巨額配送費
『壹』 電商，和實體店的差別在那
一、客戶取得成本
電商客戶取得成本非常巨大，一般佔到銷售收入30%左右，有些甚至會高達50%。電商客戶取得成本主要是流量成本、渠道成本、廣告費等，各方面。而很多搜素引擎企業是按照欄位數和流量向電商企業收取費用，而這些流量中很少成為有效客戶；
傳統實體店客戶取得成本較小，實體店坐落在某區域，實際上某區域居民一般就是實體店意向性客戶。實體店通過不同的促銷措施、DM廣告等宣傳自己銷售策略，吸引廣大顧客光顧，一般情況下居民比較容易形成忠實客戶。
二、物流服務
1、電商會配送上門，甚至有些電商會做到一日幾次配送，這樣有效提高客戶購物體驗和便捷度，實體店只有大件商品才安排配送，這點相對來說電商比實體店優越；
2、電商物流服務比實體店優越，但這優越背後巨額配送成本電商能承受幾何？電商物流中心倉庫如果分解到每個實體店，倉儲成本、管理成本等不比實體店占據優勢；
3、電商巨額配送物流費實際上和實體店員工費用差異不大，甚至更高，物流中心、配送投資等和實體店比較起來，不佔任何優勢。
三、價格
1、電商價格比實體店有一定優勢，至少目前如此，但蘇寧提出線上線下同價，預計同價也會是未來一定趨勢；
2、電商價格比實體店低，導致實體店采購和經銷商、代理商及廠家談判，要求對方降價或採取其他措施，，經銷商、代理商及廠家只能壓迫電商，要求不能破壞整體價格布局，迫使一些經銷商、代理商及廠家，
面對實體店采購們追尋，媒體質疑只能說電商一些商品不知道進貨渠道，不是他們產品，導致公眾對電商商品真實性產生一定懷疑；
3、電商銷售大量滯銷商品和實體店錯位銷售，估計還可以繼續進行非對稱價格戰。
『貳』 餓么了砸「天價」配送費後撤回，稱系統錯誤，是無底線炒作
我覺得是一種系統錯誤。因為沒有必要進行這樣的炒作，只會給平台帶來負面影響。
『叄』 互聯網巨頭扎堆賣菜，巨額補貼用戶，能便宜買到菜不是好事兒嗎
能便宜買到菜是好事，可是這樣的好事能持續多久呢？好事的背後又是什麼呢？天上掉餡餅的神話是不存在的，佔便宜的同時勢必會有一個坑在那裡等著你。
最後：忽然有些懷念和菜商菜販討價還價的情景了，下午去買顆大蔥去。
『肆』 電商與實體店區別
電商一般推廣時會強調自己客戶面向全球，沒有地域限制，不需要店面租金（實體店需要租金），足不出戶能購物享受購物樂趣，價格低等。實際上電商和實體店各有優劣，如果說有一天電商能全面取代實體店，我認為完全沒有可能，除非地球不存在，電商有可能取代實體店。我從個人角度，分析電商和實體店的真實性PK。
一、客戶取得成本
1、 電商客戶取得成本非常巨大，一般佔到銷售收入30%左右，有些甚至會高達50%。電商客戶取得成本主要是流量成本、渠道成本、廣告費等，各方面。而很多搜素引擎企業是按照欄位數和流量向電商企業收取費用，而這些流量中很少成為有效客戶；
2、 傳統實體店客戶取得成本較小，實體店坐落在某區域，實際上某區域居民一般就是實體店意向性客戶。實體店通過不同的促銷措施、DM廣告等宣傳自己銷售策略，吸引廣大顧客光顧，一般情況下居民比較容易形成忠實客戶；
3、 電商和實體店客戶忠誠度不一，電商客戶忠誠度相對而言比實體店客戶要低很多，網路化信息化時代，電商客戶會通過不同方式搜索自己需要的商品，只要價格低，服務水平差不多，這些客戶往往會流失。實體店不一樣，很多居民主要看便利性，價格差異不大，居民往往會經常惠顧某家實體店；
4、 電商只有規模做大，品類做全，才有可能吸引更多的客戶，價格當然也需要有競爭力，電商客戶取得成本和維護成本實際上就相當於實體店的店面租金，電商向供應商經銷商收取的返利等費用實際上和實體店差異不大。有些百貨公司不收租金，但會抽取銷售分成，這些分成比例一般占據銷售額30%左右，這些和電商客戶取得成本差異不大；
5、 電商客戶取得成本和實體店實際比較，沒有優勢競爭力。
二、物流服務
1、 電商會配送上門，甚至有些電商會做到一日幾次配送，這樣有效提高客戶購物體驗和便捷度，實體店只有大件商品才安排配送，這點相對來說電商比實體店優越；
2、 電商物流服務比實體店優越，但這優越背後巨額配送成本電商能承受幾何？電商物流中心倉庫如果分解到每個實體店，倉儲成本、管理成本等不比實體店占據優勢；
3、 電商巨額配送物流費實際上和實體店員工費用差異不大，甚至更高，物流中心、配送投資等和實體店比較起來，不佔任何優勢。
三、價格
1、 電商價格比實體店有一定優勢，至少目前如此，但蘇寧提出線上線下同價，預計同價也會是未來一定趨勢；
2、 電商價格比實體店低，導致實體店采購和經銷商、代理商及廠家談判，要求對方降價或採取其他措施，，經銷商、代理商及廠家只能壓迫電商，要求不能破壞整體價格布局，迫使一些經銷商、代理商及廠家，面對實體店采購們追尋，媒體質疑只能說電商一些商品不知道進貨渠道，不是他們產品，導致公眾對電商商品真實性產生一定懷疑；
3、 電商銷售大量滯銷商品和實體店錯位銷售，估計還可以繼續進行非對稱價格戰。
四、售後服務
1、 實體店因貼近居民區，貼近購物者生活圈，實際售後比較容易解決，電商因面對全球全國市場，即使有N多自己的售後服務點，也很難做到售後服務滿意；
2、 很多電商銷售商品，實體店和一些售後服務部門不予以售後服務；
3、 實物和圖片有一定視覺差異，實際消費者往往達不到預期要求產生售後需求，實體店比較能貼切解決，電商往往很難解決，客訴糾紛加大。
五、購物享受
1、 人的思維、生活習慣等有一定差異，一些人喜歡網購，但很多人喜歡去實體店，去體驗購物享受，如實際試戴某首飾，手錶，試穿衣服等；
2、 實物和照片畢竟還是有一定差異；
3、 購物逛街是很多人的享受，電商無法滿足這些享受。
---石家莊新華電腦知道團隊
『伍』 物流成本居高不下 共同配送模式能降低成本嗎
最近常有網友與筆者聊及關於三、四級市場的配送問題，雖然較為突出的困惑大都集中在低附加值消費品的配送成本領域，但值得重視的是，這些配送疑難已經切實地影響到企業在執行其市場戰略布局時本也應該同步成長的擴張收益。據說，即使是在一級市場的上海，光明牛奶為其6000餘人的小型零售終端支付的單箱配送成本竟多達8元人民幣，可口可樂公司也一直未能解決和實現其在西藏地區的配送效率與相關的成本節支……其實，這只是物流成本問題上的冰山一角，因為根據中國物流權威機構於2004年的計算：全國物流成本每降低一個百分點就可以新增1300億元的社會經濟效益！
降低物流成本的根本途徑——整合競爭
從生產企業的需求角度看，已經服務滯後的物流產業，其較為突出的發展機會更應集中和專注在銷售物流領域。因為對物流業主而言，它不僅在服務提供上擁有覆蓋生產物流的能力，更在於它更符合上游企業目前在國內銷售體繫上的迫切需求。也恰恰是目前國內物流企業的急功近利所產生的在銷售物流區域上的服務缺失，才迫使太多的上游生產型企業在其市場布局或戰略擴張時，不得不依託自建配送中心或以自營物流配送的形式來實現與其銷售所必須配套的市場服務：這正是企業配送高成本的其中根源。
無論從全球營銷的發展趨勢或從供應鏈的管理需要進行研析都可以明顯看出：銷售渠道的重心已經開始傾向於越過中間商而更進一步地貼近消費者。製造業搶控零售商，能源企業搶佔加油站，連鎖超市、大賣場、綜合商城、專賣店、社區便利聯盟的鋪天蓋地般涌現，以及國外批發商推動3PL的建設，都預示著終端區域的服務與控制將是包括物流在內的所有產業在供應鏈上獲取競爭優勢的關鍵節點和可靠力量！降低包含三、四級市場在內的物流成本的最佳途徑，就在於現有物流界高層能否因應市場和渠道發展的變化，並能在警覺的同時付諸迅速的行動！經過對許多優秀企業的經營模式的研究。在物流業界設施其實已經出現投資過剩的現狀下，物流業者在配套設施上大可採用諸如「格蘭仕」或「萬向集團」的「拿來主義」模式，在機構版圖和服務網路擴張上運用類似「麥當勞」式的連鎖技巧，以先戰略協作後利益聯盟的先人後事、先文化融合後注資入股的模式等等——這樣不僅能快速組合出較為安全和完善的服務能力，也更有利於在規避固定資產投資風險的前提下整合創建出物流業的實力派品牌。
「戴爾」的成功模式在於起其「消滅中間商，減少庫存」的運營理念，這所能體現的不僅是 「量身定製」這樣更具個性化的體驗式服務，更成功的還是其能相當有效的減少銷售渠道與環節的附加成本、而後在增加顧客消費收益的同時增加自身企業更多的投資回報。製造業趨勢如此，物流業也理應思考同樣必然的本業趨向， 「減除中介商」將是物流業未來發展的必然方向，其中最簡單的理由莫過於物流業本來就與生俱來的天性——那就是它必須以降低上游企業物流運營成本為使命的生存根基！2005年5月份推出的《物流企業分類與評估指標》以及後繼將出台的《物流標准體系表》和《全國物流標准2005---2010年發展規劃》等行業政策的走向也已經在不斷警示著：物流業將進入一個由自發重組到強制升級的重要時期。
通過對廈門和上海市場上的運具設備為對象進行的市場調研發現：由於這些提供物流服務的終端主體因個體因素而缺乏貨源組織與開發能力的緣故，在單向業務資源分配的配送特性下不得不接受中介的價格壓制、帳期拖延以及四處游擊式的自我求存方式。這種低效率運營模式的後果不僅間接阻礙了物流服務的體現和升級，而且在其投資回報考量下更直接註定了必須居高不下的配送價格。而在與配送體系相關配套的另一重要資源方面，前期過熱的物流炒作以及各地以「大而全物流」為主導思想的投資建設所產生的泡沫反應，已經造就了不少閑置的所謂「物流中心」和效率不高的倉庫設施。在並不缺乏物流技術和指導理論的今天，假如能採用更合作化的思維並以各種可以想像的聯合方式解決其他重要物流設備和裝備的投資瓶頸，那麼這種集成規模的整合不僅符合物流政策的升級要求和物流業者的切身利益，而且最重要的是實現高質量服務的高效率配送本身：既降低了上游企業的成本削減需求，也提高了物流界自身在市場競爭中的企業安全壁壘。
削減物流成本的最大推力——物流戰略
當然，我們必須務實的回到生產企業的運營層面上來。在中國國內物流企業尚不能完整提供全方位服務的今天，生產企業過多地介入實際的物流操作實在是種無奈的選擇。我們或許無權評價海爾物流的成敗問題，但不可否認的是生產企業自建和自營物流的痼疾在於——其對下屬物流企業所能支持的是單一性的自身產品的供給渠道。或許海爾可以因為自營物流而在服務提供上做到盡善盡美，也可以在全球采購上做到零部件的質優價廉，但在涉及到國內生產物流或銷售物流領域時，就缺乏專業物流公司可以在不同產業和產品之間進行集量配載的特有優勢。
當你不能在投資領域的行業里做到位居前列的業者，那麼接下來真的是該學GE做到整頓、整理和出售了！製造業者能否在物流投資和功用的理念與實效之間體現出更多的靈活性，因為物流業現在升級的必然趨勢與發展使然對於製造業而言，同樣有著難得的、可以達到供應鏈戰略目的以及可間接或逆向的控管機遇！也許扶持或控股合適的物流公司將會更有利於製造業者在成本、服務、市場上的戰略需求和目標？站在投資與企業利益的角度看，製造業與物流業的結合或者結盟將會是一個雙贏的選擇！
減少物流成本最實效的手段——物流模式的改革
以實效而言，最值得關注是物流上游企業在物流模式選擇和運營指導思想上的問題。現在物流供應商和提供商之間都普遍存在著對先進技術和理論的崇拜思潮，理想化的物流運營設想實在固化了太多本應靈活化的運營思考。我們總是聽到成功的企業大家們說起海外擴張時必須融入異國傳統文化以及實現當地融資、融智是如何的重要，那麼我們是否也應該同樣理性的思考一下國外成功的物流模式是否可以完全適應和融入到國內的物流資源環境中。日本及歐美這些國家的物流之所以先進的根源應主要歸結在其發達的交通體系、城市化的公路網路、流通業中間商的覺醒、製造業等上游企業高質優化的產業結構和生成的高收益、以及這種高收益所衍生的對物流服務的重視和願意價格化的購買力。。。。。。反觀國內城鄉間公路的建設差異、批發商的持迷、物流業者低層次運營而造就的惡性化價格競爭、以及大部分國內生產企業服務意識滯後而難於價格體現的服務購買願望等等。這大概就是本來確實先進的物流理論和經驗一直未能在國內物流業界及其他相關產業「錦上添花」的緣故。我們不能否認物流業的發達程度對城市引資以及對上游產業發展的影響，但同時我們也應看到當國家以「全球製造中心」作為發展戰略之一時，很大一部分的諸如可口可樂、戴爾、柯達等這些具備服務購買能力的產業群體出現後對物流業可以產生的強大推動力！重視這種推力的意義在於：以先進的管理和技術為基礎的製造業物流運營是否可以在操作層面上採取更漸進、更務實的實效主義策略。
根據筆者與戴爾公司的物流合作經歷看，錯誤的模式選擇和對推力的浪費是物流成本過高難題的另一深層原因！因為傾向和習慣將企業的整體物流項目外包的物流模式目前暫不適合國內的物流現實，更因為以巨大資本和服務網路取得合作權的物流總承包商為適應中國國情而進行二次外包所獲得的巨額收益，國內二級分包商再往下幾級進行逐級剝扣的利差收入等等——其實代表的就是製造業最可節制的那部分高額的物流開支！正是製造商自己無視在最佳成本上的錯誤開支，才直接或間接地促就了國內物流業這種低層次的運作業態以及中介泛濫的物流格局！這其實也正是真正執行物流服務的物流業者不得不在接受已近其成本的價格與收入下只能依託超載實現其投資回收的原因！而遺憾的是，我們現在的言論環境是：一方面要感受最直接執行服務的最下層級的物流業者因為生存而無奈的憂苦，另一方面還必須聆聽上游企業對物流成本過高的批評？在物流業必然進行的整合趨勢與壓力下，現狀的國內物流企業將在不久後發現：以現有各種物流資源的質量尚不成熟的條件，選擇成為「小河裡的大魚」會比選擇成為「大河裡的小魚」來得更實際！也就是說，物流企業放棄「全能型物流」的戰略設想而定位成為某區域或某供應鏈節點的強者將更有利於其企業的成長與安全利益。分析物流業者未來發展的定位趨勢其意義在於：這將會是製造業可以提前借力進行市場布局的好契機。所以製造業應放棄整體外包的物流模式，懂得充分運用其對區域物流業強大推力的影響作用，在制定更細化考核標準的前提下，採用分段外包或分項、分線的全國性招標方式來選擇相應的物流服務企業，這種模式所能帶來的就是通過找到最直接的物流供應商來獲取最低成本化的高質量物流服務。
『陸』 車險 電商和實體店
保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。
電商一般推廣時會強調自己客戶面向全球，沒有地域限制，不需要店面租金（實體店需要租金），足不出戶能購物享受購物樂趣，價格低等。實際上電商和實體店各有優劣，如果說有一天電商能全面取代實體店，我認為完全沒有可能，除非地球不存在，電商有可能取代實體店。我從個人角度，分析電商和實體店的真實性PK。
一、客戶取得成本
1、電商客戶取得成本非常巨大，一般佔到銷售收入30%左右，有些甚至會高達50%。電商客戶取得成本主要是流量成本、渠道成本、廣告費等，各方面。而很多搜素引擎企業是按照欄位數和流量向電商企業收取費用，而這些流量中很少成為有效客戶；
2、傳統實體店客戶取得成本較小，實體店坐落在某區域，實際上某區域居民一般就是實體店意向性客戶。實體店通過不同的促銷措施、DM廣告等宣傳自己銷售策略，吸引廣大顧客光顧，一般情況下居民比較容易形成忠實客戶；
3、電商和實體店客戶忠誠度不一，電商客戶忠誠度相對而言比實體店客戶要低很多，網路化信息化時代，電商客戶會通過不同方式搜索自己需要的商品，只要價格低，服務水平差不多，這些客戶往往會流失。實體店不一樣，很多居民主要看便利性，價格差異不大，居民往往會經常惠顧某家實體店；
4、電商只有規模做大，品類做全，才有可能吸引更多的客戶，價格當然也需要有競爭力，電商客戶取得成本和維護成本實際上就相當於實體店的店面租金，電商向供應商經銷商收取的返利等費用實際上和實體店差異不大。有些百貨公司不收租金，但會抽取銷售分成，這些分成比例一般占據銷售額30%左右，這些和電商客戶取得成本差異不大；
5、電商客戶取得成本和實體店實際比較，沒有優勢競爭力。
二、物流服務
1、電商會配送上門，甚至有些電商會做到一日幾次配送，這樣有效提高客戶購物體驗和便捷度，實體店只有大件商品才安排配送，這點相對來說電商比實體店優越；
2、電商物流服務比實體店優越，但這優越背後巨額配送成本電商能承受幾何？電商物流中心倉庫如果分解到每個實體店，倉儲成本、管理成本等不比實體店占據優勢；
3、電商巨額配送物流費實際上和實體店員工費用差異不大，甚至更高，物流中心、配送投資等和實體店比較起來，不佔任何優勢。
三、價格
1、電商價格比實體店有一定優勢，至少目前如此，但蘇寧提出線上線下同價，預計同價也會是未來一定趨勢；
2、電商價格比實體店低，導致實體店采購和經銷商、代理商及廠家談判，要求對方降價或採取其他措施，，經銷商、代理商及廠家只能壓迫電商，要求不能破壞整體價格布局，迫使一些經銷商、代理商及廠家，面對實體店采購們追尋，媒體質疑只能說電商一些商品不知道進貨渠道，不是他們產品，導致公眾對電商商品真實性產生一定懷疑；
3、電商銷售大量滯銷商品和實體店錯位銷售，估計還可以繼續進行非對稱價格戰。
四、售後服務
1、實體店因貼近居民區，貼近購物者生活圈，實際售後比較容易解決，電商因面對全球全國市場，即使有N多自己的售後服務點，也很難做到售後服務滿意；
2、很多電商銷售商品，實體店和一些售後服務部門不予以售後服務；
3、實物和圖片有一定視覺差異，實際消費者往往達不到預期要求產生售後需求，實體店比較能貼切解決，電商往往很難解決，客訴糾紛加大。
五、購物享受
1、人的思維、生活習慣等有一定差異，一些人喜歡網購，但很多人喜歡去實體店，去體驗購物享受，如實際試戴某首飾，手錶，試穿衣服等；
2、實物和照片畢竟還是有一定差異；
3、購物逛街是很多人的享受，電商無法滿足這些享受。
賠償分以下情況，收件方應當提供相應的證據，如購物證明和配送記錄，費率一般為貨物價值的百分之幾：
1，保價的給據郵件丟失或者全部損毀的，按照所收取資費的三倍予以賠償。
有的快遞(物流)公司在運單上(背面)有承運條款，上面一般有提及，按運費2-10倍的說法都有，也有的是按所托運包裹的重量給出賠償，如每千克20元等，一般情況下，按照實際損失賠償，但最高賠償額不超過所收取資費的三倍;掛號信件丟失。
2，未保價的郵件丟失，違反合同約定造成對方當事人損失的，違約方應當賠償。所以你有權要求快遞公司賠償遺失的物品，對確實要保的貨物，多數人是採用保價的。
新《郵政法》第五章 第三十九條規定
收件人接收給據郵件時發現封皮破損，應當場聲明，並核對內件。確屬郵政企業或者分支機構的責任而造成內件短少、損毀的，或者由於郵政企業、分支機構的責任造成給據郵件丟失、損毀的，郵政企業或者分支機構應當按照規定予以賠償。
由於收件人所在單位收發人員的過失造成給據郵件丟失、損毀、內件短少者，相關收發人員應當承擔規定的賠償責任。郵件運遞的具體要求由郵電部規定，並予以公告。郵件運遞違反郵電部規定的，郵政企業或者分支機構應當向用戶補償，具體補償辦法由郵電部規定。
3，按照保價額賠償，剩下的事情，各家快遞公司不大一樣。很多快遞公司也提供額外保險服務，分為保價和保險兩種。保價就是保多少賠多少，較貴;保險則是採用商業保險公司的傳統貨運保險條款，費率為千分之幾。
(7)巨額配送費擴展閱讀：
《中華人民共和國郵政法實施細則》是中華人民共和國政府根據《中華人民共和國郵政法》精神發布施行的中國郵政的行政法規。1990年11月12日，國務院總理以第65號國務院令發布施行。
『捌』 求物流中心的項目的管理功能圖
給您提供《連鎖零售業物流配送現狀分析》這方面的資料,希望對您有所幫助! 隨著連鎖零售業的發展以及政府政策的支持,連鎖零售業物流正不斷完善,許多連鎖零售業將目光關注到物流方面,更加重視物流建設並加大了投入。連鎖零售業對物流的需求越來越高連鎖零售業由於經營規模不斷擴大,需要在大中城市向周邊區域拓展門店;特許經營需要為加盟店及時提供暢銷的商品,這些都是導致提高物流需求的因素。一些二、三級城市以及地、縣一級連鎖超市的發展,也意識到不斷增加的門店對物流的需求與依賴。優勢連鎖超市企業物流配送穩步發展上海百聯集團有限公司旗下的上海華聯超市股份有限公司,是國內第一家上市的超市連鎖零售企業,先進的配送中心在保證店鋪正常運營、降低物流成本和商品損耗、加速周轉等方面顯示出巨大優勢,成為華聯超常規發展的重要保證。目前我國大型連鎖超市企業大部分已經建立了自有物流配送中心,經過不斷的設施設備改造以及新物流配送中心的建設,物流配送體系已不斷完善,運營管理正穩步發展。百貨業態躍躍欲試由於業態的特點,零售百貨的商品主要是由供應商進行物流配送。目前的大型百貨企業主要還是國有企業佔多數,由於計劃經濟的歷史,都有原來配套的倉庫,現在主要用於大宗經、代銷(或分銷)商品的存儲和配送,如大連大商集團有限公司的倉庫主要存儲的是家電商品。大型百貨企業由於有許多可利用的資源,加之為了進行地域擴張和多業態經營並發揮流通物流的作用,紛紛計劃發展物流。大商集團制定了「西拓北進南下」戰略。北進是實施建築「大商集團東北物流干線大連站建設方案」,物流干線集聚了國內外200餘個重點廠商在東北各市的零售倉庫和銷售公司,提供第三方物流、會員店和車輛中轉服務。家電連鎖企業更加重視物流國美電器是目前國內規模最大、發展速度最快的家電專業連鎖店,大庫、小庫構成了國美電器全國連鎖體系的物流系統的樞紐。國美配送中心具備了配送中心接受、驗貨、存儲的基本功能,但尚無能力為門店提供送貨服務。2003年國美開始嘗試藉助社會資源,解決配送中心送貨問題。銷售額排名前列的家電連鎖企業,蘇寧電器集團、三聯商社、江蘇五星電器有限公司等在激烈的競爭中,都更加重視物流體系的建設。便利店物流配送各顯優勢盡管銷售額前30位的連鎖零售企業沒有單獨的便利店公司,但在許多連鎖公司中包含了便利店的業態和銷售額。便利店對物流配送的要求最高,對物流配送的依賴性也最強。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的,如北京京客隆超市連鎖集團有限公司的京客隆便利店。北京物美投資集團有限公司在2002年1月,當第三方物流對於國內的許多生產、流通企業還只是個概念的時候,物美作出了一個大膽的決策,它與黃天百公司簽署了一份為期7年的外包物流合同,包括物美的便利店。柒拾壹(北京)有限公司也是沿用國外7-11公司的做法,將常溫、冷藏、冷凍商品分別外包給兩家專業的物流公司。生鮮加工得到重視2004年年初,國內零售業最先進的物流配送中心之一在蘇果超市正式啟用。總投資約2億元的蘇果馬群物流配送中心佔地250畝,該物流中心的建設還有著更為特殊的背景,它是國家科技攻關計劃「以蘇果超市為平台實施食品安全關鍵技術綜合應用的示範工程」的重要子項目。目前干貨庫已經啟用,下一步將建設的就是在整個食品安全環節至關重要的生鮮食品配送中心,這一中心將集成現有的食品質量安全相關標准、技術、裝備,可真正實現食品的標准化和安全的可控制性。積極投資區域性配送中心物美集團股份有限公司成功登陸香港創業板之後,物美有意打造輻射華北的物流配送中心。目前,物美已經與天津方面達成協議,將在天津興建一個佔地2500畝的大型現代化商貿物流配送中心。青島利群集團股份有限公司物流中心已開始二期工程的方案論證工作。據悉,二期項目投資金額將達到2000萬元。系統設計目標為二期工程年配送量3000萬箱,年配送金額50億元。整個項目完成後,將把利群集團最終建成輻射整個山東半島,規模最大、現代化程度最高的第三方物流公司。物流外包初見端倪北京物美與和黃天百簽署協議,由後者承擔前者的商品配送服務。這一作法改變了國內連鎖零售企業普遍採取的配送自營的方法,是一個有益的嘗試。深圳新一佳與招商物流簽訂物流合作,將物流全部外包,在深圳商貿企業中率先嘗試全面採用第三方物流服務,在此之前與寶供已經有合作。廣東好又多物流的經營模式也是採用外包。據該公司介紹,外包的好處是可以利用社會資源,資金掌控在自己一方,配送委託給第三方。擴大配送服務對象 開展商品配銷業務一些連鎖超市企業如上海華聯、杭州家友等開始利用自身較強的物流配送能力,進行社會化配送。這種配送方式與社會化的專業物流服務最大差別是,它不僅提供物流服務,還伴隨著商品的銷售甚至管理的輸出。其開展配送服務的目的,除了由此產生的服務收益外,更主要的目的是帶動企業的銷售,擴大企業的銷售規模,賺取進銷差價。外資連鎖零售企業物流各顯神通沃爾瑪目前在美國本土有近4000家店,配送中心有30多家,可見一個配送中心能夠支撐100餘家門店。在門店數量不足時,配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時,也同樣復制了美國的運營模式,在廣東與天津分設了兩個配送中心。與沃爾瑪不同,另一艘世界零售航母家樂福,選擇的卻是相反的商品配送模式。由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市,且強調的是「充分授權,以店長為核心」的運營模式,因此商品的配送基本都以供應商直送為主。
『玖』 配送中心的專業程度劃分
（1）專業配送中心。專業配送中心大體上有兩個含義，一是配送對象、配送技術是屬於某一專業范疇，在某一專業范疇有一定的綜合性，綜合這一專業的多種物資進行配送，例如多數製造業的銷售配送中心，我國現今在石家莊、上海等地建的配送中心大多採用這一形式。專業配送中心第二個含義是，以配送為專業化職能。基本不從事經營的服務型配送中心，如《國外物資管理》雜志介紹的「蒙克斯帕配送中心」。
（2）柔性配送中心。在某種程度上和第一種專業配送中心對立的配送中心，這種配送中心不向固定化、專業化方向發展，而向能隨時變化，對用戶要求有很強適應性，不固定供需關系，不斷向發展配送用戶和改變配送用戶的方向發展。
（3）綜合配送中心 （1）以生產廠為主的配送中心是以家用電器、汽車、化妝品、食品等國有工廠為主。流通管理能力強的廠商，在建立零售制度的同時，通過配送中心使物流距離縮短，並迅速向顧客配送的體制。其特點是環節少、成本低。但對零售商來說，因為從這里配送的商品，只局限於一個生產廠的產品，難以滿足銷售的需要，是一種社會化程度較低的配送中心。
（2）以批發商為主的配送中心是指專職流通業的批發商把多個生產廠的商品集中起來，作為批發商的主體商品。這些產品可以單一品種或者搭配向零售商進行配送。這種形式，雖然多了一道環節，但是一次送貨，品種多樣，對於不能確定獨立銷售路線的工廠或本身不能備齊各種商品的零售店，是一種有效的辦法。
（3）以零售商為主的配送中心一般是指待大型零售店或集團聯合性企業所屬的配送中心。從批發部進貨或從工廠直接進貨的商品，經過零售店自有的配送中心，再向自己的網點和櫃台直接送貨。為保證商品不脫銷，零售店必須有一定的內倉存放商品，配送中心可以及時不斷地向商店各部門送貨，不僅有利於減輕商店內倉的壓力，節約內倉佔用的面積，而且有利於庫存集中在配送中心，還有利於減少商店的庫存總量。
（4）以商業企業集團為主的配送中心是由商業企業集團組建的完成本企業集團商品供應或銷售的配送中心。它是為適應企業集團的產品銷售而組建的。
（5）以物流企業為主的配送中心是為批發企業服務的綜合性物流中心。各地批發企業都有相當一部分的商品存儲在當地的儲運公司倉庫里。在儲運公司倉庫實現由儲存型向流通型轉變的基礎上建立起來的配送中心，可以越過批發企業自己的倉庫或配送中心，直接向零售店配送商品。與批發企業各自建立的配送中心對比，它的特點是物流設施的利用率高，成本低，服務范圍廣。 配送中心的種類很多，因此內部的結構和運作方式也不相同，一般來講，中、小件品種規格復雜的貨物，具有典型意義，所以配送中心的一般流程是以中、小件雜貨配送為代表。由於貨種多，為保證配送，需要有一定儲存量，屬於有儲存功能的配送中心，理貨、分類、配貨、配裝的功能要求較強，但一般來講，很少有流通加工的功能。
這種流程也可以說是配送中心的典型流程，其主要特點是：有較大的儲存場所，分貨、揀選、配貨場所及裝備也較大。 有的配送中心專以配送為職能。而將儲存場所，尤其是大量儲存場所轉移到配送中心之外的其他地點，專門設置補貨型的儲存中心，配送中心中則只有為配送備貨的暫存，而無大量儲存。暫存設在配貨場地中，在配送中心不單設儲存區。
這種配送中心和第一種類型配送中心的流程大致相同，主要工序及主要場所都用於理貨、配貨。區別只在於大量的儲存在配送中心外部而不在其中。
這種類型的配送中心，由於沒有集中儲存的倉庫，佔地面積比較小，也可以省卻倉庫、現代貨架的巨額投資。至於補貨倉庫，可以採取外包的形式，採取協作的方法解決，也可以自建補貨中心，實際上在若干配送中心基礎上，又共同建設一個更大規模集中儲存型補貨中心。還可以採用虛擬庫存的辦法來解決。 加工配送中心也不是—個模式，隨加工方式不同，配送中心的流程也有區別。
這種配送中心流程的特點，以平板玻璃為例，進貨是大批量、單(少)品種的產品，因而分類的工作不重或基本上無需分類存放。儲存後進行加工，和生產企業按標准、系列加工不同，加工一般是按用戶要求。因此，加工後產品便直接按用戶分放、配貨。所以，這種類型配送中心有時不單設分貨、配貨或揀選環節；配送中心中加工部分及加工後分放部分佔較多位置。 這種配送中心流程是批量大、品種較單一產品進貨，轉換成小批量發貨式的配送中心，不經配煤、成型煤加工的煤炭配送和不經加工的水泥、油料配送的配送中心大多屬於這種類型。
這種配送中心流程十分簡單，基本不存在分類、揀選、分貨、配貨、配裝等工序，但是由於是大量進貨，儲存能力較強，儲存及分裝是主要工序。
指在一個具有若干供應點及若干需求點的經濟區域內，選一個地址設置物流配送中心的規劃過程。較好的配送中心選址方案是商品通過配送中心匯集、中轉、分發，直至輸送到需求點的過程的總體效益最好。選址影響因素 一、交通運輸。交通運輸是影響配送成本及效率的重要因素之一，需考慮對外的運輸通路，進出的流暢，才能提高配送效率，降低物流成本。對於一般的物流配送中心，可選在高速公路、國道、快速道路及城市主幹道路附近；對於綜合型物流配送中心，一定要選擇在兩種以上運輸方式的交匯地，如鐵路、公路、水運或是航空等運輸方式的交匯處。
二、產業布局。生產企業、流通企業、各類開發區和大市場等，是物流配送服務需求的直接拉動著和貨源產生地，因此需考慮周邊產業布局和商業布局，如製造業服務的配送中心選址應在成產製造企業集中的工業區和高新技術開發區，農副產品配送中心應選在農副產品的生產及加工基地，商貿類配送中心選址應著眼與大型市場和批發市場附近。
三、貨物流向。對於供向物流，配送中心只要為生產企業提供原材料、零部件，應當選擇靠近生產企業地點，便於降低生產企業的庫存，隨時為生產企業提供服務。對銷向物流來說，配送中心的主要職能是將產品集結、分揀、配送每位客戶或門店手中，故選在靠近客戶的地方、
定量據圖分析
四、人力資源。考慮各種人才的可得性、易得性和廉價性。
五、城市規劃和發展。配送中心的選址不但要符合城市的規劃、而且要考慮城市的擴張的速度和方向。譬如中國物資儲運總公司的許多倉庫20世紀70年代以前處於城鄉結合部，不對稱是產生交通壓力，但隨著城市的發展，這些倉庫被包圍於鬧市中，大型貨車的進出受管制，專用線的使用也受到限制，在這種情況下要考慮到外遷。
六、政策法規。包括產業政策、環保政策、土地政策、優惠措施（如用地、稅收）、
七、社會影響。配送中心操作過程中產生的噪音、尾氣、粉塵會對周邊的居民的生活帶來影響，交通持續也會造成較大的干擾，易引起車流紊亂、交通擁擠與阻塞，還要考慮周邊的人文環境和城市景觀的協調程度，不能破壞周邊的城市景觀的協調程度，以免給社會帶來負面影響。 一、用地。配送中心的位置、面積、地價，既要考慮到如今的發展情況，又要考慮今後的擴展空間
碼頭配送中心
二、地質條件。配送中心一般應設置在地形高的地段，容易保持物資乾燥，減少物資保管費用；臨近河海地區，必須注意當地的水位，不得有地下水上溢；土地承載力要高，注意地面以下存在淤泥層、流沙層、鬆土層鄧不良地質條件。
三、氣候影響。配送中心周邊不應有產生腐蝕的氣體、粉塵和輻射熱的工廠，至少應處於這些企業的上風方向，還應與易發生火災的單位保持一定的距離，如：油庫、加油站、化工廠
除此之外還要考慮水資源、溫度、濕度、能源利用、地質災害等。 定性分析法主要是根據上述的影響因素和選址原則，依靠專家和管理人員豐富的經驗、知識及綜合能力分析能力，確定配送中心的具體位置，這類方法要注意：尊重客觀實際，切忌主觀判斷
一、優缺點比較法。羅列出最優、優次、一般、較差、極壞五個等級對各個方案的特點進行評分，對每個方案的各項得分加總，得分最多的為最優方案。
優缺點比較法再輔以經濟概算，在我國應用很普遍，優點是簡單、方便很快得出初步結論，缺點是缺乏量化比較，對非成本因素考慮較少。
二、德爾菲（Delphi)法。德爾菲法是美國蘭德公司赫爾默博士於20世紀40年代末首創的，對那些不易配送中心獲取詳細資料的比較合
1、組成專家小組，20人左右。
2、向所有專家提出配送中心選址的相關問題及要求，並附上個選址方案的所有背景材料，同時讓專家提交材料清單。
3、各個專家根據他們受到的材料，提出自己的意見。
4、將專家的意見匯總，進行分析和處理。
5、將分析結果反饋給個專家，專家根據反饋的資料修改自己的意見和判斷，這一過程需要進行3~4次，直到每位專家不再改變自己的意見為止。
6、對專家的意見進行綜合的的處理，確定方案。
20世紀40年代，美國加利福尼亞研究表明，專家的意見成正態分布，可用數理統計方法進行統計 定量分析法有多種，如重心法、運輸問題法、量本利分析法、加權分析法、Baumol-Wolfe模型、CFLP模型
重心法是一種模擬方法，它將物流系統中的需求點和資源點看成是分布在某一平面范圍內的物流系統，各點的需求量和資源量分別看成是物體的重量，物體系統的重心作為物流網點的最佳設置點，利用求物體系統重心的方法來確定物流網點的位置。
運輸問題法是對於多各供應商，多個客戶，輻射范圍較大，需要建立兩個及兩個以上的配送中心的情況。
量本利分析法，全稱為產量成本利潤分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產成本、銷售利潤和產品數量這三者的關系，掌握盈虧變化的規律，指導出企業選擇能夠以最小的成本生產最多產品並可使企業獲得最大利潤的經營方案。
『拾』 沃爾瑪連鎖超市的配送模式
沃爾瑪連鎖超市的配送模式是通過配送中心將門店物流集中管理，即，由供應商將貨物運送到指定配送中心（），再由沃爾瑪用自己的運輸團隊將那些集中於配送中心的貨物分發到各零售門店（Spoke）。
目前沃爾瑪80%的貨物都經是由配送中心集中發貨的。與供應商直供的物流體系相比，集中配送模式能夠更好的發揮規模效應，並通過信息化、電子化管理降低物流成本、縮短存貨周期和加強貨品控制，結果沃爾瑪的物流成本僅相當於銷售額的2%左右。
沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始終如一」的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。
(10)巨額配送費擴展閱讀
沃爾瑪配送中心的面積一般在10萬平米左右（10倍於其標准零售店面），標准輻射半徑為250英里（約合400公里），僱傭500-1000名人（含臨時工），最多可服務於75-100家門店。配送中心的運營成為公司日常經營最重要的組成部分，發揮著整個配送網路的「中心軸」作用。
在中國，沃爾瑪同樣採用了集中配送模式，目前已經落成並投入使用的配送中心有3個，第4個配送中心正在籌劃中。
2003年沃爾瑪在天津建立了中國區的第一個配送中心，該中心負責整個北方地區的門店配送。天津配送中心的總建築面積45.5萬平方英尺（4.2萬平米），並擁有140個貨車工位，2007年擴建後可服務於90個零售門店，僱傭員工300人。
參考資料來源：網路-沃爾瑪