開快遞公司的論文

G. 關於快遞行業的論文

物流快遞產品按其承運貨物的內容和重量，分為文件，包裹和重貨。文件一般指在進出國境時不需報關，無商業價值的資料等貨物，重量在500克以內；包裹則是需報關，且商業價值要高於文件的貨物，重量在30公斤以內；重貨則指重量在30公斤以上250公斤以內的大型貨物。根據公司規模不同，各類產品有著不同的邊際貢獻率，總體而言，文件的邊際貢獻率要高於包裹。
除了文件包裹的快件服務，多元化經營也是快遞公司的重要戰略，但多元不是隨意的，而是「集中產業，有限多元，與快遞物流相關的多元」，通過整合或並購，進軍多種物流業務，提高利潤 ---縱觀世界物流10強企業，都是能提供快遞物流方面的多項服務，並且在與物流相關的一些行業或者新領域里聯合或者兼並，藉以鞏固或者佔領新的市場，從而達到增加利潤、贏得客戶的目的。如DHL業務涉及與物流相關的諸多領域，電子商務、金融、代理、運輸、倉儲、維修、檢驗、報關等。DHL目前在中國已設立3個具有國際水準的物流中心，負責與DHL簽約的全球大客戶的貨物倉儲，快速報關，提供擔保等服務。物流中心不但為快件業務提供了前後端支持，而且將公司整體實力推上了新台階。
快遞行業盈利的關鍵要素
瑞士達沃斯論壇提出21世紀具有國際競爭力的企業的3個標準是：企業內部組織外部化；全球知名品牌；協同電子商務。DHL當之無愧的成為國際知名公司，他的業務運作和產品創新引領快遞市場的發展，其成功的關鍵主要有以下幾點：
1、 遞行業的競爭最終落在網點、服務和品牌這三方面。
作為最早進入中國的國際速遞巨頭，DHL和中方合作夥伴中外運所共同組建的中外運-敦豪國際航空快件有限公司目前已在國內建立了最大的速遞服務網路，在全國各主要城市開設有56家分公司，覆蓋全國318個城市，這樣廣闊的服務網點成了其他競爭對手難以快速逾越的屏障。同時DHL還於今年組建了香港轉運中心，進一步提升中國快遞服務質量和速度。從2004年初到現在，DHL在亞太區的投資占其全球投資的近三分之一，而其中對中國的投資超過任何一個亞太區國家或地區。
DHL在上海建成的聯合快遞中心裡，採用了堪稱當今世界最先進的操作系統。由於貨機停機坪設在作業中心門口，貨物可以全部自動分揀、直接裝載、就地上機，大大降低了貨機的等待時間，使貨運周期縮短了近一倍。另外，DHL還通過EDI技術系統與海關對接，使得進口包裹、文件在航班落地前實現清關，出口貨件在飛機起飛前2小時內清關，大大縮短了清關和轉運時間。DHL認為選擇商用航班，能在最快時限把貨件送到客人手裡。比如，從上海到美國，選用不同的航空公司，快件就可以通過3個班次及時發送。因此DHL敢向顧客保證：今日下午交寄的貨件，明日下午就可以到達東京、吉隆坡或是雅加達，後天上午就可以到達洛杉磯、舊金山或是西雅圖。 為了提高服務質量，DHL將IT技術廣泛應用於快件服務領域之中，並利用其先進的服務設施，向客戶提供一流的跟蹤查詢服務， DHL最早推出全球貨件跟蹤系統用於客戶查詢服務，通過該系統，在DHL中文網站儲存著每張編碼運單上記錄的數據，無論快件走到哪兒，貨件在運送途中的各主要階段都可以被及時跟蹤；客戶每天24小時均可以通過跟蹤查詢，取得對國際貨件的完全控制。
2、 重新整合業務流程，實現資源最優化配置，提供優質及個性化服務。
隨著經濟全球化趨勢的加劇，企業經營環境正發生著前所未有的變化，要想在今後的競爭中立於不敗，企業就必須為對顧客及市場的變化快速應對，將優勢資源集中於供應鏈的核心環節，將其他非核心的業務外包，以提高生產效率，降低產品成本，減少庫存。所謂供應鏈，簡單地說就是把買賣的交易過程連接在一起，就好象用一條鏈子給串聯起來。在商業社會，無論是做什麼生意，都離不開買與賣，俗話叫「做買賣」，向別人買材料、自己加工或包裝，再賣給另外的人。簡單的買賣，在運作上不會費太大的事情；復雜的買賣，運作就不那麼簡單了。在接到下游買主的訂貨時，就要拿到材料來加工、生產、包裝，然後送貨、收款；萬一材料不足，就要向上游購買，同樣的要進行下訂單、收貨、清點、付款等程序。如果同時要加工、生產或包裝很多種產品，就要向很多上游廠商采購原材料，同時也要供給許多家下游的買主。這樣，「做買賣」就變得復雜了，多半會產生時效性的問題。如果在做生意過程中，各種運作過程在時間上拿捏不準的話，就會出現不是存貨太多積壓資金，就是存貨不足買主只好轉向他人，或者是自己的生產設備不敷使用或閑置無事可做。供應鏈管理（SCM）就是要把一條鏈子進行整條管理，讓每個環節在時效性上恰到好處，即達到所謂的「Just-in-Time」，這正是SCM的精髓所在。馬克思指出：「流通時間越等於或近於零，資本的職能越大，資本的生產效率就越高，它的自行增值就越大。」這就告訴人們，物流時間的縮短，可以把物流過程中節約的資金再投入生產領域，使資金發揮更大的效益。
中國正日漸成為全球加工工廠，許多高成長行業，如高科技，電信，汽車，電子，石油及能源、化學製品等，將製造總部設到了中國，如通用，微軟等世界500強企業，他們是市場中最有潛力的客戶群，佔有80％的國際快遞市場份額，鎖定這些重要客戶，也就贏得了市場。DHL針對這些企業特點，如運輸時間要求精確，運送的貨物價值較高，安全性方面要求高等，為這些大客戶量身設計有效的供應鏈解決方案，並成功管理供應鏈的實施和運作，這正是DHL的關鍵成功要素。2004年3月，DHL在上海推出「DHL定時特派」，根據客戶需求將快件於次日9點或正午12點之前派送到亞洲主要城市；4月，針對快件在運輸途中因意外發生的損失或丟失，DHL推出「快件價值保險」服務，成為唯一一家提供此類增值服務的快遞公司；5月，總結多年國際快件的運作經驗，在母公司德國郵政高層訪華後，揭開了進軍中國業務禁區的序幕－國內包裹快遞，因為《郵政法》中規定信函業務由郵政專營，但對包裹沒有限定，所以DHL聰明的打了一個「擦邊球」，而這一舉措更深的用意則在於對跨國公司客戶提供在中國快遞市場的「一站式快遞服務解決方案」，即滿足在華跨國客戶通過一個帳號，一張帳單，一個客戶服務熱線就可解決全球性快遞服務的需求。
3、 搭建了快遞服務的平台和完善的服務內容後，DHL的運營管理模式則是其贏取勝利的又一保證。
擁有30多年跨國公司管理經驗的德國DHL，已建立了成熟的公司管理體系和健全的制度，在贏取中國市場的大戰中，DHL充分運用國際管理方法，實行嚴格的全球統一服務標准，並定期接受全球總部嚴格的審計和考核，以提高中國快遞服務的質量。在公司治理中，DHL採用分公司制，這些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的運作實體，他設有市場，銷售，客戶服務，作業，財務等所有業務部門，這樣保證了DHL統一的服務標准，也使得公司更加接近客戶和市場，從而准確把握市場態勢，及時應變。到2004年底，DHL已達到56家分公司，其資產回報率連續3年保持在20％以上，可謂物超所值。
4、 21世紀競爭最終體現在人才的競爭上，這不論任何行業都得以體現。
以中國EMS（中國郵政）、宅急送、天地快運等領銜的我國速遞業目前還局限於點到點、戶對戶的單一速遞模式，尤其是眾多私營個體快遞公司，服務范圍更是狹窄，在很大程度上還充當著「跑龍套」的角色。出現這種現象雖然與我國速遞企業的規模普遍偏小不無關系，但問題的症結主要在於認識上的差距。例如，長期以來，由於中國EMS在速遞市場上一直處於壟斷地位，從而養成了EMS「以我為主」的「坐商」思想，不是從客戶的需求入手不斷拓展物流服務的范圍，而是依靠傳統郵政業務吃「老本」而裹足不前， 經營理念的差距不僅體現在對速遞業務經營范圍的認識上，還體現在對速遞人員素質的重視程度上。 國際速遞公司早就認識到，速遞業務作為終端物流服務，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質的高低對企業開拓新客戶，鞏固老客戶無疑至關重要。DHL公司一直把提高速遞人員的素質看得格外重要，每年對員工的培訓投入都在成倍增加，員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣甚至走路速度等都形成了一套完整的規范，而國內速遞企業在提高員工素質方面，由於重視不夠，投入較少，結果使得速遞人員的素質普遍不高，而且參差不齊，嚴重影響了企業的形象，削弱了客戶對企業的忠誠度。
DHL在中國的成功，固然與他的合作夥伴中外運集團密不可分，但他的經營理念和獲取利潤的方式非常值得中國快遞公司借鑒，不斷細分市場，將內部資源集中到核心競爭力，即知識、信息能力及服務能力上，通過單一渠道，向客戶提供一整套全面的物流和快遞解決方案，從文件速遞到為客戶管理復雜的供應鏈，這正是DHL公司的價值所在。在快遞市場達到充分競爭後，這將會成為未來持續增長和盈利的趨勢。

H. 快遞方面的論文緒論

快遞，是指快遞公司通過鐵路，公路和空運等交通工具，對客戶貨物進行快速投遞。快遞的特點是，點到點，快速方便。
快遞，又名速遞（Courier），是一種郵遞和物流活動。在很多方面，速遞比郵 快遞活動的場景
政局的郵遞服務優勝。除了較快送抵目的地及必須簽收外，現時很多速遞業者均提供郵件追蹤功能、送遞時間的承諾及其他按客戶需要提供的服務。因此，速遞的收費比一般郵遞昂貴。 速遞業者可以不同的規模運作，小至服務特定市鎮，大至區域、跨國甚至是全球服務。現時主要的全球性速遞公司包括敦豪航空貨運公司、聯合包裹服務公司、聯邦速遞和TNT。近幾年，中國快運速遞產業發展迅速，目前已經在中國東部地區形成了以沿海大城市群為中心的4大區域性快運速遞圈。同時這4大快運速遞圈又以滾動式、遞進式的扇面輻射，帶動中部和西部地區的發展。部分大城市和特大城市已經成為區域性快運速遞產業發展中心，而且全國范圍內形成了以基本交通運輸干線為基礎的若干快運速遞通道，使中國快運快遞業的點——軸——面系統初呈雛形。 從1987年起步至今，中國快遞服務經過20年的發展取得了長足的進步。截至2006年底，中國經營快遞服務的法人企業已達2422家，從業人員22.7萬人；快遞服務業務量已達到10.6億件，實現業務收入約300億元，分別是1987年的693倍和375倍。2006年國有、民營、外資快遞企業分別實現快遞業務收入148.4億元、52.4億元、98.8億元，分別占快遞業務總收入的49.5%、17.5%、33%。2006年國有、民營、外資快遞企業分別完成業務量61927.5萬件、28571.8萬件、15493.6萬件，分別占總業務量的58.4%、27%、14.6%。快遞服務從業主體呈現多元化趨勢，國有、民營、外資快遞企業多元共存、相互競爭的市場格局已經形成。 2007年中國快遞行業的業務收入達380億元，增長速度超過25%，明顯高於第三產業的平均水平。新《郵政法》或《國內快遞市場管理辦法》將出台。《快遞服務標准》的實施更加有利於快遞企業的健康發展。2008年《快遞業務員國家職業標准》和《郵政業消費者申訴處理辦法》將出台。 新成立的國家郵政局注重務實高效，在中國快遞市場不完全成熟的情況下，出台《國內快遞市場管理辦法》更加符合國情，待市場成熟時再出台新《郵政法》更有利於快遞行業的可持續地、健康地發展。預計《國內快遞市場管理辦法》將會對符合「資質」的快遞企業授權經營「商務文件（信函）」，改變現在「法不治眾」的困惑局面。 受到金融危機的沖擊，2008年幾家外資快遞巨頭的日子並不好過。DHL母公司德國郵政集團三季報顯示，公司快遞業務的息稅前利潤同比下降了3000萬歐元，三季度凈利潤下降了8%；TNT的快遞業務息稅前利潤則下降了21.5%，三季度凈利潤下跌了32.3%；UPS三季報則顯示，公司實現凈利潤9.70億美元，同比下降了12.4%；聯邦快遞母公司FexEx截至8月底的財報則顯示，公司快遞業務營業收入下降了34%。金融危機之下，四大外資快遞巨頭開始更加看重中國。DHL在華合資公司中外運敦豪國際航空快件有限公司表示，中國已成為DHL快遞業務量最大的國家，因此公司將繼續執行 「中國優先」的戰略。UPS也將在上海啟動一個新的轉運中心。TNT曾透露將於年內在中國市場新開出8家快遞分公司。