配送中心績效

Ⅰ 如何進行物流績效（KPI）管理DOC

以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。力接整車的一級批發商和二級批發商進行直運，在大區內其它省份設立二次分撥中心來支持縣、鄉、鎮地區開展的深度分銷策略，進行更小批量的配送。
貨物的破損率
貨物破損率=當月破損商品價值/當月發送商品總價值這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發生的。在出貨高峰期，由於沒有足夠的裝卸力量而導致發貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。
投訴次數承運商幫助企業將貨物送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著企業的服務形象，在這一過程中提供盡可能多的服務將提高顧客對企業的忠誠度，但配送中心反應顧客投訴最多的還是承運商在和顧客交接過程中服務沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業應該細化和承運商的服務協議，在協議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務以及今後可能的代收貨款。
五、物流部門績效考核
作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費用率下的物流銷售收益和客戶服務水平的考核。
1、物流部門收益考核
物流毛收益。物流毛收益=年物流服務收入總額/年物流服務支出總額。
物流費用率。物流費用率=年物流費用總額/年銷售額。
物流部門收益=（物流毛收益-管理費用）×物流費用率權重×修正系數
雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻的最直接衡量指標是銷售收益，但為了達到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費用率下的收益，超過規定物流費用率，部門收益需要打折扣（這里的物流費用只包括運輸費用、倉儲費用、管理費用，不包括存貨成本等）。如果實際物流費用率比標准費用率高出很多，超過權重上限，則部門收益為零，甚至為負數。物流費用率標準的制定採用目標期望法，為達到費用率逐年降低的目標，可依據去年的物流費用率為本年度物流費用率，同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌，及交通法規等變化的影響。
物流效用增長率。物流效用增長率=物流費用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率。合理的比率應該小於1.如果比率大於1，考核物流費用控制具有降低的空間。 物流部與產品事業部的物流費用結算，初期按照實際發生的物流費用
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Ⅱ 配送中心的績效評價要素有哪些

配送中心的績效評價要素：
1、設施空間
2、人員
3、設備、設施
4、客戶、訂單
5、行業規劃管理能力
6、時間
7、信息反饋
8、質量保證

Ⅲ 類似沃爾瑪配送中心的運輸主管是怎麼進行績效考核的

這個必須在沃爾瑪做過的人才清楚。不過一般來說，都是大同小異的。如果要制定自己公司的績效考核體系，必須要根據自身的情況來制定，不能照搬的。

Ⅳ 物流倉儲績效考核有哪些指標

考核項目 考核指標 考核標准
（評分部門填寫） 滿分 實際完成數值（評分部門） 完成比率（人資） 得分
（人資） 評分部門 備注
工作業績
（40分） 銷售完成率 本月任務 萬元 15分 實際銷售額 萬元 財務 完成比率=實際完成銷售額÷銷售任務×100%
銷售增長率 上月銷售額 萬元 10分 本月銷售額 萬元 財務 增長率=（本月銷售額-上月銷售額）÷上月銷售額的絕對值×100%
回款完成率 實際回款金額/計劃回款金額 10分 本月回款額 萬元 財務 完成比率=實際完成回款額÷計劃回款額×100%
銷售費用完成率 實際銷售費用/計劃開發費用 5分 本月費用額 元 財務 完成比率=實際發生費用÷計劃費用×100

新客戶開發 實際開發客戶/計劃開發客戶 5分 人 經理 完成比率=實際新客戶數÷任務×100%
團隊協作 個人利益服從集體利益 5分 違規 次 ----- 經理 因個人原因而影響整個團隊工作的情況出現一次，扣5分。
銷售制度執行 按公司銷售制度執行 5分 違規 次 ----- 經理 每違規一次，扣1分
客戶拜訪 每兩個月拜訪一次客戶 5分 違規 次 ----- 經理 無論通過何種途徑了解到該員工超出兩個月未走訪某客戶，一次處罰5分。
參加培訓、會議、活動 培訓 次、開會 次
活動 次 4分 缺席 次 經理 公司或本部門組織的各種培訓、會議、活動。每缺席一次扣2分。除出差外，無論何種原因。
出勤率 遲到次數 5分 遲到 次 ----- 人資 出勤率達到100%（出差不計），得滿分，遲到超過3次，此項不得分
日常行為規范 公司各項規章制度 3分 違規 次 ----- 人資 公司所有現行制度，違法一次該項不得分

Ⅳ 選取配送中心績效評價時應遵循哪些原則

考核的組織、模式和基本方法，構成了三位一體的考核機制。推進考核機制健康、有效的運行，還需要建立有效的維護和保障措施。這里提出的在考核工作中必須堅持的四項准則，分別是躬親准則、時效准則、透明准則和溝通准則。這四項准則，是我們在推行績效考核時必須遵循的原則。
第一，堅持躬親准則
躬親，就是親自去做。在考核中堅持躬親准則，就是要求企業各級考核執行人、尤其是企業高層領導，在考核過程中必須做到"三要三不要"．"三要"是：要親自審核確認考核對象報送的重點工作計劃；要親自驗收考核對象重點工作的完成情況；要親自調整或指導調整考核中發生的重要工作變化和工作改進。
"三不要"是：不要"捉刀"，就是不要安排和指示他人代行自己的職責（不包括特殊情況下的臨時授權）。不要"偷巧"，就是不要習慣於向下級分攤本應該親自參與的指標校正、工作分值設置等考核技術性工作。不要"避風"，就是不要拖延甚至迴避考核中的工作調整和改進，造成風險責任的推諉和暗轉。
堅持躬親准則的意義在於增強求真務實的考核意識，建立嚴謹細致的考核作風，提高管理者的考核素質，切實保證考核工作質量，使績效考核對企業的管理發展真正起到推動作用。
第二，堅持時效准則
管理的關鍵在於提高效率，考核是一種管理機制，考核的時效性，直接影響著工作績效的改進狀況和管理效率的提高程度。從考核的技術操作面上講，計劃確認、考核驗收、信息傳遞和工作計劃變更等主要的考核環節，對時效性的要求很高。每一個作業環節的拖沓和延誤，都會產生作業流程堵塞、信息價值衰減、工作節奏放緩甚至崗位工作失控等連鎖反應，阻礙了管理運轉，降低了管理效率。
堅持時效准則不是做表面文章，而是重在行動。要在考核的實際操作中，堅決克服怕麻煩、不勤奮、懶於精耕細作，疏於學習新事物等思想行為方面的痼疾頑習；不允許在考核時效性這個原則問題上打折扣、講價錢。我們設置了適度的考核技術扣分罰則，對影響考核時效、延誤考核工作的相關人員實施扣罰處理。通過批評教育和必要的懲戒措施，增強了全體考核人員的時效意識，提高並保持了考核操作的及時率和到位率。
第三，堅持透明准則
考核的基本功能之一是發現問題和解決問題，特別是發現並解決那些在經營管理中突出存在的問題和事關大局的問題。因此，在考核工作中，要警惕本位主義、利己主義、"保分主義"的負面影響和消極作用，防止掩蓋問題、迴避矛盾尤其是掩蓋重大問題和矛盾的現象發生。因為，通過考核暴露問題、揭示矛盾恰恰是考核的功能和作用所在，我們只有通過不斷地解決問題和轉化矛盾，才能達到改進工作的目的。否則，考核就失去了它的全部意義。
考核暴露的問題和矛盾是一種客觀存在，迴避和掩蓋的結果只能是問題成災、矛盾激化，最終使企業的利益遭受損失。對於這樣一個關系全局的道理和原則，無論是在考核的准備階段，還是在考核的啟動和運行階段，各級考核執行人員務必要保持十分清醒的頭腦，務必要堅持考核的透明准則。要切實做到，敢於正視矛盾、揭露矛盾，善於發現問題、解決問題。要做正視矛盾、直面問題的勇士，不要做隱藏問題、掩蓋矛盾的小人。實踐證明，在考核中堅持透明准則，能夠充分發揮了績效考核的功能作用，使發現問題、解決問題的及時率和有效度明顯上升，促進了管理質效的提高，維護了企業的利益安全。
第四，堅持溝通准則
在企業實行考核，涉及的管理層級多、管理范圍大。縱向的看，上至高層領導，下至一般員工；橫向的看，連接著不同的職能部門、業務機構。計劃調整、考核驗收、考核結果等考核信息的溝通是考核人員普遍關注的問題。要解決這個問題，就需要在考核執行人和考核對象之間打開一條信息流通的渠道；在部門與部門之間架起一條信息對接的橋梁。因此績效考核應該建立考核保障制度，明確考核信息的交流規則和辦法。要求各級考核執行人與考核對象進行雙向交流，主要內容是考核驗收情況、考核結果和考核點評。要求職責和工作關聯密切的部門與機構，進行工作計劃、考核驗收等方面的信息交流。
考核信息的及時交流、考核人員和部門之間的相互溝通，一是有益於在考核執行和考核對象之間實現考核信息的對稱化，緩解和消除了在考核中可能會產生的工作誤解和隔閡。溝通產生的互補作用，還可以使考核驗收更加符合工作實際、考核結果更加精確。二是有益於加強部門機構之間的業務協作和工作協調，改進並完善作業流程；有助於增強部門機構的全局意識，在企業的經營管理中，積極主動的發揮大團隊的協同作用。

Ⅵ 物流公司倉儲部門績效考核與獎勵機制

根據自己實際制定

Ⅶ 如何進行物流部門的財務績效考核

如何進行物流績效(KPI)管理
通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流績效方法，站在公司整體及供應鏈的角度，制定和部署物流戰略，通過公司對渠道聯盟的業績來衡量和控制物流績效，監督物流資源的配置情況。
一、 績效管理，顧名思義是解決讓無形資產有效的創造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理。績效管理既是企業典型的人力資源管理問題，又是企業戰略管理 的一個非常重要的有機組成部分。
二、 績效管理強調的是對過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰略目標的實現。它不是基於目標的管理，而是基於事實的管理 。因此績效管理的出現，是企業每一位員工所有人需要的事情。

Ⅷ 舉例說明什麼是績效管理,有哪些內容,績效管理在物流配送中心運營中的作用與意

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成「多贏」局面；績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
1)物流成本考核
物流部門獨立成為利潤中心之後，物流成本考核更為直接地與產品事業部或銷售部門掛鉤，考核產品事業部或銷售部門所發生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標便是物流成本率。
物流成本率：物流成本率=年物成本總額/年銷售額
這里的物流成本是完成特定物流活動所發生的真實成本。在企業統計的物流成本是運輸成本和配送中心的運營成本，由於沒有標準的統計和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產成本和銷售成本。科學的物流成本應該是以物流活動為基礎的，所有與完成物流功能有關的成本都應該包括在以活動為基礎的成本分類中。
2)庫存周轉率
庫存周轉率=年銷售量/平均庫存水平
庫存周轉率數值越高則反應產品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業為例，根據調查得到的國內食品企業2002年銷量數據和庫存數據，目前企業的庫存周轉率在50左右，取得了較高的周轉水平。在未來的組織中庫存周轉率主要考核的對象應該是產品事業部。
3)顧客服務水平
顧客服務水平主要是針對產品事業部或銷售部門的考核指標。
4)訂貨的滿足率
訂貨的滿足率=現有庫存能夠滿足訂單的次數/顧客訂貨總次數
即對於顧客訂單中所要的貨物，現有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應該達到95%的滿足率。而在通過調貨來補充配送中心庫存的情況下，達到這個比率較難，美智公司的調查結論反映，華東地區存貨的平均可得性只達到80%，而這已經是在各個地區中運行的較好的，西部地區平均可得性甚至不到50%。
5)訂單與交貨的一致性
訂單與交貨的一致性無論在生產性的企業還是服務性企業中都被認為是最重要的因素。主要的作業指標是無誤交貨率。
無誤交貨率=當月准確按照顧客訂單發貨次數/當月內發貨總次數。
在實際操作中，我們應該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調研中我們也了解到顧客最關心的也是這一點，所以沒有按照顧客的訂單發貨給企業的服務形象造成的損害是最大的。因此在發貨前必須根據顧客的訂單反復審核所發貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業在配送中心設立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和准確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務水平。
6)交貨的及時率
交貨的及時率=當月汽車准時送達車數/當月汽車送貨車數。
很多產品目前的交貨時間可以達到短途次日交貨。解決方案是通過設立區域配送中心進行針對重點城市和地區的有能力接整車的一級批發商和二級批發商進行直運，在大區內其它省份設立二次分撥中心來支持縣、鄉、鎮地區開展的深度分銷策略，進行更小批量的配送。
7)貨物的破損率
貨物破損率=當月破損商品價值/當月發送商品總價值
這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發生的。在出貨高峰期，由於沒有足夠的裝卸力量而導致發貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。
8)投訴次數
承運商幫助企業將貨物送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著企業的服務形象，在這一過程中提供盡可能多的服務將提高顧客對企業的忠誠度，但配送中心反應顧客投訴最多的還是承運商在和顧客交接過程中服務沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業應該細化和承運商的服務協議，在協議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務以及今後可能的代收貨款。
作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費用率下的物流銷售收益和客戶服務水平的考核。
1)物流部門收益考核
物流毛收益。物流毛收益=年物流服務收入總額/年物流服務支出總額。
物流費用率。物流費用率=年物流費用總額/年銷售額。
物流部門收益=(物流毛收益管理費用)×物流費用率權重×修正系數
雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻的最直接衡量指標是銷售收益，但為了達到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費用率下的收益，超過規定物流費用率，部門收益需要打折扣(這里的物流費用只包括運輸費用、倉儲費用、管理費用，不包括存貨成本等)。如果實際物流費用率比標准費用率高出很多，超過權重上限，則部門收益為零，甚至為負數。物流費用率標準的制定採用目標期望法，為達到費用率逐年降低的目標，可依據去年的物流費用率為本年度物流費用率，同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌，及交通法規等變化的影響。
物流效用增長率。物流效用增長率=物流費用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率。合理的比率應該小於1。如果比率大於1，考核物流費用控制具有降低的空間。
物流部與產品事業部的物流費用結算，初期按照實際發生的物流費用計量，在形成一個穩定的產品運距預算後，物流費用的按照產品運距計量。
2)運營費用比率
運營費用比率=所支付的倉庫租金和汽運鐵路運費/支出總額。
該指標可作為物流部門考核指標，也可做為物流部考核配送中心的指標。