百事集團配送流程
A. 可口可樂公司送貨流程是怎麼樣的
簡單啊，，，一般業務員用手機輸入訂單，到了當天晚上7點是很，你的列印機會出現訂單，專及貨物品名和數屬量，客戶地址，你直接裝貨送過去就是，除非有業務員跟你打招呼，不然就按訂單送貨啊，我就送過貨，我是可樂業務員，，幫忙過。，望採納
B. 百事可樂拜訪八步驟是哪些
呵呵！和康師傅的一樣呀！
C. 百事集團或者可口可樂集團的CRM實施方法,步驟等
百事公司分百事食品和百事飲料，你問的是哪家？目前只有百事食品上了回SAP CRM系統的TPM，不知道答你問的是與這個相關的么？
可口可樂在中國不是直營的，目前在國內是通過中糧可樂和太古可樂代為灌裝和銷售的。可口可樂國際目前正在國外進行SAP CRM TPM實施工作，目前應該還在藍圖設計階段（這確實是一個浩大的工程），可能已經開始單元測試了，但是相信問題一定很多。
因為實施的過程相當復雜，不是一句，兩句能說清楚的，我有幸參加了百事食品的CRM實施過程，大致可以給你一些方向。
百事食品的CRM TPM項目是百事國際從美國設計的一套功能模板，然後rollout到內地和台灣的，然後根據實際情況，做了稍許的調整和改進。主要的實施方法論還是SAP的ASAP的方法，即經過藍圖，系統實施，單元測試，集成測試，用戶測試，上線准備和go-live這幾個階段。
D. 百事可樂的銷售模式！急！
現在很少有廠家分的這么細了.一般都是二級和終端都做.不過重點是在二機分銷上
E. 關於百事集團的產品供應與市場需求的問題
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
F. 百事可樂拜訪八步驟是哪些
《百事可樂小店拜訪的「天龍八步」（百事可樂拜訪八步驟）》
計劃性拜訪客戶是百事可樂最為獨特的服務策略之一。百事公司的直銷業務代表（小店銷售代表）一般每個人都擁有大約100家以上（不同地區客戶擁有量有所不同）穩定、成熟的小店客戶。而像小型食雜店、冷飲攤點、餐廳等這一類的小店客戶，由於自身的經營規模、資金都有限，因此他們要求的單位進貨量就比較低，但對進貨頻率的要求卻非常高。面對小店客戶的這些特性，如果沒有一套行之有效的訪銷計劃和訪銷模式，小店銷售代表在拜訪客戶的過程中，就很難確保能夠合理地安排在銷售路線上的時間、做到全面掌握路線上客戶的狀況，以致於造成在拜訪的過程中遺漏客戶，從而導致客戶斷貨、缺貨等一系列影響工作績效和客戶滿意度現象的發生。
為了使銷售代表能夠在銷售線路上有計劃地安排拜訪時間，在每個售點提供品質一致的服務，杜絕客戶斷貨、缺貨，並且幫助銷售代表能夠真正成為客戶的經營顧問，從而建立良好的客情的關系，百事可樂公司要求所有的銷售代表在每天的銷售過程中，必須按照公司制定的，深具規范性和模式化的「計劃拜訪八步驟」來拜訪小店客戶（拜訪重點客戶的「八步驟」與此大同小異）。「拜訪八步驟」是百事可樂服務客戶、制勝終端的犀利武器，曾被我們喻為：計劃性拜訪客戶的「天龍八步」。
第一步：准備工作
每天銷售代表在拜訪客戶前，都要做好相應的准備工作。這些工作主要包括：
◇檢查個人的儀表。銷售代表是公司的「形象大使」，在客戶的眼中代表著公司的形象、產品的形象、甚至是品牌的形象。因此，銷售代表在客戶面前展現出整齊劃一的外在形象，良好的精神狀態，會在很大程度上給客戶帶來愉悅的心情。很難想像一個衣衫不整、邋遢臟亂的銷售代表會給客戶留下好印象。百事公司要求銷售代表的外表和服裝要整潔、鬍子要刮干凈、不得留長發、皮鞋要擦亮、夏天不準穿涼鞋和拖鞋、手指甲要干凈不留長指甲，同時還要保持自身交通工具（為方便工作，百事公司一般都配發給銷售代表摩托車、自行車等交通工具）的清潔等等。
◇檢查客戶資料。百事公司採用的是線路「預售制」銷售模式，所以銷售代表每天都要按照固定的線路走訪客戶。這樣在拜訪客戶之前就需要檢查並攜帶今天所要訪問客戶的資料，這些資料主要包括：當天線路的客戶卡、線路拜訪表、裝送單（訂單）、業績報告等等。
◇准備產品生動化材料。主要包括商標（品牌貼紙）、海報、價格牌、促銷牌、冷飲設備貼紙，以及餐牌POP廣告。銷售代表在小店內充分合理地利用這些生動化材料，可以正確地向消費者傳遞產品信息，有效地刺激消費者的購買慾望，從而建立百事品牌的良好形象。
◇准備清潔用品。帶上干凈的抹布，用來幫助小店清潔陳列的百事產品。
銷售代表做好這些准備工作後，接下來就可以離開公司，按照計劃拜訪的路線來開始一天的工作了。
第二步：檢查戶外廣告
◇及時更外觀破損、骯臟的海報招貼。銷售代表到達小店後，要首先檢查原來張貼在小店外表的廣告貼紙。外觀不良的廣告用品，會有損於產品及品牌的形象。重新在小店外部張貼嶄新的海報、品牌貼可以更好在消費者面前樹立百事品牌的良好形象。
◇檢查廣告的張貼是否顯眼，不要被其他物品遮蓋。各種快速消費品廠家在小店的P0P大戰是異常激烈的，各種樣式、形狀的P0P可謂是「你方唱罷我登台」。作為百事的銷售代表，就要在小店選擇最佳的位置，視線最好的角度以使P0P達到最佳的市場顯現效果。
第三步：和客戶打招呼
進入小店店內時，百事公司要求銷售代表要面帶微笑，合情合理地稱呼店主的名字，以展現自身的親合力，樹立公司的良好形象。與此同時，對店內的其他人員也要以禮相待。和客戶寒暄時，不要直接就談及訂貨的事情，而是要和店主通過友好的交談以了解其生意的狀況，甚至要幫助客戶出出點子，怎麼樣來提高他的經營業績，以及百事產品在他店內的銷售量。讓客戶感覺到你是在真切地關心他，而不僅僅是出於生意的關系才來拜訪他。只有長此以往地這樣下去，才會有助於銷售代表和客戶之間形成良性的互動，為打下建立堅實的客情關系奠定良好的基礎。
第四步：做終端及冷飲設備生動化
產品生動化是百事銷售代表拜訪客戶的重點環節，並且是提升售點銷量的最有效途徑之一。百事公司要求銷售代表根據小店的實際狀況，按照百事模式的生動化標准，來執行小店的產品陳列。主要包括：檢查戶內廣告是否完整，及時更換破舊的室內P0P；整理並陳列產品，按先時先出的原則循環擺放；如小店內擺放百事公司的冷水櫃、現調機等冷飲設備，則要按冷飲設備的陳列標准，進行生動化操作，如設備內缺貨則立即補充百事產品。
第五步：檢查庫存
做完產品生動化之後，百事可樂的銷售代表要按品牌/包裝的順序來清點小店的庫存。百事公司是實施多品牌策略的企業，在中國旗下擁有的軟飲料品牌（不包含合資品牌）主要包括：百事可樂、七喜、美年達、激浪。產品的包裝材質也分為：PET、CAN、RB，包裝的容量主要有：200ML、355ML、600ML、1.25ML、1.5ML、2.25ML等幾大類。面對這樣復雜的產品線結構，百事可樂的銷售代表必須按照固定的品牌/包裝次序來清點客戶的庫存，只有這樣才不至於出現遺漏哪一個品牌或包裝的產品，也只有這樣才能夠非常准確地清點出客戶的實際庫存量。在清點小店的存貨時，主要包括清點兩個地點的存貨即：前線存貨和庫房存貨。前線存貨主要是指小店的貨架、櫃台上所擺放的沒有售賣完的產品，庫房存貨則是指存放在小店倉庫中用於補貨的貨物，兩個地點的存貨數量加在一起，就是小店的實際庫存總量。
第六步：進行銷售拜訪
清點小店的庫存之後，銷售代表必須按照1.5倍的安全庫存原則向客戶提出訂貨建議。根據「1.5倍的安全存貨量」訂貨，可以使客戶在正常的經營狀況下不至於發生缺貨或斷貨的現象，避免造成生意上的損失，還可以幫助客戶有效地利用空間和資金，不發生貨物積壓、資金無效佔用的缺失。最後，「1.5倍的安全庫存原則」再加上存貨周轉的科學性，可以保證客戶提供給消費者的百事產品永遠都是新鮮的，這樣就可以改善小店形象，從而帶動其他產品的銷售。
「1.5倍的安全庫存原則」的計算公式如下：
安全庫存=上次拜訪後的實際銷售量×1.5
建議訂貨量=安全存貨量－現有庫存
向客戶提出建議訂貨量之後，客戶大多會提出異議。銷售代表要善於處理客戶提出的異議，說服客戶接受自己提出的建議訂貨量。在進行銷售拜訪時，銷售代表要主動地推薦新產品，並努力做到百事產品的全系列鋪貨。如果在公司有小店促銷計劃時，銷售代表要積極地介紹促銷內容，並向客戶提出實效性的操作建議，從而致力於成為客戶的專業行銷顧問。
第七步：訂貨
銷售拜訪結束後，銷售人員要再一次確認客戶的定貨量，並按照客戶的實際訂貨量填寫客戶卡和定單。客戶卡，是百事銷售代表最有效的銷售工具。客戶卡上清晰地記載著客戶的名稱、地點、電話、客戶類型、上次進貨數量、存貨數量等項目。客戶卡按星期設置，即星期一1本，星期二1本……一直延續下去，直到一周。銷售代表養成良好的填寫客戶卡習慣，可以更有條理、更為准備地了解客戶的需求，以便更好地為客戶提供服務。
第八步：向客戶致謝並告之下次拜訪時間
「定時、定線、定人、定車」是百事公司對銷售代表的要求。「定時」是指拜訪每一位客戶的時間要固定，「定線」是指每天的銷售線路是固定的。「定人」就是一個銷售區域一個主任，每一條銷售線路一個銷售代表和一個駕駛員。「定車」是指每條銷售線路固定一輛送貨車，自己線路的訂貨由自己的車送貨。每一個小店客戶都在銷售代表的計劃拜訪路線之上，銷售代表在拜訪客戶結束後，都要表示謝意，並要明確告之其下次拜訪時間，這樣可以加深客戶對銷售代表在固定時間來拜訪自己的記憶，從而有助於客戶形成在固定時間接待銷售代表的習慣，以提高客戶的滿意度。
計劃性拜訪的八個步驟，是百事可樂幫助小店銷售人員在每一個售點都取得成功銷售過程的模式。在實際的拜訪過程中，一定會出現一些因素影響銷售代表實施八步驟。但是銷售代表只要根據具體的實際情況來靈活運用，並把「拜訪八步驟」當成一種習慣，在不久的將來一定會成為一名更專業、更優秀的銷售人員。
可口可樂的新配方—物流
在競爭激烈而殘酷的飲料市場，可口可樂勇立潮頭，靠的已不只是口味和神秘的配方，其獨特的商業運作正在不斷勾兌出取勝市場的新配方。這也被一些人稱為可口可樂為長期把控市場而隱藏的一記重拳
雪碧與七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰勝對手的法寶究竟在哪裡？地處北京東郊定福庄的「家人樂」小店是北京郊區再典型不過的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對於這一點，老店主覺得很正常，「都是一樣的東西，可樂（可口可樂）和雪碧拿貨容易。」雖然這只是可口可樂戰勝老對手的微微一小角，卻折射出中可（中國可口可樂公司）國內市場操作成功的精髓——利用強大的物流銷售網路直接觸及市場終端。
「哪怕是最小的夫妻零售店都要覆蓋到。」雖然可口可樂內部並沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內三大合作夥伴盡力完成這樣的任務。
可樂流到夫妻店
可口可樂在中國擁有三大合作夥伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區域內銷售，嚴格禁止串貨（跨區銷售）。同時三大合作夥伴除了經營各廠生產，還要負責每個分廠所處地區的銷售工作。可口可樂會給三大合作夥伴規定產品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取「濃縮液」費用，因而對於各合作夥伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。
嘉里集團下屬山東可口可樂灌裝廠，地處青島，負責整個山東市場。2001年夏季，百事可樂決定在山東設廠，為了保持在山東市場的絕對優勢，可口可樂發起了一場地盤保衛戰。在山東濟南、青島兩地爆發的可樂大戰，至今令當時的兩樂員工，以及眾多的濟南和青島百姓還難以忘懷。2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到兩塊五，針對這一產品的價格調整不是按照星期或是天進行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是可口與百事全球N次戰爭的一個小的插曲。
在消費者津津樂道於搶購時，不為眾人所知的是，可口可樂在山東的飲料戰法寶，遠不止「價格大斧」一種，即使2002年百事強力進軍濟南設廠後，龐大的可口可樂物流營銷網路仍使其經受著第二次考驗。
可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功於嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行GDP管理方式開發合作夥伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網路中，仍然存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是採取肢解措施將批發商控制到很小的規模上，所有的超市全部直接送貨。可口可樂對超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。
營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環節設立大批發商，生產出的可口可樂全部送到批發商，再由批發商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙夥伴）計劃，在一定區域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最後對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作夥伴支付。GKP負責的全部是規模低於兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數量，以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級的員工甚至不清楚合作商的大體數字。
上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在於引導消費者產生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內部，其實早已經把對市場的感應能力定格為核心競爭力。這在全球不同地區可樂大戰，可口可樂勝多負少中，得到了印證，只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創意之上，使多數人沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。
物流包袱
一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控製成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優勢的飲料業國際國內巨頭不在少數，敢於染指的屈指可數，目前國內飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統一等等，基本無人敢於效仿可口可樂作法。
飲料業的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急於甩掉的包袱。這是為什麼呢？可樂等飲料屬於典型的快速消費品。對於快速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考慮到規模效應，製造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。
此外在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。
而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡（從生產日期到目前的時間）要求已經發展到近於苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品。可口可樂與大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據PET材料的特性，會跑氣，裡面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質越低，口感越次。為了保證質量，中可會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。
如此等等一系列因素，造成做水的不願意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業的包袱，並且將包袱轉變為核心競爭力後，它的行業地位還有誰能撼動呢？
成本經
將物流樹立為公司市場競爭力，並非天才空想之舉，而是在商務運作中，一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成主要有三塊：生產成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對於嘉里集團這樣的合作夥伴，生產成本最高；銷售廣告成本與中可共同承擔，是第二大成本；物流運輸成本作為第三大成本存在，但依然不容忽視。根據可口可樂原高層員工估算物流成本約能佔到一瓶可樂成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相當驚人。
學會控製成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源（可口可樂向合作夥伴銷售的濃縮液利潤），對於嘉里這樣的大合作夥伴，從機器生產設備、檢測設備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相當昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程要求非常嚴格，品質控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產環節做「節流」文章，同時隨著飲料市場的發展，飲料業在生產環節開始推行柔性化生產，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規模化生產帶來的成本效益。生產成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產批量越來越小，規模效應優勢越來越小，生產成本只能在管理環節去控制。
隨著可口可樂生產柔性的增加，生產成本反而會上升，但是最終灌裝廠採取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法，批量小，人員相應減少了。生產規模效應下降，提高生產管理系統的柔性，來牽製成本上升。原來每條生產線配置一班工人，沒有生產，人員只能閑置，現在三條線配置兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產流程中，還採取了大量的生產管理技巧，哪兩個產品線在一起做，成本會比較低？哪兩個產品先後做，成本低？等等這些精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。
在生產中無法節省，在營銷費用上，就更加艱難，而且趨勢增高更為嚴重，因為競爭越來越激烈，導致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當於隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。
算來算去，物流成為唯一可以降低的成本，但相比前兩者不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，因為要降物流費用，更要牢靠地控制好銷售群體。此時，灌裝廠開始尋求信息系統，管理物流。
發現問題
以嘉里集團山東可口可樂灌裝廠為例，2000年開始進行物流管理調整，建立相應信息系統，建設效果極佳。但是這種佳境不僅僅在於提高了諸多運營指標，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規劃，審視出原先管理中的諸多問題。
原來沒有推行物流管理這樣一套體系之前，倉儲部管倉庫，運輸部管車輛運輸，采購部只管原材料物料采購，生產部只管生產計劃，幾大部門都是相互獨立的，而且各自部門經理都是平級，沒有一個在中間進行協調，包括銷售部和市場部各做各的。彼此的交流溝通不足，內部信息流不通暢弊病不斷暴露。
在飲料行業，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的情況，往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，因為生產能力是有限的，廠里4條生產線全部打開也只能供應7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由於生產跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機計劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的贏利計劃。此外，除了生產周期，配送能力是否能夠跟上，同樣會導致市場丟失。幾乎對所有的企業都一樣，市場、銷售、生產、物流配送等等，實際是需要立體整合在一起的，而對於可口可樂表現得更明顯一點。
在沒有系統透明化公司各項能力時，發生過夏季訂貨訂不到，而銷售淡季又向客戶壓貨，造成客戶滿意度極低的事件，這等於不用百事進攻而自亂陣角。
市場銷售計劃要與生產能力相匹配，整個公司供應鏈要協調在一起。市場有這樣的需求，生產和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷地應變措施，但是在嘉里做物流之前，每一個部門都是獨立運作的，每一個部門只考慮自己的問題。例如：采購部門，如果考慮減少自身工作量，可以增加單次訂貨數量，供應商也願意大批貨少次數發貨。但是PET空瓶在夏季的保質期只有一個月，一旦因為某些原因，例如下一場大雨，這一周的銷量就會變少，瓶子用不完，過一個月後就會大批量地報廢。還包括包裝箱，以前市場部制訂的活動變化過快，交流又不及時，初夏用一個明星的版麵包裝，仲夏用其他形象代言人版麵包裝，版面是由市場部來訂，執行卻是采購部。市場部采購部彼此溝通很少，采購部訂了一大批包裝物，一下子換了，整個就全換了，這樣的事件經常發生。
打通信息流
面對暴露出的問題，嘉里集團在各個灌裝廠首先推行了一個物流會議，倉儲、運輸、采購、生產、銷售，這幾個部門的領導每周開一個會議，在會議上解決各種各樣的問題。從組織結構上建立了物流部門，把倉儲、運輸、綜合計劃幾個部門合並為一個部門，來制訂整個營運計劃，由物流部門統管。如此一來，解決了信息溝通的問題。
接著逐步入手完善內部管理信息系統。在可口可樂全球所有灌裝廠全部使用一套統一的BASIS系統，BASIS是專門為可口可樂公司訂制的，但是各個合作夥伴使用後，可以根據自身需求去不斷開發，增加功能。可口可樂在推行BASIS之前，充分考慮到不同國家地區的特殊市場環境，對於可口可樂眾多的裝廠，首先財務管理是不一致的，人力資源管理也是不一致的，物流的地區差異性更強，因而BASIS主要是一套以銷售為中心的信息系統。
2000年，嘉里集團開始建設物流系統，物流在原有的BASIS之上，增加了存貨管理（後擴展為倉儲管理），此外加入了運輸和配送系統，裡面還包括了一些細節管理，如：冷飲設備的管理，冷飲設備配件的管理等等。
通過整個物流信息系統的建立，嘉里下屬可樂灌裝廠存貨規模明顯減少；存貨覆蓋天數、存貨周轉率大幅度提高；營運周期大幅度降低；市場上的平均貨齡大大縮短；運輸過程中，車輛的空載率也是大幅度縮小。
而表現在公司的日常生產業務上，變化更大。在新的預測系統中，會將BASIS中所有銷量的歷史數據取出，分析、制訂需求與營運計劃。預測系統可以非常詳細地關注大量歷史數據，包括區域、時間、SKU（可口可樂產品品種單位，即哪一種產品，其中SKU不但要關注是355毫升的芬達，甚至還要包括具體是哪種包裝的產品）、銷量、其他競爭對手活動造成的影響等等，此外在得出結果後，相關人員還會考慮當年溫度的因素進行調整，基本可以做到准確預測市場銷售。通過預測的銷量數再推算出庫存計劃，在所有的營業所（灌裝廠在本省設立的銷售部，山東全省有五到六個營業所覆蓋全省）每一天什麼樣的SKU應該有多少。按照所有的庫存計劃，去制訂配送計劃，最後確定生產計劃。為什麼最後才是生產計劃？因為可口可樂實行的是以銷定產，核心是在於充分挖掘銷售潛力和物流配送系統，生產間斷進行，保證物流全速順暢運轉。
針對銷售合作夥伴的直銷系統建立，使得可口可樂公司不同於其他中小型飲料企業過度受到大渠道分銷商制約，同時大大提高市場感應能力。隨著國內飲料業逐漸向寡頭時代靠攏，出現國內飲料企業染指直銷的可能也並不是沒有。
H. 我想開一個百事可樂公司，不知怎樣做給我提供些關於百事的資料比如電話。
百事可樂PepsiCo是一家世界五百強公司,你怎麼開啊?如果你想開,只有一個辦法,買斷百專事可樂公司的股票,你就屬是它的全球總裁了,不過這絕對是做夢.
我估計你的意思是,想做百事可樂的分銷商,幫他們賣可樂吧.那就請撥打你所在城市的114,查個電話,說要做分銷商吧.
I. 誰知道百事可樂的物流運作模式及物流商有哪些
福州的百事。， 配送也是由本土的兩家物流公司來操作的， 倉庫一般塑料膜包裝的飲料限高2~3托，紙箱的果汁一般為3托，倉庫分區按產品規格來堆放，裝卸速度還可以
J. 生產一瓶百事可樂的全部流程
百事就是大騙子
還說有什麼大獎
全國都沒幾個中的
到消協去告個他們
之前有人告和其正
人家賠了300元還有兩箱飲料