快遞公司的成本控制

『壹』 公司的快遞費用很多,如何控制

不知道您用的是哪家快遞？
快遞公司是可以打折的，他們就是掙你們這樣大版公司的錢！
第一，權防止公司成員走後門，一般快遞公司月報賬的時候有詳細單號，自己查查是否跟這些地方有業務！
第二，相同的地方可以兩天發一次！我原先在郵局干過，很多公司都是這樣做的！

『貳』 企業內物流成本怎麼控制

企業內物流成本是指貨物在企業內部流轉所發生的費用，即從原材料進入企業倉庫開始，經過出庫、製造形成產成品以及產成品進入成品庫，直到產品從成品庫出庫為止的物流過程中所發生的物流費用。
企業內物流成本控制：
企業內物流成本是貨物在企業內部流轉所發生的物流費用。具體來說，指從原材料進入企業倉庫開始，經過出庫、製造形成產品以及產品進入成品庫，直到產品從成品庫出庫為止的物流過程中所發生的物流費用。
從企業內物流成本的內涵可看出，控制企業內物流成本的關鍵在於兩點：一是降低庫存水平，減少存貨佔用資金成本，包括對貨物實施ABC分類管理辦法、選擇合適的訂貨方式以及積極推行JIT管理等，努力減少原材料、在製品、半成品以及產成品等存貨的庫存水平，這是控制企業內物流成本的關鍵之一；二是優化生產工藝流程，努力減少存貨在企業內的流轉成本，包括存貨在企業內的運輸成本、裝卸搬運成本和包裝成本等，通過生產車間和生產工藝流程的合理布局，可以減少物料和半成品的迂迴運輸，提高物流運輸效率。除了以上兩點，企業還應採取科學的保管措施，減少貨物損害變質以及偷盜和事故等損失，努力降低存貨風險成本。
企業內物流成本預算方法：
對於發生在企業內部的物流成本預算，應該是以物流成本核算為基準，按照形態別、活動別、范圍別或領域別分別進行預算。進一步來講，形態別成本預算的內容是材料費、勞務費、人員費、維持費、一般費用以及特殊費用的預算；活動別預算主要是包裝費、運輸費、保管費、裝卸費、流通加工費、信息流通費、物流管理費的預算；范圍別預算的內容是產品別、地區別、顧客別、其他類別的成本預算；領域別預算主要是供應物流費，企業內部物流費、銷售物流費以及廢棄物流費的預算。從計算方法上來講，主要是根據對各類別物流量的預測，乘以標准費率求得。

『叄』 快遞公司怎麼控製成本 求解答

樹立企業成本管理的系統觀念在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。
一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、後勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析。
另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。
在成本管理中引入戰略成本管理思想
在現代，企業所處的經濟環境發生了很大的變化：產品的大量生產使需求達到飽和時，也出現了多樣化的趨勢，顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求；現代高科技被廣泛應用於生產領域，如生產自動化設備、機器人、電腦輔助生產等，企業製造環境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化；競爭日益激烈，面對激烈的行業競爭企業開始重視制定競爭戰略，並隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應調整。這樣就進入了戰略成本管理階段。
戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為不同戰略選擇下如何組織成本管理。即將成本信息貫穿於戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿於企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同於價值增值，它是更廣闊的外在於企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，並由此形成價值鏈的各種戰略。
例如，邯鋼的戰略成本管理經驗。邯鋼從實際出發，制定了低成本發展戰略。並充分利用戰略管理會計的外向性、整體性等特性進行戰略規劃，通過密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，適當調整和改變自己的戰略戰術。實施有效的價值鏈分析法，實行模擬市場核算從產品在市場上被承認的價格開始，一個工序一個工序地剖析使企業成本管理深入到各基本作業層，挖掘各作業層的增值能力，對不必要的和完成質量不佳的作業進行改進或否決。重視成本動因的控制，採用總成本領先戰略，推行成本否決突出實效、落實責任。邯鋼在激烈的市場競爭中運用戰略管理成本的基本思想，制定了正確的競爭戰略，獲得並保持了競爭優勢，創造了我國冶金行業的一流佳績。
引入先進的成本管理方法和手段
在現代製造業中，間接費用的比重極大地增加了，間接費用的結構和可歸屬性也徹底發生了改變，許多費用甚至完全發生在製造過程以外，如設計生產程序費用、組織協調生產過程費用、組織訂單費用等等。加之現代製造業自動化程度日益提高，直接人工成本極大地減少。這就直接引發了作業成本法的產生。
企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
由於成本控制方法是多種多樣的，既有傳統的能過差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的範式，完全要依據企業的現實基礎，考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。
增強成本觀念，實行全員成本管理
這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 六、充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用

『肆』 開設快遞公司涉及的成本及相應降低成本的方式！具體分析 資金籌劃著塊

說實話，這個東西我是知道的，我看別人那些寫的都是抄別人的作品，都是說的好聽做起來難，如果你沒有接觸過快遞行業，勸你還是自己多去實踐下，如果自己沒實踐，光靠別人來說是不行的，有很多東西很多細節東西都是書面上無法說的清楚的，這些東西都是需要你自己來親身體驗的。或者你找一個懂得快遞行業，最好是干過快遞行業的業內人士來輔佐你，要不你這樣光靠網上給你的信息是完全靠不住的。。。

『伍』 如何控制公司快遞費用

一.避免個人來發快遞公司付錢源:公司的所有出去的快遞要指定專人發件(由此人專門與快遞公司接洽),實行對快遞公司
費用月結
結帳時須讓快遞公司出具
每一票的底聯和一份該月發貨明細表,你們得認真核對與審批.
二.控製成本減少開支:必須細分貨物
該給快遞發的必須得快遞發(如幾斤重的小物品),該給物流快運發的必須得他們發(如幾十斤到幾百斤重的零算物品),還有就是貨運公司的大貨了(幾噸重的物品)或按區域劃分.具體要看你們公司的實際情況了.若想了解更多在網上瀏覽
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『陸』 物流運輸企業成本怎麼控制

物流運輸企業成本控制分析:一、理論基礎
自80年代物流概念引入中國以來，現代物流在中國已經得到了充分、快速的發展，並取得了系列理論和實踐成果。針對於物流服務需求企業的物流外包（Outsourcing）在國際上已經成為一種普遍的物流業務操作模式，在國內也呈現了快速發展之勢。
物流外包（Outsourcing）顧名思義就是指物流服務需求企業，如生產類工業企業、大型商貿企業、批發市場和連鎖超市等的自營性物流業務轉包於專業的第三方物流企業運營，從而實現回收資金、降低成本、提升物流服務的目的。
物流外包（Outsourcing）對現代物流企業發展提供了一個契機，一個擴大業務量、提升服務水平、搶占和重新分配物流市場的大好機遇，抓住用好這一特定的歷史時機，將對企業及全國現代物流產業的發展產生深遠影響。
如何實現物流外包業務（outsourcing）的快速接受？對於現代物流企業來說，是一個換位思考的過程，是怎樣站在對方的立場上，統籌考慮，規劃合理的方案，促使對方物流業務的外包。而對於物流服務需求企業來說，有一個關鍵性現實和心理因素，即怎樣消化企業自有的物流資源，彌補物流外包（Outsourcing）成本損失問題。一個問題，兩個思考主體，對於現代物流企業，為區別對待可以姑且稱其為「退出成本」。
所以，可以說物流外包（Outsourcing）的概念是本章所討論「退出成本」的理論基礎。物流外包成本是物流服務需求企業的主動考慮因素，而「退出成本」則是物流服務提供企業為實現戰略層次上的深層合作，對物流外包成本所做的戰略規劃、方案設計和操作實行。
二、現狀分析
1、物流企業現狀分析
從中國整體物流環境看，中國現代的物流企業已進入一個高速發展的歷史時期，但也面臨著物流市場格局重新洗牌的混亂局面，可說是機遇和挑戰並存。這既有物流需求方式方向變化的原因，也有內部競爭加劇、外來壓力驟增、行業微利現象更加嚴重的現實因素。在實際運作過程中主要體現在以下方面：
⑴在企業轉化來源上，現代物流企業主要是從原運輸企業、倉儲企業、自營性企業物流部門及新生的現代物流企業轉化形成的。其中前兩種形式是還是中國現代物流企業的主流，這些企業繼承了原企業的優良資產如：品牌、專業人員、人際和社會關系、業務、網路、車輛、廠房等，有了進一步做大做強的基礎，而自營性企業物流部門則是本文所討論的「退出」主體。
⑵在體制上，除直屬於中央的少數幾個超大型物流企業外，全國的絕大多數物流企業都完成了企業改制的工作，在體制上已經具備了輕裝前進、振翅高飛的體制基礎和原始利益驅動力。
⑶在運作模式上，傳統貨運以車輛、廠房等資源為主體的運作模式正在向以信息、網路為主體的運作方向轉變。
⑷在運營方式上，正在從單純的貨物運輸向以倉庫（配送中心）為基點，向以機械化、自動化、網路化為標志的現代配送方向發展，物流的附加價值和物流服務水平不斷提升。
⑸在思想觀念上，現代物流、物流外包、高架倉庫、配送中心等現代物流概念已被廣泛接受，但思想解放、觀念更新、業務創新和提升還有一個過程。
⑹在人員結構上，能夠和擅於現代物流規劃設計、運作管理的專業人才緊缺，或說，還缺少相關經驗。
⑺在企業規模和網路建設上，多屬於中等規模企業，主從事於區域性物流市場的運作，自建或合作聯盟性網路資源較少。
⑻在業務資源上，很多缺少重大關系資源客戶（A類客戶）或與重大客戶關系不穩定，不能形成戰略聯盟，易導致企業經營波動。
所以，現代物流企業有義務、有能力、有基礎、更有必要進行「退出成本」的研究，加快自身業務量的提升和操作方式的改進。
2、物流服務需求企業現狀分析
⑴發展速度遲緩。由於在原計劃經濟體制影響下，已背上了「大而全」的發展包袱，內部成本和企業消耗過大，整體發展速度與社會經濟發展不相適應或有待於進一步提高。
⑵自營性物流收益低，難於彌補物流的成本支出。在物流收益和成本支出兩方面，有一個業務收支平衡點，而單純的依靠企業自身物流業務，難以達到實現收支平衡的量的要求。
⑶外部競爭環境形式日益復雜，企業沒有過多精力關注非核心業務的運作和管理，為回收資金、縮減成本、降低風險、提升運營效率、提高服務水平，企業也有著物流外包的內在要求。
三、困難分析
關於物流企業，對「退出成本」主動進行分解和承擔，和物流服務需求企業，對物流外包(outsourcing)成本進行消化轉換雖然順應了時代發展的需要，但在實際操作過程中也存在著一定的困難。
1、對物流企業來說，其主要挑戰和困難集中體現在以下方面：
⑴適宜的公司對新生事物的體制、專項核算口徑及考核制度的制定。
⑵潛在合作夥伴合作潛力的准確評估。
⑶潛在合作夥伴企業資質、誠信度等的衡量。
⑷「退出成本」多少的衡量。這是企業規劃設計和談判的一個關鍵點。物流企業若能藉助於自身優勢，調查和把握的好，則不僅可以較易的消化掉「退出成本」，促進談判、合作的進展，還有可能通過對「退出成本」的處理，獲取一定的利益。
⑸收益預測的不確定性。社會總體經濟形式、政策的導向、對方產品的市場變化、強力競爭者的突現等都有可能導致合作收益的波動。在此也應對自身的機會成本和退出成本進行進行評估。
⑹對業務接受、自我服務水準的不確定性。對自身是否有能力在業務接受後，達到對方要求的服務水準，並把新業務和自有業務融匯到一體，實現價值的最大增值，也需要評估和衡量。
⑺人員安置的困難。這涉及到社會穩定性的問題，甚至是合作雙方不可避免的因素。在接受過程中，若需要企業對有關人員進行安撫，應採取怎樣的有力、有利措施。
⑻投入和產出的收益比及時效問題。這也是企業經營戰略和投資安全的一個大的問題。筆者認為，在投入並合作成功後，最長2—3個季度內必須盈利，且投資收益不低於14%為好。
⑼專業人員匱乏。對「退出成本」的研究，是不能憑直覺、經驗和拍腦袋定板的，是需要對大量的基礎性數據進行處理、分析和評估；所基於的業務，無論從數量還是質量上，要求都是比較高的；對物流公司來說，憑借新的大量業務，來改變傳統、落後操作模式，整合業務資源、提升服務水平也是一個有利時機；所以它對人員要求較高。
⑽對新生事物認識和接受的准備。思想解放、觀念更新、思路創新不是只停留在口號和宣傳上，更應體現在合適的體制、機制促進，適宜的核算口徑，合理制度根進保障，有效的人才激勵和獎懲措施等。
⑾合理的價格體系（報價）。這是合作雙方智、勇、勞的一次集中具體體現，是關乎合作成敗和企業收益的根本。
⑿對部分人員的特殊對待。之所以單獨提出這一條，是因為在合作過程中將會不可避免的觸及部分關鍵人員的切身利益，勢必形成合作的阻礙因素。在中國大環境下，怎樣對該部分人員的安置，有可能成為「細節決定成敗」的不可忽視的因素。
基於以上諸多困難，物流企業對待「退出成本」往往採取漠視的態度，不敢接受，這也是不應該的。不敢接受實際上是企業本身對自己業務操作能力、把握市場能力的疑慮，是缺乏在復雜環境條件下，項目運作的經驗和能力。這通常也可以理解為，傳統物流企業已經習慣了一種簡單的業務操作模式，習慣了在低風險領域的業務重復運作，但這條路會越來越窄的。試想一下，若一個企業賴以自豪的業務合作，一夜之間失去三個，對企業將會產生怎樣的影響。這不是聳言視聽，這是可能的，因為在過去非戰略層次的合作，其基礎更多體現在較低的價格和融洽的人際關繫上，而不是一種相互依存的關系，一方企業的戰略調整或人事變動都將會對企業的經營產生較大震盪。
2、對物流需求企業來說，實現物流業務外包，也有著一定的挑戰和困難：
⑴人員退出的安置。
⑵部分人員的阻礙。物流外包的另一大優勢是，它大大降低了暗箱操作的可能，這勢必觸及部分已得利益者，並形成改革的抵觸力量。
⑶物資設備資源退出的轉移。這也涉及大企業資產保值增值問題。一般情況下，固定資產的前期帳面折舊速度，低於其實際折舊速度，這也是「退出成本」產生的主要原因和處理的主要焦點，怎樣處理這一成本虧空是企業不願面對或不願舍棄的痛。
⑷業務的連續性衡量。物流環節是實現產品的商品化價值的重要環節。在業務交接後，能否保證物流環節持續高質、保量的完成，或說物流企業能否有能力完成物流環節任務，也是企業重要評估的一項內容。
⑸自有資源退出後的預期收益核算。在企業自營物流時代，許多隱性成本企業難以核算在內，這在無形中增加了自營性物流的收益。而在物流外包後，企業在預期收益核算上，有時感覺並不太明顯，而難於放棄。
⑹將對自有Know-how的保持和與客戶的直接聯系產生一定的影響。
⑺企業傳統的「大而全」思維定勢的心理影響。
四、合作基礎和合作優勢
1、合作對企業雙方雖然都有著諸多的困難和挑戰，但物流企業與物流需求企業在深層次領域進行合作，之所以能夠成功，是因為企業雙方也有著很好的，互補性的合作基礎條件，這種條件因素是企業發展的主流。。
⑴順應了行業發展需求。物流業務外包是國際上一種通行的物流業務合作方式，其適應了市場發展的要求。而中國在原計劃經濟條件下形成的「大而全」的企業結構格局，也正處在不斷變革中，它迫切需要一種外來的力量，來促使這種變革的順利實現，所以對企業「退出成本」研究符合企業雙方利益。
⑵雙方的目標一致性。縮減企業成本，提高資產回報率，藉助外部資源，提升自有服務網路和市場佔有水平是二者共同的目的。合作為企業雙方提供了又一大基礎平台，合作是企業間雙贏的選擇。
⑶市場競爭的需求。在各行各業快速發展的今天，比較顯現的是企業間的競爭層次更高、競爭深度更廣、競爭形式更加多變、競爭趨勢更加嚴厲，這種情形下企業競爭以不在單純的是企業是否發展問題，而是在比拼發展的速度快慢問題，「快魚吃慢魚」的情形將更為普遍。
⑷企業發展的需求。市場化、信息化、網路化拉進了人與人之間、企業與企業之間的距離，過去那種故步自封的小社會格局將不復存在，代之而來的將是新一輪的區域性、全國性、全球性的社會生產大聯合，個體企業也只有融入到這種聯合中，才能實現資源共享、才能持久、才能獲得更快發展。這就象一滴水，也只有融入到大海的波濤之中，才不會干沽。
2、合作對物流企業的優勢
物流企業通過對「退出成本」的操作，賺取大的業務合作，對企業發展有著深遠的影響。
⑴通過合作，提升了業務量，擴大了市場佔有份額。
⑵通過合作，提高了自有資源利用率。
⑶通過合作，可形成穩定的戰略夥伴關系，擴大了A類客戶持有量。
⑷通過合作，便於企業網路的構建。
⑸通過合作，便於高科技、新技術在企業中的應用。
⑹通過合作，降低了單位業務的成本承擔份額，利於企業的發展和職工收益的提高。
⑺通過合作，能夠實現以未來業務收益，彌補接受「退出成本」損失。
⑻通過合作，鞏固和發展了自有Know-how,利於企業的持久發展。
3、合作對物流服務需求企業的優勢
物流企業通過成功物流業務外包，也可促進企業的快速發展：
⑴甩掉了非核心業務包袱，便於企業輕裝前進。
⑵便於企業集中精力，發展自有Know-how。
⑶縮減了企業管理成本，提高了工作效率和服務質量。
⑷可化變動成本為固定成本，易於企業管理和風險控制。
⑸回收了資金，降低和歸避了非核心業務的潛虧問題。
五、物流企業接受「退出成本」的步驟與准備
對「退出成本」的研究，對物流企業來說是一次大手筆的項目運作，需要格外慎重。
1、要按照新項目運作的要求，成立項目運作小組。
2、對自有資源分析（知己），包括對業務融合後，運作的具體要求和措施。
3、對對方進行全面評價（知彼），包括合作的前景和風險分析。
4、對退出資源的優劣、多少和轉化的難易程度進行調查、分析和評估。
5、預測潛在風險因素，提出相應的解決對策，並評估。
6、成本和收益的平衡分析。
7、對預測收益進行評價和分析
8、目標的制定和合適價格體系的提出（應保持應有底線）。
9、業務談判。
10、合同簽定和業務的試運作。
11、融入自有業務體系，正常化運作。
六、需要注意的問題
1、「退出成本」的研究，實際上也是一種思想解放、業務運作創新的過程，需要資金、政策、人員和社會關系等各方面的支撐。
2、對人員提出了更高的要求。它不但要求人員具有物流的實戰工作經驗，更要具備在復雜環境條件下，觀察市場、分析市場、把握市場、決策市場、運作市場的能力。
3、既要對業務進行定性分析，又要注重利用科學的分析方法和技術手段，對業務進行全面評價、定量分析。
4、要順應政策的引導方向，密切與上級主管部門的聯系。
5、對「退出成本」的研究，不是對公司業務「龍頭」地位的挑戰，而是一種在新的操作模式下的根本支持。
6、在條件成熟的情況下，可以以此為契機，在配送、共同配送、供應鏈運作、附加功能增值等方面尋求突破。
7、任何企業和市場都有一個成長的周期性規律，在新項目運作之初，就應預測、評估到「退出成本」等問題，防止因「退出成本」過高，而抵消企業以往贏利並背上資金占壓、資源閑置浪費和人員冗雜的包袱。這也適用於公司多元化運作方面，其步驟邁的不易過大，過大不適應市場的日益細分和專業化發展的要求，容易導致高的「退出成本」。
物流作為一種先進的組織方式和管理技術，被廣泛認為是企業在降低物資消耗、提高勞動生產效率以外的重要利潤源泉，在國民經濟和社會發展中發揮著重要作用。加快企業物流的發展，對於優化資源配置，提高經濟運行質量，降低成本增加利潤，促進企業改革發展，具有十分重要的意義。中國是WTO成員國，入世意味著中國經濟要融入世界經濟，要與國際慣例接軌，中國企業要參與國內外兩個市場競爭，需要增強現代物流的意識，積極主動採用先進的組織方式和管理技術。同時，為了改善投資環境，吸引外資、吸收投資，也迫切需要企業提供高質量的物流服務。按照英國的研究表明，各種物流費用平均占貨價總額的14.8%；而美國的研究表明，各種商品的物流費用百分比，最低佔10%，而最高可達32%；而中國的研究表明，一般商品物流成本占商品總成本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通費用占商品總成本的60%～70%，玻璃、陶瓷的運輸破損率高達20%；物流過程佔用的時間幾乎占整個生產經營流程的90%。據統計，發達國家的物流成本一般佔GDP的10%左右，而中國的物流成本在15%～30%之間。如此多的數據表明企業加強物流管理具有很現實的意義。
隨著市場競爭的日益激烈，現代企業的經營組織已越來越多顯示出新的特點；經營過程中一些獨立的生產和銷售由其他實體來承擔，地區性產品的需求量增加，客戶的個性化服務要求多，所以企業的壓力越來越大。企業需要極大程度地改進經營過程和向客戶提供產品的過程，在改善企業自身的經營機能的同時，並努力改進由提供產品到客戶服務整個過程中的各種管理行為，提高客戶的滿意度，降低總的生成成本，因此，必須把物流管理提升到核心競爭力的新高度。
但是由於我國長期實行的計劃經濟體制和受經濟發展水平的制約，我國企業對現代物流的認識和實踐，與外國企業相比還存在較大的差距。在我國企業中，采購、製造、運輸、倉儲、代理、配送、銷售等各個環節，彼此分割，造成一方面生產企業的原材料和產成品庫存過大，佔用資金較多，產品成本上升；另一方面運輸、倉儲等企業有效貨源不足，現有設施能力未能充分利用。中國企業由於深受「重商流」、「輕物流」思想的影響，對物流在企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視，沒有將物流看成優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置於附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多存在著規劃滯後、缺乏協同、信息不暢和管理分散等原因，所以致使物流響應遲緩、物流設施閑置、物流成本過高。例如在運輸方面，每個工廠都有車隊，管理分散，效率不高；在倉儲方面，庫房分散，倉儲總體管理水平低，室內倉儲總體利用率低；在包裝方面，各工廠根據自己產品特點進行包裝或使用集裝器具發送，業務分散，標准不統一。
綜上所訴，物流管理對企業的意義不能一言而譽。一個企業要想在未來的激烈的市場競爭之中佔有一席之地，就必須加強自身的物流管理能力，而每一個企業的物流管理方式都必須符合自身實際情況的要求，不能照部就搬。但總的來說有三個方面：
一、采購方面。加強與上游企業的緊密合作，有效地為上游企業創造更多的附加值；與上游企業的生產過程和供應網路的各個環節進行協調；對企業實體及資金的雙項流動進行管理；加快速度和集成化步伐，提高物流運行各個部門的工作效率，使物流管理系統得到優化。在這里我們可以借鑒沃爾瑪公司的采購方式，在沃爾瑪有一個全球采購網路，其全球采購網路就像是一個獨立的內部服務公司，在買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。只要買家提出對商品的需求，全球采購網路就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網路為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網路的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網路。然後，全球采購網路就會把這些信息提供給買家。同時全球采購網路不僅能服務好國內外的買家，還可以在供應商的選擇和建立夥伴關繫上投入。
二、運輸方面。運輸在整個物流中佔有很重要的地位，總成本占物流總成本的35％-50％左右，占商品價格的4％-10％。運輸對物流總成本的節約具有舉足輕重的作用。在我國現行的物流運輸方式中無論是自營物流，合營物流還是第三方物流，隱性成本占據了很重要的地位，這些隱性成本在物流運輸過程中主要包括以下幾個方面：返程或起程空駛：空車無貨載行駛，是不合理運輸的最嚴重形式。在實際運輸組織中，必須調運空車。但是，因調運不當貨源計劃不周，形成的空駛，是不合理運輸的表現。造成空駛的不合理運輸主要有以下幾種原因：依靠自備車送貨提貨，單程空駛的不合理運輸。由於工作失誤或計劃不周，造成貨源不實，由於車輛過分專用，無法搭運回程貨物。對流運輸：在同一線路上或平行線路上作相對方向的運送，而與對方運程的部分發生重疊交錯的運輸稱對流運輸。要避免此類成本的流失，就要先提高運輸決策的科學性，在物流運輸決策中主要體現在這幾個方面：運輸方式的選擇，運輸服務商的選擇，運輸路線的選擇，運輸計劃編制及運輸能力配備等問題。特別是運輸路線的選擇，最佳路線演算法，大多根據距離來進行，但運輸路線最短並不是最優的選擇，要考慮兩地交通便利條件，路面狀況，兩地距離和運送成本。因此，選擇期望的運輸方式時，至關重要的問題就是如何平衡運輸服務的速度和成本，計算總的成本，按照成本最低的原則選擇合適的路線和運輸方式。開展中短距離鐵路、水路與公路分流，從而加大這一區段的運輸通過能力；充分利用公路從門到門和在中途運輸中速度快且靈活機動的優勢，實現鐵路運輸服務難以達到的水平；盡量發展直達運輸。直達的優勢，尤其是在一次運輸批量和用戶一次需求量達到了一整車時表現最為突出。通過運輸問題改進運輸調運。運輸中雖然空車程運輸的事實很難改變，但對於這個的成本是可以減少的，需要對運輸進行完整的計劃來減少這種資源的浪費。同時利用車載系統對運輸工具及時的調度，最大限度的提高車輛的利用率。
三、庫存方面。各企業都期望低庫存而能滿足客戶需求的流暢生產環境，以適應當今激烈競爭微利時代。物料資金一般占企業營運資金55%~80%，而生產進度依時完成，直接影響客戶合作滿意程度。鑒此，物料庫存管理及倉儲管理掌握企業生產及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等。在國內競爭國際化、企業生存社會化、同業競爭殘酷化的今天，「客戶-企業-供應商」，已經不再是傳統意義上的三個獨立的運作單位，正如同運作管理平台正在從傳統的「ERP」躍升為「SCM」一樣，沒有合作夥伴的積極參與，企業的供應鏈系統就如同無源之水、無本之木，而庫存計劃的控制管理也同樣有賴於對「客戶-企業-供應商」三者關系的定義和策略性雙贏聯盟的形成和維系。目前比較成熟的庫存控制系統是ECR-高效客戶響應系統配合CRP-連續補貨系統。ECR的核心正在於將原本各自獨立的客戶、企業、供應商三者整合為一個策略性的聯合體，並以先進的IT資訊系統為平台，以快速滿足客戶化的服務需求為前提，形成一個從產品設計到生產製造、配送分撥乃至賣場布置、促銷策略等等，形成覆蓋整個業務流程的動態雙贏的商業生態系統。CRP是和ECR系統相伴生的運作策略，沒有ECR系統作為平台，連續補貨系統將無法運作。而資訊的共享顯然是所有流程的核心所在。
努力提高物流企業的核心競爭力,以客戶為中心展開物流。「隨需而動」是對供應鏈中所有企業的要求,尤其是第三方物流企業,要贏得更多的客戶,就必須洞悉客戶外包物流的主要原因,如降低物流成本,或強化核心業務,還是改善與提高物流服務水平與質量等。另外還要了解客戶在選擇第三方物流企業時所考慮的一些主要因素,是首先注重行業與運營經驗,或是注重品牌聲譽,抑或是注重網路覆蓋率,還是注重較低的價格等。據此制定個性化的競爭策略,可在品牌經營、科技應用、網路運作、系統管理等方面,依照現代物流的經營理念和方法,成就自己的核心競爭力,在一定區域或服務領域內形成一定優勢,從而提高企業的物流能力。

『柒』 快遞公司怎麼控製成本

一、樹立企業成本管理的系統觀念 在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。 一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、後勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析。 另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。 二、在成本管理中引入戰略成本管理思想 在現代，企業所處的經濟環境發生了很大的變化：產品的大量生產使需求達到飽和時，也出現了多樣化的趨勢，顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求；現代高科技被廣泛應用於生產領域，如生產自動化設備、機器人、電腦輔助生產等，企業製造環境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化；競爭日益激烈，面對激烈的行業競爭企業開始重視制定競爭戰略，並隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應調整。這樣就進入了戰略成本管理階段。 戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」。即將成本信息貫穿於戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿於企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同於價值增值，它是更廣闊的外在於企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，並由此形成價值鏈的各種戰略。 例如，邯鋼的戰略成本管理經驗。邯鋼從實際出發，制定了低成本發展戰略。並充分利用戰略管理會計的外向性、整體性等特性進行戰略規劃，通過密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，適當調整和改變自己的戰略戰術。實施有效的價值鏈分析法，實行「模擬市場核算」從產品在市場上被承認的價格開始，一個工序一個工序地剖析使企業成本管理深入到各基本作業層，挖掘各作業層的增值能力，對不必要的和完成質量不佳的作業進行改進或否決。重視成本動因的控制，採用「總成本領先」戰略，推行「成本否決」突出實效、落實責任。邯鋼在激烈的市場競爭中運用戰略管理成本的基本思想，制定了正確的競爭戰略，獲得並保持了競爭優勢，創造了我國冶金行業的一流佳績。 三、引入先進的成本管理方法和手段 在現代製造業中，間接費用的比重極大地增加了，間接費用的結構和可歸屬性也徹底發生了改變，許多費用甚至完全發生在製造過程以外，如設計生產程序費用、組織協調生產過程費用、組織訂單費用等等。加之現代製造業自動化程度日益提高，直接人工成本極大地減少。這就直接引發了作業成本法的產生。 四、企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法 由於成本控制方法是多種多樣的，既有傳統的能過差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的範式，完全要依據企業的現實基礎，考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。 五、增強成本觀念，實行全員成本管理 這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 六、充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用

『捌』 物流企業成本控制存在的哪些問題

我國企業物流成本控制中存在的問題
1、物流成本控制戰略意識薄弱
物流是一種特殊的服務，它以企業之間合同的形式在某一特定時間內使客戶得到專業的、綜合的物流服務的專業運作過程。此過程中成本控制尤為重要，然而在我國，絕大多數的物流企業對物流成本的意識仍然比較淡薄，物流成本控制戰略也尚未納入公司的發展戰略。如：大多數物流企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等物流活動分布在不同的部門，沒有納入同一部門將物流成本進行統一規劃和管理，更沒有從戰略角度進行成本、價值分析。
2、社會物流基礎設施落後
企業物流運營效率和質量有賴於社會物流基礎設施水平。長期以來，我國財政對物流基礎設施投資力度不足，物流基礎設施不配套，技術落後，大大低於世界先進水平；同時我國物流基礎建設布局也不合理，54%分布在東部，30%分布在中部，16%分布在西部。這些都大大影響了我國企業物流的成本控制。
3、物流企業整體水平相對落後，缺乏規模效應
物流業作為新興的復合型服務產業，經過長期的沉寂後在較短的時間內得到了迅速發展。但絕大多數企業仍處於數量擴張的粗放式經營階段，行業進入門檻低，監管分散，科技含量低下，"小、散、差、弱"的主體格局制約了行業整體競爭力的提升。靠自身累積式擴張難以快速形成綜合物流實力，缺乏規模效應，許多先進的物流系統未被真正引入和使用，因而，無法較好地降低物流成本。
4、對物流成本的計算和控制分散進行
對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。
5、物流專業人才缺乏
大部分中方物流供應商認為缺乏物流人才是他們面臨的最大挑戰。當前，我國在物流人才的教育和培養上比較緩慢，市場上符合要求的物流人才較少，而且層次較低，物流專業人才缺乏。據統計，在我國高等院校中開設物流專業和課程的僅有lO所，佔全部高校數量的1%；碩士、博士生層次教育剛剛開始。導致企業在物流成本控制中所需的中高級物流人才缺，至於提高物流成本的增加。