快遞公司外包方案

⑴ 物流外包策略有哪些

關鍵詞：物流外包 第三方物流 企業物流
企業將物流外包已成為一種共識，物流業務外包可能帶來較大的風險，我國許多企業並不願意將物流業務外包，但物流業務外包已經成為一種趨勢，企業究竟應該如何對待外包？本文將從外包前、外包運行中和外包後三個時間段來討論如何實施外包。
外包前的准備
（一）選擇第三方物流公司
企業可以將物流業務外包給一家第三方物流公司，也可以外包給多家物流公司。選擇第三方物流公司，必須對第三方物流公司進行科學合理的評價。可以從很多方面對第三方物流公司進行評價，筆者認為以下三個方面最為重要：
第三方物流公司的核心競爭力。首先要分析企業內部物流狀況，然後調查物流公司的核心競爭力等，確保物流公司的核心競爭力正是企業需要的。企業根據自身需要，考察物流公司的特長才能做出正確的選擇。
第三方物流公司的服務成本。即對物流公司的報價進行評估，報價應該是根據物流公司自身的成本確定的，所以，第三方物流公司應該提供相對詳細的報價清單。同時，企業本身必須明確物流服務的合理成本，這樣才能判斷第三方物流公司的報價是否在合理的范圍之內。
第三方物流公司擁有的物流資產。企業應該選擇那些自身擁有一定物流運作資源的公司，否則就會遇到運作風險。此外，第三方物流的業務范圍、服務內容、服務形式等也是很重要的考察內容，也需要一一評估。
（二）制定外包策略
企業必須識別自己的核心技能。比如一個水產養殖場在面對物流問題時，就要認識到養殖才是其核心競爭力，物流雖然重要但並不是其主業和核心競爭力，應該外包。企業需要考慮自己所處的競爭環境。企業需要考慮其在供應鏈中的位置，如果某種產品的供應很重要，那麼該產品的供應商可能需要更多的自營以獲得對該產品更多的控制力。企業也可考慮與一個或多個企業，甚至與作為某個特殊行為發起人的競爭者組建一個合資企業。這樣做的主要動力是，分擔投資成本和風險的能力，提供追求新技術、進入新市場的機會。需要考慮企業所面臨的經濟因素。考慮到成本和投資的商業損失，經濟因素將影響外包決策。這些經濟因素包括公共政策、壟斷政策和交易成本。交易成本是在全部相關過程中，與買賣以及與涉及物料供應的行為相關的費用。更深入的成本考慮則涉及到業務的營業費用。
（三）制定風險應對策略
首先，企業內部首先應該統一思想，企業各個部門的管理者之間、管理者與員工之間必須相互溝通，明確為什麼要進行外包，從外包中期望得到什麼。努力克服內部管理人員和員工隊伍對物流外包的抵觸情緒。
其次，科學認真地選擇第三方物流合作者。與傳統的企業為自己內部和外部用戶提供物流服務相比，第三方物流公司更有經驗，更專業化，企業與之合作的首要原因是提高自身的核心競爭力。因此企業選擇標准應該放在第三方物流公司的服務質量、人員素質、價格和信息處理水平等關鍵因素上。分析企業物流活動，確定外包的具體內容、要求。為減少風險，企業一開始可以「踮腳走路」，即企業先將單項物流活動外包給第三方物流公司，然後再增加多項物流活動的外包。
為應付信息泄露與失誤，可以建立預警和意外事故處理程序。並建立現代信息管理系統。在合約簽訂時或用其他方式建立對有爭議事件有效的協調和仲裁機制；建立開放的交流機制，增強雙方的溝通。
物流業務外包策略的實施
如何實施外包是一個不容易說清楚的過程。所以，下文筆者通過惠普公司的案例來闡述企業如何實施外包。雖然惠普公司的規模較大，和本文所討論的中小型公司不是很相符，但筆者認為惠普公司的成功還是能給中小企業一些啟示。
一）惠普物流外包運作案例
惠普公司是海內外一家知名的企業，為拓展中國市場，自20世紀90年代中期開始，便開始探索其計算機維修備件在國內的物流外包業務。經過認真細致的准備工作，以及對中國當時的物流企業服務能力及水平的全面考察，1997年8月惠普公司決定，將物流運輸業務及物流倉儲業務進行外包，公司物流部門專心於物流戰略規劃、備件計劃、備件采購和全國物流網路建設等核心業務。
隨後，根據對服務供應商的全面評價，惠普於1998年2月最終選定了物流運輸供應商及物流倉儲供應商。 通過物流外包，惠普公司的業務得到迅速發展，並帶來可觀的收益，物流供應商的服務水平也在惠普公司的推動下得到了迅速提高。隨著國內物流企業管理和服務水平的提高，惠普公司業務的進一步發展， 2001惠普公司以長江為界選擇了兩家物流供應商，經營長江以南、以北的業務，並根據其服務能力及質量，對供應商實施動態的比較和淘汰機制。 如今，中國惠普公司開始利用其先進的物流平台，對外承接物流咨詢、設計服務及物流服務承包項目，從而增加了公司的物流收入，有力地促進了公司核心產品的銷售，提高了企業的市場競爭力。
（二）惠普案例的啟示
縱觀惠普的物流外包歷程，不難得出如下結論：企業物流外包模式的選擇、外包內容和方式的確定，都應當緊隨時間、條件和環境的變化而相應地進行決策，並適時調整。有以下幾點值得注意：
在我國物流業興起的初期，惠普公司一開始並沒有急切、盲目地實施物流外包，而是經過長時間精心細致的考察和准備，對物流服務商進行了全面而嚴格的評定和選擇後，慎重做出的決策。
惠普在物流外包的具體內容和范圍上都進行了適度而精心的界定，哪些業務外包，哪些仍然留在企業內，是有選擇的。如僅將物流運輸及倉儲業務外包，在物流戰略規劃、備件計劃及采購、物流網路建設等方面則仍由自己做主，從而降低了公司的外包風險，使自己進退自如，留有充分的選擇餘地。
惠普在物流外包過程中，總是根據時間和環境的變化而適時做出調整，使每個時期的外包方式和內容在當時都是對自己最有利的，如在2001年惠普把物流服務體系一分為二，選擇兩家供應商，以加強供應商之間的競爭。中小企業從這一點中可以借鑒到如何制定外包策略和如何應對和降低外包的風險在物流決策時，惠普不是被動地進行外包，而是主動出擊，不斷加強對供應商的管理和影響，引導物流企業與自己共同發展，實現雙贏。同時，惠普還利用其物流平台，拓展外部物流業務，更表明了其靈活機動的物流策。正是由於這種適時行動、相應調整、隨機變化的策略，惠普物流的發展取得了世人矚目的巨大成功。中小企業在進行物流外包決策是，惠普的靈活策略應該能夠起到「拋磚引玉」的作用，給中小企業的決策者們帶來啟示。
外包本身並不是企業的發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式。企業只有在認識到外包的重要性，明白外包相關的准備工作，擁有了合適的合作夥伴之後，才能決定是否實施外包，而不能單純為外包而外包。
物流外包，應該因地制宜，適時而動。在同一時間內，不同地區、不同企業之間不可能有統一的物流模式。在物流外包運作中，企業需要耐心和智慧，根據外部環境和自身條件，以及企業所處的發展階段，慎重做出決策。
物流業務外包的評估
（一）外包績效評估
在經歷了外包的前期准備和運作之後，企業必須要對外包的績效進行認真的評估。
實施外包變革是一個長期、艱巨而又曲折的過程，物流合同的簽訂只是外包的開始，在這個過程中要不斷地對外包活動經行考察甚至外包決策，使每個步驟都能達到預期的目標，從而保證變革的有效性。
企業對物流公司的評估往往是基於合同條款，而合同條款多數只對結果做出描述，因此物流業務外包過程不能進行真實地評估，也不能建立適宜的改進機制。
正確的評估體系應該是這樣的：企業應當在實施外包後依據既定合約，與物流公司充分溝通協商、確定詳細的績效考核標准，既採用如運送時間、缺貨水平、計劃執行情況等標准對短期合同物流的評估，又應當把短期操作性評估與長期戰略的結合，隨著企業整體戰略的改變而不斷更新績效評估和衡量機制，促使戰略的逐步實現。另外還應該定性與定量相結合的方法，既要考慮硬的可以統計測量的參數，也要考慮統計上較難測量的「滿意」參數。
對物流公司考察的同時，企業也要對企業內部與外包活動有關的職能進行持續監控。外包雖然不是企業的核心競爭力，但它為企業創造競爭優勢做的貢獻卻日益突出。企業管理者需時時關注、考核自身的核心能力，同時找出外包方面的問題，加以改進。
（二）根據評估結果制定後續運作方案
企業進行了外包的評估後，需要制定後續的運作方案。筆者認為，可以從兩個方面考慮：
第一是外包運作成功了，達到了預計的效果。在這種情況下，企業應該重點考慮如何進行後續的外包活動，是否增大外包業務的范圍，資金總量或與合作夥伴進行更加深入的合作；還應該考慮如何改進外包，修改條款、增刪業務范圍等等，解決在實施的過程中出現的小問題，以達到更好的外包效果。
第二是外包運作失敗，出現了外包的「黑洞」。在這種情況下，企業應該考慮如何補救或跳出原來的圈子，重新選擇外包夥伴或是否繼續外包。在運作失敗之後，大多的企業都選擇了立即退出，但實際上，冷靜的對問題進行分析，找出失敗的根源、補救的最好方法才是最合適的做法。在對問題有了一定的認識之後，再進行最終的定奪，是完全退出外包的計劃還是對外包計劃進行深入修改，在外包的路上堅定不移的走下去，當然，這都是建立在企業的實力沒有受到根本打擊的前提之下的。
外包決策的過程，是一個復雜的過程，它不僅涉及到物流還涉及企業戰略和企業財務等諸多方面。企業在進行外包決策時，要先明確目標，找好定位，從戰略高度來研究這個問題，切忌盲目決斷。在制定外包的計劃時，要非常的仔細和謹慎，往往

⑵ 求1篇物流外包方案設計畢業論文（分全給）

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物流外包的發展狀況及文獻綜述

§3.1 國內外物流外包的現狀和趨勢
§3.1.1國外物流外包發展軌跡
隨著經濟全球化發展，社會分工日益精細，企業間競爭日趨加劇，消費者需求越來越多樣化、個性化，為了降低物流成本，實現對顧客的快速反應，提高企業的競爭力，在發達國家，包括物流經營方式的物流戰略越來越得到企業經營管理者的重視，成為企業總體戰略重要的一部分，並取得了顯著成果。在美國，通過構築物流戰略，進行物流業務的重組，物流成本從1980年佔GDP的17.2％下降到了1997年的10.5％，再到2004年的7.5%。

通過對物流運作較發達的國家的企業物流戰略特點、演化過程深入研究，我們可以總結並借鑒其經驗，少走彎路，找到適合中國現階段特色的物流發展策略，用以指導中國企業的生產實踐。

發達國家工商企業制定物流戰略有兩個顯著的特點。其一是供應鏈管理，它是指企業對包括供應商、生產商、分銷商、零售商的上下游企業及運輸、庫存、信息及其他服務為一體的管理——從原料的供應貫穿到最終消費。供應鏈管理是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應鏈從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環節的進行高效協同工作，降低整個供應鏈的物流成本，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平。其二是在物流一體化基礎上的外包，在美國、日本等國家，盡管不同廠商因所處的行業部門不同、規模不同可能採用的是不同程度的一體化管理，但總的趨向是從20世紀70年代末的內部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度在不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70%的企業將物流業務交由3PL公司或與外部企業締結戰略聯盟來加以運作，只有30%的企業實行物流自營，並且主要採用物流服務部或物流子公司的形式[13]。

1. 企業物流內部一體化

20世紀80年代以前，物流一體化是針對企業內部的各個職能部門內物流活動的集中與協調。發達國家的許多企業都設立了物流部，全面負責企業生產經營過程中的分布在采購、物料控制、製造、裝配、銷售等環節的物流活動，實現了采購物流、生產物流和銷售物流的統一運作和管理，被稱為企業物流的內部一體化。通過採用一體化物流管理，把相關的物流要素、成本和效用放在一起考慮，消除了分項物流管理在不同部門間存在的利益沖突，克服了物流要素之間的效用背反原則，實現了整個企業系統的最優化和最低總成本物流。

2. 建立物流子公司

到二十世紀80年代，許多企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、流通加工、配送及信息處理等物流活動的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業統一管理，實行社會化、專業化經營。物流子公司作為代理企業專門從事物流業務的組織管理，通過對物流業務統一協調並實行獨立核算、自負盈虧，不僅進一步降低了物流成本，提高了物流效率和勞動生產率。而且，企業多餘的物流能力也可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費。物流子公司的成立，使企業物流管理人員的工作從僅僅面向企業內部，發展為面向企業和社會，並從資源的有效利用上開始面向社會化經營。

3. 跨企業的供應鏈管理一體化

供應鏈管理是物流管理高級層次。其目標是使整個供應鏈以最優的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本、實現對顧客的快速反應以提高顧客服務水平和企業自身競爭力。從上世紀90年代以來，面臨經濟全球化、社會分工日益精細、競爭日趨加劇、消費者需求多樣化、信息技術飛速發展並得到廣泛應用的經營環境，為了降低物流成本、實現對顧客的快速反應、提高企業的競爭力，企業紛紛將有限的資源集中在核心業務上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式(外包)或非合同的形式(戰略聯盟或合作)交由外部組織承擔，與上下游供應商等外部組織走向了合作，實現了跨企業的供應鏈管理一體化。企業通過與外部組織協調，實現對整條供應鏈的計劃共享，從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的物流過程進行協同規劃取得競爭優勢。

圖3－1表明了國外企業在技術環境和經營理念的改變了的條件下，企業整合內外部資源，提高企業核心競爭力的方式。[14]

從內部效率的提高到外部效率的提高

核心競爭力

技術的發展

商務形式的改變

企業經營理念的改變

物流外包
§3.1.2當前我國企業物流運作狀況
與發達國家的物流水平相比，我國企業目前的物流水平不高，並且關注點主要集中在基層運作方面，從表現形式上有以下幾個方面：

1.物流成本高

據世界銀行的推測，美國在2003年物流成本占整個GDP的7.5%，而中國的物流成本占整個GDP的18.7%。雖然有產業經濟的側重點不同的影響，但在勞動力成本、物流資源成本、設備成本均大大低於發達國家的條件下，中國的物流綜合成本應該比發達國家低，而不是高得多。而現實的巨大差距表明我國的物流成本有很大的潛力可挖。從產品的成本構成上看，我國物流成本一般占總成本的30%－40%，鮮活產品佔60%左右甚至更多，而發達國家此類物流成本一般控制在總成本的10%左右。

2.存貨和流動資金周轉慢

我國生產企業的流動資金周轉速度為1－2次/年，商業企業的也僅為2－3次/年；而日本生產企業的流動資金周轉速度為7.5－8次/年，商業企業為15次—18次/年；一些知名的跨國連鎖商業企業如沃爾瑪、家樂福等已達到30－40次/年。[15] 2003年中國倉儲協會組織的第四次全國物流供求狀況調查顯示：我國生產企業的原材料庫存期、生產企業成品庫存期和商業企業商品平均庫存期分別為20天、51天和34天。而美國此類物資的庫存時間最多也不過12天。[15]

3.成品商品庫存量大

據統計，我國庫存商品與GDP的比例高達6.8%[16]；而目前國際公認的庫存商品與GDP的比例，發達國家一般不超過1%，發展中國家也不過5%。成品庫存佔用空間、資金和巨大的管理費用，而不創造價值，並有商品貶值和過期的風險。在不影響客戶的貨物可得性的前提下降低成品庫存量，成為物流管理的關鍵。

4.物流運作效率低

在擁有物流設施進行自營物流的企業中，汽車空駛率平均在35%左右，庫房也有20%以上的閑置[17]，造成了極大的浪費。低效率的自營物流運作成為了我國企業物流運作的致命傷。

總之，我國企業目前的物流運作存在種種弊端，必須要進行重構。將物流業務外包無疑是一個很好的解決方案，但是企業實施物流外包戰略的比例卻不高。根據中國倉儲協會2003年組織的第三次全國物流供求狀況調查結果顯示，我國企業採用物流外包戰略的比例較低。僅有20%左右的生產企業和13%的商業企業實施了物流外包戰略；從業務總量上來看，我國大量的物流業務還是由企業自身完成的。根據中國倉儲協會秘書處和美國美智顧問公司的聯合調查，2003年中國的物流外包業務成交額約為400億，僅占整個物流市場的2%－3%。而歐洲的物流業務總成交額約有1 292億歐元，其中約1/4是由外包物流完成的；美國的物流外包業務量早在1995年時就已經佔到物流業務總量的57%；日本的物流外包程度是世界上最高的，通過外包完成的物流量達到80%左右。[18]

§3.1.3 國內外物流運營方式的比較
國外將物流業務外包已經成為普遍做法，據某美國著名的咨詢公司對美國500家大型製造企業的調查，65％的企業將國內的物流業務實施了外包，加上國際物流業務外包，約77％的企業實施了物流外包，並且物流外包的期限一般不少於5年。而中國的製造企業和商業企業的物流運作基本上是以自營為主，據中國運輸倉儲協會2003年的調查，中國製造企業的原材料物流交給3PL企業運作的，僅佔20％；成品的物流外包更少，只有13％。

發達國家的物流社會化的成功運作揭示了物流的本質：用規模化來降低成本；用速度來減少庫存；具有互補核心能力的企業結成戰略聯盟構築強有力的價值鏈。

中國企業對物流的重視始於本世紀初。然而，由於學術界對物流研究的滯後，企業對物流的認識比較膚淺，僅僅認為物流是「第三利潤源泉」，要大力挖掘。對物流的研究，也主要集中在企業內部的運作層次。從這個角度來說，我國的物流發展，不僅僅時間滯後，而且先天不足：國外發達對物流的研究是放在戰略層次上，放在社會化上；而在我國，不僅是在學術研究上對社會化物流研究較少，而且在許多製造企業的實際做法上也是大搞物流自營，與國際上通行的做法背道而馳。當然，製造企業這樣做自有它的道理和苦衷，如在國內找不到高素質的3PL企業等。但是，在當今中國企業的資金不是非常雄厚、資源不是非常豐裕、人才也是較為缺乏的情況下，面對著國外跨國企業虎視眈眈的競爭，將有限的資源分散，這無論如何也是非常危險的事情。

從另一個角度看，這種企業大搞物流自營現象，至少說明了企業管理層對物流已經開始重視，認同了物流可以降低成本、增加利潤和增強企業的競爭能力。但是，生產企業或商業企業為此進行大量投資，而由於物流量的限制和專業知識的缺乏，利用效果並不理想，效率並不高。再加上由於頻繁的技術更新和專用設備和專業技術人才的不足，物流自營的發展舉步維艱，企業的物流自營並不應該成為企業長期的發展策略。

在中國當今激烈的市場競爭環境下，企業除了整合內部資源，構建核心能力外，也開始把目光投向外部，開始重視外部尋源，構建企業之間和諧關系。物流外包在這種大的外部環境下日益得到重視。

§3.2物流外包的文獻綜述
物流外包，也稱3PL，合同制物流 [19]。A.T.Kearney 咨詢公司的Jon Africk等人將物流外包定義為一個單獨供應商提供的基於合同的多項物流服務。他們指出，「至少是兩項相關的服務，使用不同的信息系統集成到物流過程中」 [20]。然而，應該指出的是外包「可以是很狹窄的范圍」，並且只限於一種服務，如，倉儲[21]。按照Bradley的說法，外包物流業務和其他的采購過程沒有兩樣。他指出和一個可靠的零部件供應商一樣，物流合同的履約人也應該提供高水平的客戶服務，幫助自己的委託人在市場上更具有競爭力。

對於物流外包的驅動因素，在運作層面上有：1、降低成本的需要。Candler和Lieb認為，對於同樣的業務，交給外部企業所需要的成本要比內部要低[20]，那是因為，以物流為核心業務的企業，擁有更高的物流效率[21]；2、提高物流服務水平的需要。Henkoff認為，TPL企業擁有專業的顧客知識，豐富的組織經驗，服務一致性高，這無疑能夠增強企業的物流效率，獲取更高的顧客滿意度，另外，還可以集中許多小批量的送貨要求賴獲得規模效應，是企業得到更好的運輸解決方案[22]；3、降低庫存成本的需要。Richardson認為，外包可以減少庫存水平，提高庫存周轉率[23]；4、減少資本投資的需要。從投資的角度，無論企業是處在擴張期還是壓縮期，大多數企業的資金總是有限的，通過外包物流能夠減少企業在設施)、設備、信息技術、人力等方面的投入，從而將固定成本轉化為可變成本[24]；5、更新物流系統的需要。

在戰略層面上，1、物流外包可以以較小的成本獲得物流專業技能。Olterman更加強調在物流專業技能方面，認為外包是企業獲得並維持優秀的物流專業技能的基礎，自動補貨系統、自動立體倉庫、EDI、GPS、條形碼和掃描儀等技術，TPL企業最擅長，通過履行物流外包協議，應用它們[25]；2、更容易進入新市場。Rao認為藉助於TPL可以實現規模經濟[26]，克服地區的文化差異，無需投資基礎設施，就有機會進入一個新興市場，這無疑可以降低企業的進入風險 [27]；3、使企業專注於核心業務。Virum意識到將物流業務外包，可以減少自己的經營范圍，把精力集中到自己的核心能力上[28]；4、獲得規模經濟優勢等等。

物流外包同樣存在許多障礙因素，1、企業害怕失去對3PL控制。 Bowman考慮到外包不能滿足企業監督供應商的需求，企業害怕失去對TPL的控制[29]；2、物流與企業內其他業務的聯系造成組織內部其他職能部門的不適。Bradley認為，從長期看，外包可能會阻礙核心業務與物流活動之間的聯系而降低顧客的滿意度 [30]。3、擔心由於物流信息的不對稱性而造成3PL企業的欺詐行為。Cooke認為，TPL企業可能缺乏滿足顧客的能力，外包創造的收益難以評價 [31]； 4、商業重要機密的泄漏等等。

傳統上，物流外包的決策依據是企業是否有能力自營物流，物流總成本和顧客服務水平放在其次,如果企業又設備，有技術就選擇自營，以便於控制；如果企業不具備足夠的物流能力，就選擇外包。外包的方式一般是企業向運輸公司購買運輸服務或是向倉儲公司購買儲存服務，這些服務一般只限於一次或者分散的物流功能，需求是臨時的，物流公司也不會根據企業的實際情況設計適合企業獨特需要的服務。Ballow注意到傳統決策模型的局限性，提出了二維決策模型，兩個維度是物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力，他認為，物流對企業的重要性較高，企業處理物流的能力較弱，則物流外包；物流對企業的重要性較低，企業處理物流的能力較弱，則外購公共物流服務；如果企業的物流重要性較高，企業處理物流的能力也高，則採取物流自營方式。Ballow建立的模型有一個較大的缺陷，沒有考慮到物流成本和客戶服務的影響。同時，也沒有明確提出出區分戰略重要性高低、物流能力強弱的具體評價標准。

復旦大學的田宇和龔國華在Ballow模型的基礎上，加入了成本評價。提出了一個物流外包決策模型[32]。該模型由三個層次組成，依次為:物流子系統(物流業務分項)的戰略重要性、企業物流資源和能力、成本競爭力。認為企業物流活動的核心目標是在物流全過程中以最低的物流總成本實現顧客要求的服務水平，因此，在進行物流外包決策，顧客服務水平也是一個必須考慮的因素。此外，該模型也沒給出基於各層次上的具體評判標准。

⑶ 怎麼才能成功的實施企業物流外包

中小企業物流外包

物流服務供應商和和需求商的聯合和協同，將促進物流業務外包市場的發展。對於需方，產品的生產和交付的方式正在進行結構性轉變，業務全球化趨勢、對供應商依賴程度的提高、生產製造過程中部分功能外包率的上升、直銷渠道的發展以及對市場快速反映的需求都將使物流管理工作比以前更為復雜和充滿挑戰。對於供方，物流外包服務逐步趨於一體化和系統化，服務提供商正在加緊進行創新和技術變革，強化競爭力，利用技術提高物流管理的效率，快速延伸全球業務鏈和擴展服務功能鏈，為使企業進駐不同的細分市場作準備。

隨著全球經濟一體化進程的加快、信息技術在物流領域的應用和發展、對一體化多渠道市場的需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善，物流業務外包服務將逐步被社會認識、了解、認可和進一步採用。美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表明：全球物流業務外包將平均每年增長17，至2006年市場總額達3,087億美元。近年來，由於跨國企業正在將更多的業務轉向中國，並通過外包來降低供應鏈成本;國內企業面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求;政府採取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激;營銷方式的不斷發展和營銷渠道的網路化趨勢;傳統倉儲企業和新興物流企業的激烈競爭等，推動了我國物流業務外包市場的迅速發展。據《中國第三方物流市場調查報告》顯示，2001年我國第三方物流市場規模在400億人民幣以上，70的物流服務提供商在過去的三年中，年均業務增幅都高於30，預計全國第三方物流市場2000年至2005年的年增長率將達到25。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節省物流費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現中斷，甚至失敗。阻礙物流外包發展的因素既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，這些因素既存在於物流供應商方面，也存在於物流需求商方面。

目前，我國實施物流外包的企業中，有超過30的客戶對供應商不滿意，主要原因有合作雙方溝通不暢，信息反饋滯後，缺乏應急措施;物流供應商的信息技術系統落後，不能對物流活動進行有效跟蹤和監控;缺乏標准化的運作程序，同一客戶不同項目、不同環節服務水平參差不齊;缺乏持續改進機制;服務功能單一等等。而在美國，有80的企業對物流供應商感到滿意，這也說明我國物流供應商仍有較長的路要走。隨著物流行業的進一步整合和物流服務逐步走向一體化和系統化，物流業務技術含量的高低將是供應商獲取市場份額的關鍵因素，僅僅靠功能性的專業知識取得競爭優勢將日趨艱難。為維持並增加市場份額、提高客戶滿意度，使需求商了解企業的特色，認可企業的價值，供應商將必須塑造個性化的核心競爭能力，明確、清晰地宣傳企業能夠為客戶物流管理帶來的戰略價值和管理效率。

由於物流業務外包市場是買方市場，在分析外包過程中出現的問題，往往將原因或根源歸結在供應商方面，而需求商方面存在的不足卻很難被人發現，良好的外包合作關系是建立在相互信任和尊重的基礎上的，物流作業一體化的程度決定著物流供應商的服務水平和需求商的滿意度。需求商如要成功實施外包，並與供應商建立良好、互利、長期的外包合作關系，應注意以下幾個方面的問題：

1、正確理解物流外包

雖然"外包"目前是一個流行的詞語，但並不是每一家企業都應該採用外包，企業應深入分析內部物流狀況，並探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益;如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革;如何對外包的物流功能進行持續有效的監控;企業文化是否鼓勵創新與變革;企業領導和員工對變革持何種態度等等。外包本身並不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的供應商，否則，實施外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業只有在擁有了合適的合作夥伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的准備工作，才能決定是否實施外包。

2、嚴格篩選物流供應商

在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼於企業內部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益於不顧，需求商應以長遠的戰略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利於供應商持續穩定的發展，達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上，調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，其中戰略導向尤為重要，確保供應商有與企業相匹配的或類似的發展戰略。供應商的承諾和報價，需求商務必認真分析衡量。報價應根據供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對於外包的承諾尤其是涉及政府政策或供應商戰略方面的項目，必須來自供應商企業最高管理者，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。

3、明確列舉服務要求

許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由於服務要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。例如：供應商在沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書;或者供應商缺乏應有的專業理論知識，不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描述等，需求商應該詳細列舉供應商應該具備的條件：生產能力、服務水平、操作模式和財務狀況。比如：訂單是否能夠100完成，准時率是否能夠達到100等等。

4、合理選擇簽約方式

分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異，特別是企業的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求，實現各自目標。合約不可能對環境變化做出全面准確的預測，簽訂前後的各種情況會有所不同，諸如行業政策、市場環境、供應商內部發展狀況等等，同時，供應商簽訂合約的成員不再是合約的執行者，合約執行時間越長，需求商將會越不滿意，在某種情況下，即使供應商的操作方式或理念比較超前，但並不一定適合需求商發展的需要。

5、共同編制操作指引

需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致，也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標准和依據。

6、提前解決潛在問題

建立外包合作關系後，認真細致地考慮未來發生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨於一致，企業越比供應商更容易出現工作官僚化，有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。當供應商規模越來越大時，也會出現工作官僚化的現象。一種經常使用的方法是與供應商探討如何解決假設存在的問題，如如何處理客戶投訴、服務質量的下降、應變能力的降低等等。

7、積極理順溝通渠道

導致外包合作關系失敗的首要原因是計劃錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次於計劃，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關系中最重要的環節之一，供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識，即矛盾和沖突是業務本身產生的，而工作人員主管原因導致，當問題出現時，雙方應理性對待，不要過於沖動，給對方考慮和回復的時間。同時在履行合約的過程中，花費一定的時間和精力相互溝通了解，探討合約本身存在的問題以及合約以外的問題對維持雙方的合作關系是很重要的，這一點常常容易被忽視。

8、明確制定評估標准

一般情況下，對供應商服務水平的評估是基於合約條款，而合約條款多數只對結果做出描述，因此對外包業務過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續改進機制。隨著時間的推移

，當需求商准備向供應商增加外包項目時，才發現供應商已不符合企業進一步發展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的環節，當建立合作關系後，依據既定合約，充分溝通協商、詳細列舉績效考核標准，並對此達成一致。績效評估和衡量機制不是一成不變的，應該不斷更新以適應企業總體戰略的需要，促進戰略的逐步實施和創造競爭優勢。實施外包變革是一個長期的、艱巨而又曲折的過程，合約的簽訂只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷的對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的，從而確保變革的有效性，企業不斷對供應商進行考核的目的是促使供應商的核心能力得到長期、持續、穩定的發展。

需求商不僅對供應商不斷進行考核，也要對企業內部與外包活動相關的的職能進行持續監控。外部雖不是企業的核心能力，但它日益成為企業創造競爭優勢的重要貢獻者，過去，外包決策是基於擴大生產規模而採取的一種短期戰術行為，現在它是基於實現資本有效利用的長遠目標而考慮的，企業管理者應時時關注、考核自身的核心能力，同時找出問題，加以改進。

9、適時採用激勵方法

績效考核標准應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標准應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。

10、持續鞏固合作關系

物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作夥伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。

相關文章：

http://www.efu.com.cn/data/2005/2005-12-26/132167.shtml

僅供參考，請自借鑒。

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⑷ 跪求！接快遞公司的運輸外包的服務方案！

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⑸ 物流如何外包

對於需方，產品的生產和交付的方式正在進行結構性轉變，業務全球化趨勢、對供應商依賴程度的提高、生產製造過程中部分功能外包率的上升、直銷渠道的發展以及對市場快速反映的需求都將使物流管理工作比以前更為復雜和充滿挑戰。對於供方，物流外包服務逐步趨於一體化和系統化，服務提供商正在加緊進行創新和技術變革，強化競爭力，利用技術提高物流管理的效率，快速延伸全球業務鏈和擴展服務功能鏈，為使企業進駐不同的細分市場作準備。 隨著全球經濟一體化進程的加快、信息技術在物流領域的應用和發展、對一體化多渠道市場的需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善，物流業務外包服務將逐步被社會認識、了解、認可和進一步採用。美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表明：全球物流業務外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3,087億美元。近年來，由於跨國企業正在將更多的業務轉向中國，並通過外包來降低供應鏈成本；國內企業面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府採取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發展和營銷渠道的網路化趨勢；傳統倉儲企業和新興物流企業的激烈競爭等，推動了我國物流業務外包市場的迅速發展。據《中國第三方物流市場調查報告》顯示，2001年我國第三方物流市場規模在400億人民幣以上，70%的物流服務提供商在過去的三年中，年均業務增幅都高於30%，預計全國第三方物流市場2000年至2005年的年增長率將達到25%。 物流外包作為一個提高物資流通速度、節省物流費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現中斷，甚至失敗。阻礙物流外包發展的因素既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，這些因素既存在於物流供應商方面，也存在於物流需求商方面。 目前，我國實施物流外包的企業中，有超過30%的客戶對供應商不滿意，主要原因有合作雙方溝通不暢，信息反饋滯後，缺乏應急措施；物流供應商的信息技術系統落後，不能對物流活動進行有效跟蹤和監控；缺乏標准化的運作程序，同一客戶不同項目、不同環節服務水平參差不齊；缺乏持續改進機制；服務功能單一等等。而在美國，有80%的企業對物流供應商感到滿意，這也說明我國物流供應商仍有較長的路要走。隨著物流行業的進一步整合和物流服務逐步走向一體化和系統化，物流業務技術含量的高低將是供應商獲取市場份額的關鍵因素，僅僅靠功能性的專業知識取得競爭優勢將日趨艱難。為維持並增加市場份額、提高客戶滿意度，使需求商了解企業的特色，認可企業的價值，供應商將必須塑造個性化的核心競爭能力，明確、清晰地宣傳企業能夠為客戶物流管理帶來的戰略價值和管理效率。 由於物流業務外包市場是買方市場，在分析外包過程中出現的問題，往往將原因或根源歸結在供應商方面，而需求商方面存在的不足卻很難被人發現，良好的外包合作關系是建立在相互信任和尊重的基礎上的，物流作業一體化的程度決定著物流供應商的服務水平和需求商的滿意度。需求商如要成功實施外包，並與供應商建立良好、互利、長期的外包合作關系，應注意以下幾個方面的問題： 1、 正確理解物流外包 雖然"外包" 目前是一個流行的詞語，但並不是每一家企業都應該採用外包，企業應深入分析內部物流狀況，並探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等等。外包本身並不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的供應商，否則，實施外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業只有在擁有了合適的合作夥伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的准備工作，才能決定是否實施外包。 2、 嚴格篩選物流供應商 在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼於企業內部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益於不顧，需求商應以長遠的戰略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利於供應商持續穩定的發展，達到供需雙方雙贏的局面。 在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上，調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，其中戰略導向尤為重要，確保供應商有與企業相匹配的或類似的發展戰略。供應商的承諾和報價，需求商務必認真分析衡量。報價應根據供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對於外包的承諾尤其是涉及政府政策或供應商戰略方面的項目，必須來自供應商企業最高管理者，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。 3、 明確列舉服務要求 許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由於服務要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。例如：供應商在沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書；或者供應商缺乏應有的專業理論知識，不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描述等，需求商應該詳細列舉供應商應該具備的條件：生產能力、服務水平、操作模式和財務狀況。比如：訂單是否能夠100%完成，准時率是否能夠達到100%等等。 4、 合理選擇簽約方式 分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異，特別是企業的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求，實現各自目標。合約不可能對環境變化做出全面准確的預測，簽訂前後的各種情況會有所不同，諸如行業政策、市場環境、供應商內部發展狀況等等，同時，供應商簽訂合約的成員不再是合約的執行者，合約執行時間越長，需求商將會越不滿意，在某種情況下，即使供應商的操作方式或理念比較超前，但並不一定適合需求商發展的需要。 5、 共同編制操作指引 需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致，也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標准和依據。 6、 提前解決潛在問題 建立外包合作關系後，認真細致地考慮未來發生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨於一致，企業越比供應商更容易出現工作官僚化，有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。當供應商規模越來越大時，也會出現工作官僚化的現象。一種經常使用的方法是與供應商探討如何解決假設存在的問題，如如何處理客戶投訴、服務質量的下降、應變能力的降低等等。 7、 積極理順溝通渠道 導致外包合作關系失敗的首要原因是計劃錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次於計劃，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關系中最重要的環節之一，供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識，即矛盾和沖突是業務本身產生的，而工作人員主管原因導致，當問題出現時，雙方應理性對待，不要過於沖動，給對方考慮和回復的時間。同時在履行合約的過程中，花費一定的時間和精力相互溝通了解，探討合約本身存在的問題以及合約以外的問題對維持雙方的合作關系是很重要的，這一點常常容易被忽視。 8、 明確制定評估標准 一般情況下，對供應商服務水平的評估是基於合約條款，而合約條款多數只對結果做出描述，因此對外包業務過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續改進機制。隨著時間的推移，當需求商准備向供應商增加外包項目時，才發現供應商已不符合企業進一步發展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的環節，當建立合作關系後，依據既定合約，充分溝通協商、詳細列舉績效考核標准，並對此達成一致。績效評估和衡量機制不是一成不變的，應該不斷更新以適應企業總體戰略的需要，促進戰略的逐步實施和創造競爭優勢。實施外包變革是一個長期的、艱巨而又曲折的過程，合約的簽訂只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷的對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的，從而確保變革的有效性，企業不斷對供應商進行考核的目的是促使供應商的核心能力得到長期、持續、穩定的發展。 需求商不僅對供應商不斷進行考核，也要對企業內部與外包活動相關的的職能進行持續監控。外部雖不是企業的核心能力，但它日益成為企業創造競爭優勢的重要貢獻者，過去，外包決策是基於擴大生產規模而採取的一種短期戰術行為，現在它是基於實現資本有效利用的長遠目標而考慮的，企業管理者應時時關注、考核自身的核心能力，同時找出問題，加以改進。 9、 適時採用激勵方法 績效考核標准應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標准應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。 10、 持續鞏固合作關系 物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作夥伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。

⑹ 公司物流業務外包的方案

您所指的是不是跟物流公司的合同啊？
其實這種物流外包可以把物流公司看做你們公司的一個物流部門，產品下線了就屬於物流部門的事了，倉儲也好，運輸也好，都可以根據生產、營銷部門的指令進行安排。
需要注意的是：
1.生產、營銷部門的單證交接，如果有ERP之類的的管理系統還需要在方案做做好相關的數據銜接。
2.如果真是物流業務外包建議找國內大的物流商，提供融資物流業務，比較適合你們公司這種外包，不僅產品下線就進入物流鏈，還可以多出一筆短期貸款出來，缺點是多支出了企業的成本。

⑺ 求物流外包企業的具體案例（要好的）

安泰達物流公司的組建和運行模式 安泰達物流有限公司從開始全面接管科龍和小天鵝的物流業務， 作為第三方物流的代表，也作為全國首家家電企業聯合物流下台，安泰達被專業機構評估為國內最有潛力的物流公司之一。那麼，與家電企業合作半年多以來，安泰達獲得了哪些成長?為保證科龍旺季的物流順暢，安泰達又做出了怎樣的努力與保證?帶著這些問題，記者走訪了安泰達物流 有限公司的總經理庄志宏先生。庄志宏總經理介紹說，廣州安泰達物流有限公司是一家現代第三方物流公司，是由中國遠洋物流公司、遠洋網路有限公司、廣東科龍電器股份有限公司、無錫小天鵝股份有限公司和廣州經濟技術開發區建設創業投資有限公司共同投資組建的。目前安泰達主要以股東的物流業務作為主要業務來源，它將集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省客戶的總體物流成本和提高物流服務的水平。隨著公司的發展與成熟，還將逐步引入其他家電企業，通過三年左右時間的努力，在全國建立起一個功能完善、服務周到、領先同行的家電物流平台，最終使安泰達成為家電領域全供應鏈范圍的物流服務商。安泰達現有員工70多人，總部設在廣州，在順德設立了分公司，在無錫設立了辦事處，主要負責科龍及小天鵝的物流業務。大概為了讓記者聽得更明白，這位總經理談了他對第三方物流的理解。他說，物流是企業生產經營活動的重要組成部分，無論是製造業還是流通業，為完成商品的生產和銷售，都必須有與之相關的物流活動。第三方物流是站在貨主的立場上，經貨主企業的物流合理化為設計物流系統運營的目標。第三方物流企業的優勢在於可以對社會物流資源進行整合，具體的作業活動除使用自有資源外，可以再採取對外委託的方式由專業的運輸、倉儲企業等去完成，使貨主企業的物流活動達到專業化和社會化。第三方物流企業同貨主企業的關系是密切的、長期的合作關系，這與只是受貨主委託從事簡單的運輸、保管作業活動是截然不同的。總的來說，通過第三方物流企業提供的物流服務，有助於促進貨主企業的物流效率和物流合理化。科龍本身有自己的物流管理部，那麼，科龍把業務交給安泰達來做有什麼益處呢?安泰達與科龍物流部又是怎樣分工的? 這位總經理的回答是，物流在很長一段時間里，都是企業自己做自己的，都有一套自己的儲運系統，這種小而全的做法，效率不一定高。物流號稱是製造企業最後的也是最有希望的降低成本、提高效率的環節。科龍和小天鵝的高層領導清楚地認識到，作為中國家電行業的大公司，要想在競爭中占優勢，就必須對供應鏈一體化進行改造，而物流外包是行之有效的降低成本的手段，不僅可以集中精力、專心致志的從事自己的核心業務，全力以赴的適應變化、謀求發展、而且第三方物流企業的、社會性和網路性可以為企業提供全過程、全方位、高效率的現代物流服務。在安泰達與科龍合作的實際運作中，安泰達著重於提出物流優化建議，負責物流業務的日常營運管理。科龍的集團物流管理部負責擬訂科龍的物流需求，研究規劃科龍的物流發展方向，協調科龍公司內各部門、各產品公司與安泰達的業務銜接，並對安泰達的營運進行監督。對於安泰達自去年接手科龍業務後做的工作、取得的成績，庄志宏介紹說，我們接手科龍的物流業務後，所做的一些重要工作歸結納來主要有以下幾個方面：首先通過聯合招標，將科龍旗下冰箱、空凋、冷櫃及小家電四類產品的干線運輸進行整合，與去年同期相比，運輸價格整體下降了9．6個百分點，僅此一項，每年為科龍節省運輸費用支出上千萬元， 同時，通過安泰達的物流整合和專業化管理，將原來各專業公司的物流部門合並成一個，人員由原來的90多人降低到現在的60人，簡化廠運作流程，同時降低了科龍公司物流運作的管理成本開支，每年節省約為700萬元；其次，對順德本地倉庫按照定置管理的要求進行徹底整治，使倉庫的庫容庫貌大為改觀；第三，在三洋倉庫建立冰箱、空調、冷櫃及小家電等四類產品的配貨中心，提高了發貨速度和效率，進一步滿足了科龍生產及銷售的需求；第四，制訂了日常運作的倉儲、運輸等不同的管理標准及一系列的倉庫管理規章制度及倉庫安全管理制度，確保科龍產品安全，滿足物流運作的要求；第五，理順信息傳遞渠道，力口快信息處理速度，滿足科龍相關部門對物流信息需求，為科龍提供更好的信息到今年安泰達的整體規劃，庄志宏說，2002年是安泰達創業初期最為關鍵的時刻，在「兩高椥隆?/FONT>(高標准、高起點、模式創新)方針指引下，進一步貫徹落發展戰略，全面接管股東客戶的物流業務。著手開發新客戶、拓展新貨源：在提供穩定服務的基礎上，不斷優化流程、提高效率；藉助先進的信息系統和管理技術，全面提升公司的管理水平和全供應鏈范圍的物流服務能力。家電銷售旺季已經來臨，安泰達有何具體措保證旺季的物流運作，以滿足科龍等企業的需求呢?庄志宏介紹說，安泰達始終堅持物流服務於營銷，從接手科龍業務開始，安泰達首先加強對運輸、倉儲、裝卸服務商的管理，另一方面，積極反映、協調服務供應商在運作過程中的實際問題；其次，積極確定干線運輸的備選車隊，建立安泰達在廣東省內的運輸力量，保證旺季發貨；第三，加強從產品下線入庫到成品發運的計劃調度職能，使其高度集權，改變倉庫各類產品各自為政的方式，使流程更為優化、合理，運作更加暢通；第四，通過對產、銷、存的監控，每月對對四大類產品時行庫存分析，提出產銷建議報告。特別針對庫存異常產品進行每周重點監控(或預警)報告，為壓縮不合理庫存做出貢獻；第五，在倉庫布局上堅持「產品集中、倉庫區域集中」這兩個集中的布局原則，減少了運輸車輛到處跑造成時間上的延誤，提高了發貨效率；第六，對存貨布局進行調整，使高流通的產品集中在吞吐能力高的庫區，保證收發貨的吞吐效率；第七，針對目前一些影響旺季發貨的不利因素，如機械設故障、各倉庫雨天裝卸沒有防禦設施影響裝卸等問題，通過科龍集團物流管理部來協調相關部門，加快處理速度，滿足生產及銷售的需求。同時，安泰達還加強各崗位人員的培訓與學習，不斷提高專業技能、直轄市能力與管理水平，安泰達相信，有了安泰達的有備而戰，必將為科龍的旺季銷售提供更安全、完善與快捷的物流服務。庄志宏強調，科龍、小天鵝的高層領導高瞻遠矚，與其他股東單位共同倡導在家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平台，利用安泰達與科龍、小天鵝的資產紐帶關系，使雙方的業務達到無縫聯接，利益一致，開創了中國家電專業物流的新路子。

⑻ 外包快遞公司業務具體什麼流程

1、正確理解物流外包雖然 "外包" 目前是一個流行的詞語，但並不是每一家企業都應該採用外包，企業應深入分析內部物流狀況，並探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等等。
2、嚴格篩選物流供應商。在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼於企業內部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益於不顧，需求商應以長遠的戰略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利於供應商持續穩定的發展，達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上，調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等
3、明確列舉服務要求。許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由於服務要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。
4、合理選擇簽約方式。分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異，特別是企業的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求，實現各自目標。
5、共同編制操作指引。需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致，也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標准和依據。
6、提前解決潛在問題。建立外包合作關系後，認真細致地考慮未來發生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨於一致，企業越比供應商更容易出現工作官僚化，有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。
7、積極理順溝通渠道。導致外包合作關系失敗的首要原因是計劃錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次於計劃，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關系中最重要的環節之一，供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識
8、明確制定評估標准。一般情況下，對供應商服務水平的評估是基於合約條款，而合約條款多數只對結果做出描述，因此對外包業務過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續改進機制。
9、適時採用激勵方法。績效考核標准應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標准應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。
10、持續鞏固合作關系。物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作夥伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。

⑼ 第三方物流服務方案

第三方物流服務

方案的設計

在製造企業進行物流外包還是自營的決策時，它選擇第三方 物流通常是因為第三方提供的服務更專業化，服務水平更高。而 第三方物流的服務水平和服務績效，在很大程度上又依賴於第三 方服務商是否能夠提供一個有針對性的、行之有效的服務方案。 所以，科學合理地進行物流服務方案的設計是第三方物流的一項 十分重要的職能。

具體來說，物流服務方案的設計有以下幾個步驟：

1．確定物流服務的內容

第三方服務商要提供物流服務，首先當然要明確物流服務究竟包括哪些內容，以及這些內容在實踐中應該如何操作；另外，服務商還必須明確自己能提供哪些服務內容，哪些服務是目前自身能力還無法提供的。只有清晰地把握了這些要素，才能使以後的服務設計順利進行。

2．進行客戶需求分析

首先應當明確這里所指的客戶可能包括兩類不同的實體，一是物流服務的需求方，即通常我們說的製造企業或者商業企業；二是商品的需求方，也就是第三方服務商的客戶的客戶，通常包括零售商和最終消費者。

在明確了針對的客戶之後，物流企業就應當對具體客戶的需求進行調查與分析，然後根據不同的客戶需求來制定不同的物流服務方案。

3．物流服務方案的具體設計

在明確了自身所能提供的服務和客戶所需要的服務之後，第三方物流企業需要探明這兩者之間的差距，並確定為了彌補這個差距需要做出的改進。

之後，第三方服務商需要在客戶需求分析的基礎上對委託方

現有的物流系統進行調研，進而提出具有針對性的新的服務方案。

4．物流服務方案的持續改進

第三方物流強調的是物流提供商與委託方之間長期的合作關系，因此物流服務方案的設計並不是一個靜態的行為，而是一個動態的過程。在服務方案施行的過程中，第三方服務商應該定期地對服務績效進行評估，及時發現存在的或潛在的問題，並且及時改進，從而使服務水平逐步提高，增加客戶的滿意度。

案例4-1

寶供物流是目前國內最大的第三方物流公司。他們提倡第三方物流的服務要"量身定做"。寶供從最初提供24小時門到門服務以吸引客戶以來就一直著力扮演好客戶的"管家"這一角色。例如在為北京某公司服務時，寶供營運管理部通過與對方物流部溝通，根據企業的要求與實際情況設計了一個全面的物流運作方案：將原有的全國20多個倉庫以及管理機構簡化到十幾個，從原材料的采購、運輸方式、倉庫管理、配磁軟包裝等進行一條龍規劃與運作管理，並為客戶提供基於Internet的全國貨物實時查詢的物流信息服務，支持客戶"零庫存"策略，高效擴充分銷渠道，以"低成本、高效率"贏得了客戶的高度評價。由此可見，第三方物流企業就是根據客戶的生產及銷售模式，通過全面規劃物流服務模式、優化業務流程、整合物流供應鏈、支持靈活多變的市場營銷策略等方法，達到為客戶降低物流成本，提高核心競爭力的目標。

下面我們就物流服務方案的設計的幾個步驟進行具體的分析。

第一節 第三方物流的服務內容

一、物流活動的內容

由於不同類型的企業所涉及的經營活動各不相同，組織結構也各自不同，針對這些企業的產品或服務的物流管理活動也就五花八門，各有側重。圖4-1顯示的是典型的製造企業的物流活動結構。在製造企業中，物流管理主要由內向物流(Inbound Logis-tics)、企業內物料管理和外向物流(Outbound Logistics)組成。內向物流主要涉及從供應商到製造企業的物流活動，具體包括原材料的采購、運輸，原材料和零部件的庫存管理、倉儲管理、包裝、物料搬運以及相關的信息管理等。外向物流也稱為實物分撥(Phys-ical Distribution)，包括將產成品由製造商配送制客戶的物流活動，具體來說有訂單處理、運輸、產成品的庫存管理和倉儲管理、包裝、物料搬運以及相關的信息管理等。企業內的生產物料管理處於內向物流和外向物流之間，包括廠區內的倉儲、物料搬運等內容。通常又把內向物流和企業內物料管理統稱為物料管理。