配送這一塊不很好的進行解決，到頭來拉高的只能是自己的成本，像家樂福這樣光靠壓榨供應商來維持運營的做法是不會長久的。

3. 沃爾瑪的交叉配送方式具體操作流程是怎麼樣的

沃爾瑪配送中心是設立在 多家零售賣場中央位置的物流基地周圍建立一個配內送中心，同時可以滿足多容個銷售網點的需求，以此縮短配送時間，降低送貨成本。

交叉配送的獨特作業方式，使得進貨與出貨幾乎同步，此模式及沒有入庫、儲存、分檢環節，由此加速貨物流通。在競爭對手每5天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送貨一次，大大減少中間過程，降低管理成本。

數據表明，沃爾瑪的配送成本僅占銷售額的2%，而一般企業這個比例高達10%。 這種靈活高效的物流配送方式使沃爾瑪在競爭激烈的零售業中技高一籌、獨領風騷。

大海撈金回答完畢，我是貴金屬分析師，如果你還有什麼不懂的可以繼續追問，如果你覺得我的回答可以，請採納，這樣也能夠幫助同樣有此疑惑的朋友們！！

4. 沃爾瑪物流配送模式分析包括哪些內容

硬體系統、軟體信息系統、車輛調度

5. 沃爾瑪物流配送體系的整個流程是怎麼樣的

沃爾瑪採取的是交叉配送體系。沃爾瑪用有全球最大的民用衛星，每個門店的銷售信息同過pos機終端將銷售數據通過衛星傳送到沃爾瑪總部的資料庫之中，這可以快速的反應所有門店的銷售情況和貨架的缺貨情況，總部會根據就近原則，從距離門店最近的倉庫調運物品至門店到達最短時間不錯缺貨的目的，這樣大大提高了效率和成本，並能夠更好的滿足消費者的購物體驗。

6. 沃爾瑪的經營模式

WM進入中國純屬戰略目標，沒有指望門店可以營利，就目前而言中國的一百多家門店當中有70%是賠錢的，20%持平，只有不到10%的店是掙錢的。給你一項內部數據你就知道怎麼回事了，WM進入中國10周年的時候（1996-2006）在華總共賠了20億人民幣，但是為什麼仍然沒有放棄中國市場，原因很簡單，WM有一項計劃叫「采購中國」，也就是采購中國廉價的商品，WM每年從中國帶走的東西達兩三百億美元，然後放到全世界5000多家門店銷售，很會做買賣的。給你舉個例子吧：WM在中國采購最好的蘋果，一次就是幾十噸，果農高興的同時，自然價格也就低下來了。幾毛錢一公斤的蘋果到了美國人的貨架上就要賣到幾美元500g 這就不難理解為什麼賠了那麼多錢仍不肯退出中國的原因了吧。另外告訴你一個數據，在美國WM的貨架上80%的商品印有Made in CHINA的字樣，數據准確，內部分享的。
再談供應商問題，我在WM這些年來看，供應商沒什麼特殊的要求，只要你錢到位啥東西都能進去，如果你的產品質量確實不好，被退了出來，你再從啟個執照，換個包裝，換個品牌，再拿錢還是可以進去。
物流就是本地小品牌由本地采購部采購，同城N家門店共用一個采購，為了保持公平，價格一致，不僅WM，所有的連鎖都這么做。本地沒有的商品或是本地較知名的商品需要大量訂夠的，就需要配送中心全國統一采購了，然後再分撿到各門店。
WM沒有內部價格，誰來也不好使，就沒有過那先河。
WM屬於合資，剛進入中國的時候都是和深國投合作（深圳國有投資有限公司），現在和很多公司在合作。沒有加盟，但如果你有實力，有資力，絕對可以「加盟」進去。

7. 沃爾瑪連鎖超市的配送模式

沃爾瑪連鎖超市的配送模式是通過配送中心將門店物流集中管理，即，由供應商將貨物運送到指定配送中心（），再由沃爾瑪用自己的運輸團隊將那些集中於配送中心的貨物分發到各零售門店（Spoke）。

目前沃爾瑪80%的貨物都經是由配送中心集中發貨的。與供應商直供的物流體系相比，集中配送模式能夠更好的發揮規模效應，並通過信息化、電子化管理降低物流成本、縮短存貨周期和加強貨品控制，結果沃爾瑪的物流成本僅相當於銷售額的2%左右。

沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始終如一」的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。

(7)沃爾瑪配送的基本模式擴展閱讀

沃爾瑪配送中心的面積一般在10萬平米左右（10倍於其標准零售店面），標准輻射半徑為250英里（約合400公里），僱傭500-1000名人（含臨時工），最多可服務於75-100家門店。配送中心的運營成為公司日常經營最重要的組成部分，發揮著整個配送網路的「中心軸」作用。

在中國，沃爾瑪同樣採用了集中配送模式，目前已經落成並投入使用的配送中心有3個，第4個配送中心正在籌劃中。

2003年沃爾瑪在天津建立了中國區的第一個配送中心，該中心負責整個北方地區的門店配送。天津配送中心的總建築面積45.5萬平方英尺（4.2萬平米），並擁有140個貨車工位，2007年擴建後可服務於90個零售門店，僱傭員工300人。

參考資料來源：網路-沃爾瑪

8. 沃爾瑪物流模式

沃爾瑪物流的先進性：（1）沃爾瑪是以一個非常巨大的地面建築作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重復進行，都是一次性的。採用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統都是基於一個Unix的配送系統，並採用傳送帶，採用非常大的開放式的平台，還採用產品代碼，以及自動補發系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。
（2）轉運。沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉運配送的過程叫轉運，大多是在一天當中完成進出作業。
（3）建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。
（4）採用先進的配送作業方式 沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到1―3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。
（5）實現配送中心自動化的運行及管理 沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。 4.具備完善的配送組織結構
(6）在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的後勤和物流方面的團隊。在國際上的其他地方沃爾瑪與專門的物流服務提供商合作
（7）挑戰「無縫點對點」 物流系統 為顧客提供快速服務，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接。
（8）自動補發貨系統 沃爾瑪之所以能夠取得成功,還有一個很重要的原因是因為沃爾瑪有一個自動補發貨系統。同時補發貨系統也使沃爾瑪可以根據商品的銷售情況預測將來的銷售情況。這些配送中心可以保持 8000 種產品的轉運配送。
（9）零售鏈接系統 ，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統。任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接系統中來了解他們的產品賣得怎麼樣，而且可以在 24 小時內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關情況。
沃爾瑪應用物流信息技術：（1）射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
(2）攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
（3）物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。
（4）射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。